【正文】 一個團(tuán)隊(duì)之下運(yùn)作，追求相同的目標(biāo)，所以可借此讓全公司各事業(yè)單位分享最好的概念。 1 戴爾的公司文化不屑于只滿足現(xiàn)況，總是試著訓(xùn)練員工，去尋找突破性的新觀念，讓他們在公司面對大型的策略挑戰(zhàn)時，可以根據(jù)實(shí)際狀況迅即提出最佳解決方案。戴爾的網(wǎng)址就是最好的例子。這樣可以促進(jìn)公開的辯論，鼓勵理性的 “能人治理制度 ”。 ”事情遲早會出現(xiàn)，所以最好直接面對。過度僵化的等級制 度會限制信息的溝通，對誰都沒有好處。戴爾評估了員工對公司的表現(xiàn)之后，不但以現(xiàn)金獎勵，還贈送公司的股票。 聽到全公司上下熱切討論盈虧或資產(chǎn)負(fù)債表，或討論和思考公司的投資資本回報，而在決策時也會以其為標(biāo)準(zhǔn)，是很有意思的事。一旦他們真的擁有公司，他們便會開始注意整個大方向的目標(biāo)。除了爭取顧客和滿足顧客之外，你還得次又一次讓他們高興，這才能建立顧客忠誠度和持續(xù)公司發(fā)展。能與制造商有直接的對話，要比被迫向別的商家購物更能提高顧客的滿意度。通過網(wǎng)絡(luò)，戴爾提供內(nèi)部發(fā)展的種種技術(shù)支援工具，顧客要求的任何服務(wù)，都可以在特殊的電腦系統(tǒng)中取得信息。這有兩條路可行：一是建立電子信息的雙向道，另一則是與顧客面對面溝通。戴爾的顧客常在與戴爾談話時，告訴戴爾其他競爭的電腦公司的典型反應(yīng)： “謝謝你們的建議。當(dāng)戴爾犯下任何錯誤時，至少可以因?yàn)榇鳡柕念櫩头磻?yīng)比較迅速，能因快速修正而得到好處。 3 與較少供應(yīng)商建立較緊密的關(guān)系，是降低成本和更進(jìn)一步加速產(chǎn)品問市速度的絕佳辦法。接著又在戴爾在中國的工廠附近開廠。供應(yīng)商的數(shù)目愈少，代表錯誤愈少、成本愈低、困惑愈少，而一致性愈高。 這些關(guān)系的建立，是公司成功的基本要素；但要如何運(yùn)用這些關(guān)系，使其成為競爭優(yōu)勢的源頭，則又是另一樁全新的課題。 3 由于戴爾的制造量是依顧客需求而定，前置期通常在五天以內(nèi)。 與決策者直接溝通。把全副精力拿來注意競爭對手的作為，只會讓自己忽略了自己最大競爭優(yōu)勢的根源，也就是顧客。 戴爾把這種做法稱為 “和對手玩柔道。 ”在這些會議中，銷售人員成為他 們顧客的 “權(quán)益說客 ”，而這些顧客經(jīng)由與公司內(nèi)不同部門的眾多員工分享議題，與戴爾公司產(chǎn)生關(guān)連。若以這些戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，也能為你帶來網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)之中的成功。 1994 年 10 月， 1995 年 6 月，摩托羅拉（中國）電子有限公司上海分公司和廣州分公司分別成立。 ”尊重個人，肯定個人尊嚴(yán)，構(gòu)成了摩托羅拉企業(yè)文化的最主要內(nèi)容。比如： 我建議：書面形式提出您對公司各方面的改善建議，全面參與公司管理。他們自己這樣解釋：“有這么多的黨員，如果不發(fā)揮他們的作用，就是資源的浪費(fèi)！ ” 生生不息的華為文化 華為成立于 1988 年。華為不僅在經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域取得了巨大發(fā)展，而且形成了強(qiáng)有力的企業(yè)文化。隨著現(xiàn)代高科技的發(fā)展，決定了必須堅(jiān)持集體奮斗不自私的人，才能結(jié)成一個團(tuán)結(jié)的集體。 四、 “華為基本法 ” 從 1996 年初開始，公司開展了 “華為基本法 ”的起草活動。企業(yè)家精神、創(chuàng)新精神、敬業(yè)精神和團(tuán)結(jié)合作精神是我們企業(yè)文化的精髓。