【正文】 們所學(xué)到的經(jīng)驗(yàn)與整個(gè)組織分享。 你可以鼓勵(lì)公司員工，以創(chuàng)新的方式來思考公司的業(yè)務(wù)、所處的產(chǎn)業(yè)、顧客等課題。而經(jīng)由對(duì)公司營(yíng)運(yùn)的所有層上提出疑問，可以不斷把改進(jìn)與創(chuàng)新注入公司文化中。戴爾一開始的做法，便是請(qǐng)教顧客： “你真正希望達(dá)成這件 事情的方式是什么？可以用其他方式代替嗎？ ”戴爾與供應(yīng)商商量：、能不能換一種做法？ “接著，戴爾會(huì)試著想出超越原來目標(biāo)的截然不同的做法。你必須經(jīng)常訓(xùn)練員工提問的能力，要他們思考：戴爾可以用什么方式改變游戲的規(guī)則？哪些做法可以讓戴爾達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，而其他人從未想到過？ 如果公司的發(fā)展史就是以非傳統(tǒng)智慧為基礎(chǔ)的成功歷程，更能激勵(lì)員工全力以赴。 要鼓勵(lì)人們更具有創(chuàng)新精神，就必須讓他們知道，失敗了也沒關(guān)系。 ”然而，所謂失敗，有各種定義。戴爾在面臨新的挑戰(zhàn)時(shí)，因?yàn)檎也坏较嚓P(guān)的經(jīng)驗(yàn)，所以無(wú)法參照前人做法。當(dāng)戴爾剛開始通過 銷售電腦時(shí)，必須從頭開始建構(gòu)操 作模式，其中包括從公司的不同部門里聚集人員來組成小組，接著以一個(gè)很簡(jiǎn)單的問題為中心進(jìn)行組織。而以現(xiàn)在的經(jīng)濟(jì)環(huán)境來看，你未來鐵定會(huì)摔得粉身碎骨。 2 “自我批判 ”的態(tài)度，已深植戴爾公司的文化中，戴爾隨時(shí)質(zhì)疑自己，隨時(shí)尋找改進(jìn)事物的方法。這些人在自己犯錯(cuò) 的時(shí)侯，必須能夠接受他人公開的反對(duì)或糾正。 戴爾盡量避免對(duì)自己的成就過度自傲。 正面迎接問題，而不否認(rèn)問題存在，也不找借口搪塞。 ”戴爾很清楚，如果自己不這么做，別人會(huì)。 ”這話意思是說： “不要試圖把不好的事情加以美化。 2 戴爾公司不允許信息緩慢到達(dá)。早上發(fā)生的事情，最遲到下午就必須作出反應(yīng)。立即溝通，以及立即解決問題，是絕對(duì)必要的。如果任何人覺得只因?yàn)樗歉笨偛?，就?yīng)該只跟其他副總裁講話，戴爾便會(huì)打壓這類想法。 等級(jí)制度不但代表速度慢，也暗喻著信息流通的阻塞；它代表著一層又一層的許可、命令及控制。戴爾如果發(fā)現(xiàn)任何異狀，便會(huì)立刻詢問任何一個(gè)可能知道事情原由的人。 當(dāng)然，重點(diǎn)不在于規(guī)避管理的責(zé)任。 2 戴爾公司大部分的員工都擁有公司股權(quán)，這是員工認(rèn)購(gòu)股權(quán)計(jì)劃、配股獎(jiǎng)金還有退休計(jì)劃的結(jié)果。不過在戴爾公司還有另外一項(xiàng)承諾。當(dāng)大家的思考行事都像個(gè)老板時(shí)，他們所感覺到的個(gè)人投資也就會(huì)更明顯表現(xiàn)在對(duì)公司的全心投入。 要讓員工以老板的思維思考，你必須提供他所能夠接受的度量方式。而戴爾所學(xué)到的評(píng)估健全度的最好方法，就是 “投資資本回報(bào)法 ”。 2 一家所有員工都是自律的 “老板 ”的公司，在理論上聽起來好像很了不起，但如果目標(biāo)不夠明確，可能會(huì)變成一片混亂。 研究明確的現(xiàn)象，以求得隱而未現(xiàn)解決方案。 不斷 提問――即使對(duì)看起來沒問題的事物也提問。 即使員工實(shí)際上尚未擁有股權(quán)，也要把所有的員工當(dāng)成老板。榮譽(yù)感一旦能與強(qiáng)烈的個(gè)人投資并存，便會(huì)產(chǎn)生神奇功效，建立起更大的責(zé)任感 . 讓你的員工擁有知識(shí)、能力及權(quán)限，可以放手去做他們最在行的事，將其帶到 “公司屬于員工 ”的最高境地。這是戴爾到目前為止的心得。公司初創(chuàng)時(shí)，這種 “直接連 結(jié) ”讓戴爾不但在眾多競(jìng)爭(zhēng)者當(dāng)中鶴立雞群，還使得戴爾有效分配資源，以提供最高科技、最新產(chǎn)品與最大價(jià)值。 這種趨勢(shì)現(xiàn)在就看得出來了。 戴爾發(fā)現(xiàn)，要抓住顧客需求及維持他們滿意度的最好方法，是建立一種互惠的對(duì)話在關(guān)系。如此一來，那些耗資千萬(wàn)、用才無(wú)數(shù)的新的創(chuàng)意，便可以在這些顧客中試銷，還能通過他們的回饋，來了解整個(gè) 運(yùn)作是不是方向正確。更重要的是，要比顧客自己更早知道他們的需求。 2 顧客們最在意的其實(shí)是戴爾征詢他們意見的誠(chéng)意。 顧客回饋還能幫助你由整個(gè)市場(chǎng)的創(chuàng)意中獲益。他們會(huì)問： “你們?yōu)槭裁床幌衲衬?公司那樣做？ ”這是很好的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。重點(diǎn)不在于你知道多少，而是能以多開放的方式和多快的速度，來學(xué)習(xí)新創(chuàng)意。 2 不過戴爾的做法遠(yuǎn)超越一般人所認(rèn)識(shí)的電子商務(wù)。 比如說，顧客可以直接與產(chǎn)品制造部門連線，了解他們訂貨的進(jìn)度如何。 戴爾在公司的網(wǎng)站上增加一種自戴爾診斷的功能，涵蓋了數(shù)百種解決問題的模式，以互動(dòng)方式引導(dǎo)顧客解決常見問題。因此，戴爾的技術(shù)人員便可投注在較高價(jià)值的工作上。 關(guān)鍵是在盡可能沒有品質(zhì)落差的前提下，縮減服務(wù)顧客需求的時(shí)間與資源。 2 你應(yīng) 該了解不同顧客的不同需求，再試著把他們的需求納入公司的策略。 在任何情況下戴爾絕不會(huì)出售顧客名單。 花費(fèi)時(shí)間親自探訪顧客實(shí)際營(yíng)運(yùn)的地點(diǎn)后所得到的概念，遠(yuǎn)勝過邀請(qǐng)他們到 “你 ”的業(yè)務(wù)范圍。 制造和產(chǎn)品發(fā)展的策略，應(yīng)該基于顧客意見而調(diào)整，這概念對(duì)戴爾而言似乎是再 清楚不過了；但對(duì)這個(gè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)的其他公司而言，看來并無(wú)太大功效。我們現(xiàn)在沒有辦法修正，但等到下次我們修正產(chǎn)品時(shí)，會(huì)試著做到這些。相反的，戴爾幾乎是立即回應(yīng)這些建議，并融入戴爾的策略當(dāng)中。這代表戴爾不再只是他們的個(gè)人電腦供應(yīng)者，戴爾成為顧客的信息工程小組的一部分。 3 戴爾當(dāng)然會(huì)犯錯(cuò)，也還真犯下不 少錯(cuò)。戴爾通常不會(huì)讓所發(fā)現(xiàn)的損失惡化為更大的問題。 戴爾也會(huì)嘗試以下的做法： 著眼于整體大局。 永遠(yuǎn)想到結(jié)果。 以學(xué)生自居。 戴爾想出 “培養(yǎng)親近關(guān)系，必獲利 ”這句話，把投資資本回報(bào)（ ROIC）這套衡量標(biāo)準(zhǔn)推用每一 零部件和每一供應(yīng)商。很顯然，如果供應(yīng)商離戴爾比較近，運(yùn)輸成本便較低。 戴爾向地區(qū)性供應(yīng)商說明： “戴爾有全球性的業(yè)務(wù)，也希望你們能成為全球性的供應(yīng)商，供貨給戴爾全世界的工廠。 ” 果然有效！有家廠商一開始在愛爾蘭和戴爾合作，后來知道戴爾要到馬來西亞建立一個(gè)制造中心，便在戴爾位于檳榔嶼的工廠旁也設(shè)立了一個(gè)工廠。戴爾最近決定要拓展得克薩斯州的業(yè)務(wù)項(xiàng)目，這家公司又在當(dāng)?shù)卦黾恿艘粋€(gè)工廠。 一旦你與全球性的供應(yīng)商合作，那么在不同國(guó)家或地區(qū)，由于對(duì)服務(wù)和品質(zhì)的期待不同所造成的不一致，就會(huì)大幅消失。 