具有共同的價值觀和各具專長的自律的員工，是公司的人力資本 。并以此贏得行業(yè)內(nèi)普遍的贊譽(yù)和顧客長期的信賴，確立起穩(wěn)固的競爭優(yōu)勢。 技術(shù) 第三條 廣泛吸收世界電子信息領(lǐng)域的最新科研成果，虛心向國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)，獨(dú)立自主和創(chuàng)造性地發(fā)展自己的核心技術(shù)和產(chǎn)品系列，用我們卓越的技術(shù)和產(chǎn)品自立于世界通信列強(qiáng)之林。華為無人享受特權(quán)，大家同甘共苦，人人平等，集體奮斗，任何個人的利益都必須服從集體的利益，將個人努力融入集體奮斗之中。 二、雙重利益驅(qū)動 華為人堅(jiān)持為祖國昌盛、為民族振興、為家庭幸福而努力奮斗的雙重利益驅(qū)動原則。 1996 年交換機(jī)產(chǎn)量達(dá)到 250 萬線， 1997 年達(dá) 400 萬線（含出口）。有人問：不是外資企業(yè)嗎？怎么還允許黨組織存在？黨員活動受不受限制？外國老板怎樣看中共黨員？事實(shí)上，在摩托羅拉。 除內(nèi)部教育和培訓(xùn)外，摩托羅拉還支持、組織員工參加全國經(jīng)濟(jì)統(tǒng)計專業(yè)職稱技術(shù)資格考試、職稱外語考試、質(zhì)量認(rèn)證培訓(xùn)等。尊重個人是摩托羅拉在全球所提倡的處世信念。 摘自《管理案例博士評點(diǎn)》 代凱軍編著 中華工商聯(lián)合出版社 摩托羅拉： “ 肯定個人尊嚴(yán) ” 作為世界上最大的通 信、電子業(yè)跨國公司，摩托羅拉在中國改革開放之初就通過銷售產(chǎn)品（無線對講系統(tǒng)、蜂窩電話系統(tǒng)等）方式進(jìn)入中國市場。任何一家小公司，都可以備有個人電腦，連上網(wǎng)絡(luò)，因而具備如同大企業(yè)一般的營運(yùn)工具。 4 其他人以為是缺點(diǎn)的地方，往往是利潤所在。先想出哪一個對手擁有高市場占有率、而且在市場某特定區(qū)塊獲利極高；再想想，如何把對手這項(xiàng)優(yōu)勢當(dāng)作弱點(diǎn)。對此問題，簡單的答案是： “當(dāng)你只擁有個位數(shù)的市場占有率，而競爭對象都是大哥級的人物時，你只能盡量做到與眾不同，否則就任人宰割。 但如果你與供應(yīng)商成為科技合作伙伴，對他們的設(shè)計提供有意義的意見，你們便能建立強(qiáng)而有力的關(guān)系。要做到這點(diǎn)，必須與供應(yīng)商無私地分享你公司的策略與目標(biāo)。在合作關(guān)系中，必須訂出公司的品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)和瑕疵容忍度，明確且舉細(xì)靡遺，并且貫 徹執(zhí)行。公司應(yīng)該想辦法為顧客和股東創(chuàng)造最大價值，至于其他部分，就去找杰出的合作對象，由他們來負(fù)責(zé)。但要做到這樣，你們必須能發(fā)展出足以服務(wù)全球戴爾公司 的產(chǎn)能。 更要扮演顧問的角色。 3 理論上，一些很棒的創(chuàng)意，但并不值得去追求，因?yàn)轭櫩筒桓信d趣。你可以體會到他們每天在營運(yùn)上所遭遇的問題和挑戰(zhàn)，也能進(jìn)一步了解他們在服務(wù)他們自己的顧客時，你的產(chǎn)品能造成什么樣的影響。在銷售與技術(shù)支援這兩方面，每五次網(wǎng)上服務(wù)可抵一次電話服務(wù)，每少通一次電話戴爾平均節(jié)省八美元。與顧客建立直接關(guān)系后，除非你對他們的意見充耳不聞，否則你一定可以得到市場上的最佳信息。 怎么做才能提早知道顧客的需求呢？ 想得到答案，你只需要開口問就行了。 把重點(diǎn)放速度與服務(wù)的完整顧客體驗(yàn)，是企業(yè)競爭的下一道戰(zhàn)線。 與所有人溝通組織目標(biāo)。