3 為了打造和供應(yīng)商的強(qiáng)勢(shì)結(jié)盟，務(wù)必做到以下幾點(diǎn)： 開發(fā) 專家的才能，加以投資。 保持單純。 維系親密的友誼，以及更緊密的供應(yīng)關(guān)系。若能保持與他們?cè)诘乩砩匣蚵?lián)絡(luò)上的緊密關(guān)系，會(huì)引導(dǎo)出更好的服務(wù)、升級(jí)的溝通、較低的成本，以及更快的問市速度。 保持明確而客觀的態(tài)度。使用具體的衡量標(biāo)準(zhǔn)，以判斷供應(yīng)商在達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)和自我評(píng)量的制衡系統(tǒng)上，表現(xiàn)如何。 3 當(dāng)了解減少存貨的重要性之后，首要之務(wù)，便是讓供應(yīng)商擺脫以往只考慮要運(yùn)送多少存貨的觀念。簡(jiǎn)單地說，焦點(diǎn)必須由 “依計(jì)劃來購(gòu)買 ”，改變?yōu)?“依（實(shí)際顧客）訂貨量來決定存貨量 ”。 關(guān)鍵在于要讓供應(yīng)商取得他需要的正確信息，幫助他們做決定。 “以信息代替存貨 ” 供應(yīng)商了解你這樣做的理由后，他們的工作得以大大簡(jiǎn)化。戴爾手邊現(xiàn)有的原料只有幾天的存貨量，有的甚至只有幾小時(shí)的存量。 但戴爾不只是注意提高存貨流通的速度而已，戴爾出向 價(jià)值鏈的下游發(fā)展，幫助供應(yīng)商提高他們的速率。 由于戴爾與顧客關(guān)系緊密，供應(yīng)商能獲知其他渠道很難取得的信息。要達(dá)成以上目標(biāo)的做法如下： 不可低估信息的價(jià)值。 反轉(zhuǎn)供需的模式。 研究開發(fā)經(jīng)費(fèi)要用得其所。 3 自從戴爾公司成為電腦產(chǎn)業(yè)里認(rèn)真爭(zhēng)取市場(chǎng)占有率的重量級(jí)戰(zhàn)士 之后，很多人都問戴爾，如何處理競(jìng)爭(zhēng)局面。 ” 3 許多公司都太在意競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的作為，因而受牽制；花太多時(shí)間在別人身后努力追趕，卻沒時(shí)間往前看。今日成功的公司――或希望能在明日致勝的公司，是那些最接近顧客需求的公司。如果要?jiǎng)?chuàng)業(yè)或經(jīng)營(yíng)，而把經(jīng)濟(jì)狀況留到最后才考慮，一定無(wú)法發(fā)展出不可或缺的顧客和產(chǎn)品策略。 了解產(chǎn)業(yè)內(nèi)的利潤(rùn)集中區(qū)，也就是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手實(shí)際賺錢的范圍，這可以開闊視野，看到新的機(jī)會(huì)。通常，在面對(duì)猛烈的攻勢(shì)時(shí)，必得大幅降低利潤(rùn)，否則無(wú)力招架。 ” 1996 年 9 月，戴爾公司以非常具 有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格，推出一系列的服務(wù)器。這項(xiàng)野心勃勃的行動(dòng)，重新建立了戴爾在服務(wù)器市場(chǎng)的地位，而戴爾現(xiàn)在已是全美第二大的服務(wù)器供應(yīng)商，占有 20％的市場(chǎng)。 事實(shí)上，戴爾七年前就曾在臺(tái)式電腦的市場(chǎng)用過這個(gè)策略。 4 對(duì)于戴爾公司的許多人員來說，戴爾關(guān)于執(zhí)行方式的領(lǐng)悟，來自于公司草創(chuàng)初期舉辦的 “顧客權(quán)益推廣會(huì)議。戴爾在會(huì)中當(dāng)場(chǎng)決定要修正任何可能影響顧客滿意度的程序。 4 強(qiáng)化自己的競(jìng)爭(zhēng)極限的方法： 想著顧客，而非顧著競(jìng)爭(zhēng) 維持一種健康程度的緊迫感和危機(jī)意識(shí) 把對(duì)手最大的長(zhǎng)處轉(zhuǎn)變?yōu)槿秉c(diǎn)。 見機(jī)行事，保持快速 當(dāng)一個(gè)獵人，而不是 獵物 4 戴爾認(rèn)為庫(kù)存價(jià)值已被信息價(jià)值取代，實(shí)體資產(chǎn)也已由智慧資產(chǎn)取而代之。 4 以下各項(xiàng)戰(zhàn)略，在很多方面造就戴爾的成功。 期待改變，并且預(yù)作計(jì)劃。 重定事情的優(yōu)先順序。 以虛擬方式整合業(yè)務(wù)。 1992 年 3 月 25 日，摩托羅拉（中國(guó)）電子有限公司在天津經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)成立，首期投資 億美元。 如今，摩托羅拉在中國(guó)進(jìn)行廣泛的商業(yè)活動(dòng)。 截止到 1997 年 4 月，摩托羅拉在中國(guó)的投資項(xiàng)目包括：在天津建立 8 英寸亞米半導(dǎo)體芯片廠，在北京成立中華總部，建立 6 家合資企業(yè)和 5 家合作項(xiàng)目，建立摩托羅拉大學(xué)培訓(xùn)中心，建立多個(gè)項(xiàng)目研究中心，轉(zhuǎn)讓一系列世界領(lǐng)先技術(shù)等。摩托羅拉公司將對(duì)人才的投資擺在比追求單純的經(jīng)濟(jì)利益更重要的位置。為此，摩托羅拉將深厚的全球公司文化融合在中國(guó)的每一項(xiàng)業(yè)務(wù)中， 致力于培養(yǎng)每一個(gè)員工。 具體來說，摩托羅拉將 “尊重個(gè)人 ”理解為：以禮待人，忠貞不渝，提倡人人有權(quán)參與，重視集體協(xié)作，鼓勵(lì)創(chuàng)新。 一、培訓(xùn)和專業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì) 公司制定了培訓(xùn)計(jì)劃，向公司中層和高層輸送管理人才，以實(shí)現(xiàn)由中國(guó)人負(fù)責(zé)公司的管理和決策，從而加速人才本土化的進(jìn)程。在幾年的時(shí)間里，摩托羅拉每年都選派 600 多名中國(guó)員工到其美國(guó)工廠去參加技術(shù)會(huì)議、工程師設(shè)計(jì)會(huì)議以及技術(shù)培訓(xùn)。 二、眾多溝通方式 1998 年 4 月，摩托羅拉（中國(guó)）電子有限公司推出了 “溝通宣傳周 ”活動(dòng)，內(nèi)容之一就是向員工介紹公司的 12 種溝通方式。 暢所欲言：保密的雙向溝通渠 道，您可以對(duì)真實(shí)的問題進(jìn)行評(píng)論、建議或投訴。 報(bào)紙及雜志：《大家》、《移動(dòng)之聲》等雜志可以使您及時(shí)了解公司的大事動(dòng)態(tài)和員工生活的豐富內(nèi)容。 三、一塊銅匾 如果參觀者來到摩托羅拉擺滿獎(jiǎng)杯獎(jiǎng)狀的 “榮譽(yù)廳 ”，就會(huì)看到一塊 “先進(jìn)黨組織 ”的銅匾，這令很多人感到 詫異。 “黨員公開、組織公開，活動(dòng)公開 ”，這里的老板對(duì)黨員活動(dòng)給予方便，給予支持，給予經(jīng)費(fèi)，真正做到肯定個(gè)人的尊嚴(yán)。經(jīng)過 10 年的艱苦創(chuàng)業(yè)，華為建立了良好的組織體系和技術(shù)網(wǎng)絡(luò)，市場(chǎng)覆蓋全國(guó)，并延伸到香港、歐洲、中亞。在發(fā)展過程中，華為一直堅(jiān)持以 “愛祖國(guó)、愛人民、愛公司 ”為主導(dǎo)的企業(yè)文化，發(fā)展民族通信產(chǎn)業(yè)，連續(xù) 3 年獲得深圳市高科技企業(yè)綜合排序第一， 1995 年獲得中國(guó)電子百?gòu)?qiáng)第 26名。 目前，華為在大容量數(shù)字交換機(jī)、商業(yè)網(wǎng)、智能網(wǎng)、用戶接入網(wǎng)、 SDH 光傳輸、無(wú)線接入、圖像多媒體通訊、寬帶通訊、高頻開關(guān)電源、監(jiān)控工程、集成電路等通信領(lǐng)域的相關(guān)技術(shù)上，形成一系列突破，研制了眾多拳頭產(chǎn)品。華為的無(wú)線通訊、智能網(wǎng)設(shè)備和 SDH 光傳輸系統(tǒng)正在大批量裝備我國(guó)的通信網(wǎng)。因?yàn)槿A為人深知，文化資源生生不息，在企業(yè)物質(zhì)資源十分有限的情況下，只有靠文化資源，靠精神和文化的力量，才能戰(zhàn)勝困難，獲得發(fā)展。華為管理層在號(hào)召員工向雷鋒、焦裕祿學(xué)習(xí)的同時(shí)，又奉行決不讓 “雷鋒 ”吃虧的原則，堅(jiān)持以物質(zhì)文明鞏固精神文明，以精神文明促進(jìn)物質(zhì)文明來形成千百個(gè) “雷鋒 ”成長(zhǎng)且源遠(yuǎn)流長(zhǎng)的政策。堅(jiān)持宏偉抱負(fù)的牽引原則、實(shí)事求是的科學(xué)原則和艱苦奮斗的工作原則，使政治文化、經(jīng)濟(jì)文化、民族文化與企業(yè)文化融為一體。這是因 為，沒有為國(guó)家的個(gè)人奉獻(xiàn)精神，就會(huì)變成自私自利的小人。同樣，沒有促成自己體面生活的物質(zhì)欲望，沒有以勞動(dòng)來實(shí)現(xiàn)欲望的理想，就會(huì)因循守舊，固步自封，進(jìn)而滋生懶惰。 三、同甘共苦，榮辱與共 團(tuán)結(jié)協(xié)作、集體奮斗是華為企業(yè)文化之魂。在工作和生活中，上下平等，不平等的部分已用工資形式體現(xiàn)了。自強(qiáng)不息，榮辱與共，勝則舉杯同慶，敗則拼死相救的團(tuán)結(jié)協(xié)作精神，在華為得到了充分體現(xiàn)。 “華為基本法 ”總結(jié)、提升了公司成功的管理經(jīng)驗(yàn)，確定華為二次創(chuàng)業(yè)的觀念、戰(zhàn)略、方針和基本政策 ，構(gòu)筑公司未來發(fā)展的宏偉架構(gòu)。 附錄《華為公司基本法》摘要 核心價(jià)值觀 追求 第一條 我們的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢(mèng)想，并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、持之以恒的艱苦追求，使我們成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)。新生知識(shí)、新生人格、新生個(gè)性，堅(jiān)持團(tuán)隊(duì)協(xié)作的集體奮斗和決不遷就有功但落后的員工， 是我們事業(yè)可持續(xù)成長(zhǎng)的內(nèi)在要求。 精神 第四條 愛祖國(guó)、愛人民、愛事業(yè)和愛生活是我們凝聚力的源泉。我們決不讓雷鋒們、焦裕祿們吃虧，奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓?bào)。 社會(huì)責(zé)任 第六條 我們以產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)，以科教興國(guó)為己任，以公司的發(fā)展為所在社區(qū)做出貢獻(xiàn)。 基本目標(biāo) 顧客 第七條 我們的目標(biāo)是以優(yōu)異的產(chǎn)品、可靠的質(zhì)量、優(yōu)越的終生效能費(fèi)用比和周到的服務(wù)滿足顧客的最高需求。 人力資本 第八條 我們強(qiáng)調(diào)人力資本不斷增值的目標(biāo)優(yōu)先于財(cái)務(wù)資本增值的目標(biāo)。不斷提高員工的精神境界和相互之間的協(xié)作技巧，以及不斷提高員工獨(dú)特且精湛的技能、專長(zhǎng)與經(jīng)驗(yàn)，是公司財(cái)務(wù)資本和其他資源增值的基礎(chǔ)。通過吸收世界各國(guó)的現(xiàn)代文明，吸收前人、同行和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的一切優(yōu)點(diǎn)，依靠有組織的創(chuàng)新