戴爾公司每個員工的獎勵和獎金制度，都與企業(yè)的健全息息相關(guān) 。相反的，直接的連結(jié)有助于提供更多知識，以便能以更快的速度，進(jìn)一步了解在營運(yùn)實(shí)際發(fā)生的狀況 。 戴爾在開放的企業(yè)文化中，大家可以盡情采取直接的渠道，得到所需的信息，電子郵件穿梭在傳統(tǒng)的 “等級 ”路線中的情況，在整個組織中隨處可見。 戴爾的口頭禪之一是： “不要粉飾太平。戴爾試著由上至下建立起這樣的行為模式，聘用具有開放觀念的人員，并且把他們培育為領(lǐng)導(dǎo)者。 戴爾的事業(yè)本來就充滿了創(chuàng)新與實(shí)驗(yàn)，因?yàn)榇鳡査鶉L試的許多事是前所未見的事物。 要怎么教導(dǎo)別人，讓他們更具創(chuàng)新能力呢？一個很好的方法是，要求他們以整體的概念來處理問題。經(jīng)由提出問題，可以開戶創(chuàng)意的新大門，最終便有助于提升公司競爭力。由于做了細(xì)分，戴爾得以確定公司最優(yōu)秀的人才不會驕縱自滿或無聊怠惰，與他們建立一份更長久，而戴爾也希望是更充實(shí)的關(guān)系。 工作細(xì)分化，完 全與傳統(tǒng)做法背道而馳，但其邏輯絕對合理：戴爾希望優(yōu)秀人才能茁壯成長，協(xié)助公司繼續(xù)興盛。 以特定方式劃分出不同的事業(yè)體、產(chǎn)品組織或功能性組織，讓新細(xì)分出來的結(jié)構(gòu)更易于管理，更能把重心放在商業(yè)契機(jī)上。 如何找到確實(shí)可以成為明日領(lǐng)導(dǎo)者的人才呢？戴爾公司找的是具備學(xué)習(xí)者的質(zhì)疑本質(zhì)，并且隨時愿意學(xué)習(xí)新事物的人。經(jīng)理人員必須一起督促他們所共同管理的員工，也要分?jǐn)傋詈蟮谋憩F(xiàn)結(jié)果，即使在技術(shù)上那是屬于他人的職責(zé)。 規(guī)模大、成長快的公司，很顯然不能采用傳統(tǒng)的功能性結(jié)構(gòu)來分工，也不能完全采取分散型的管理模式。 事情平順時，沒有人會思考：是什么方式讓戴爾成功的？為什么會成功？而想要整理出成功事件的因果關(guān)系，比分析出失敗 的原因來得困難。戴爾覺得，在發(fā)展過 程的那個階段，戴爾比較需要的是一個成長策略，而非一個擴(kuò)大利潤的策略。 在一次電腦展中，戴爾領(lǐng)悟到產(chǎn)品功能和上市時間的重要性。 ——戴爾 塑造出戴爾公司文化的一以貫之的要素，許多都是在初期形成的。微軟公司不斷進(jìn)行 漸進(jìn)的產(chǎn)品革新，并不時有重大突破，在公司內(nèi)部形成了一種不斷的新陳代謝的機(jī)制，使競爭對手很少有機(jī)會能對微軟構(gòu)成威脅。他雄厚的技術(shù)知識存量和高度敏銳的戰(zhàn)略眼光以及在他周圍匯集的一大批精明的軟件開發(fā)和經(jīng)營人才，使 自己及其公司矗立于這個迅速發(fā)展的行業(yè)的最前沿。 一、比爾但微軟始終保持著公司早期結(jié)構(gòu)松散、反官僚主義微型小組文化等特性的基本部分，從而與顧客更接近，更了解市場的需要。 1977 年在日本推 BASIC。全國各大重點(diǎn)院校累計為中興輸送了10000 多名高素質(zhì)人才，同時中興也向社會輸送了一大批人才，有出國深造的，有自己創(chuàng)業(yè)的，也有在公司末尾淘汰但換個環(huán)境又成為其他公司骨干的，等等，許多員工離開中興時都是留著眼淚道別，因?yàn)樗械皆谥信d收獲的無法用語言來表達(dá)。 企業(yè)社會美譽(yù)度是員工得到的文化待遇。我認(rèn)為，最重要的是如何確立企業(yè)的價值體系和分配機(jī)制，這也是企業(yè)文化的核心 問題。中國有一句古話 “生于憂患、死于安樂 ”，保持健康的危機(jī)感是中興不斷追求更好的一個前提。 LearningOrganization(學(xué)習(xí)性組織 )，這是一個新的管理理念和手法，企業(yè)的生存需要吸收信息，消化信息，反過來指導(dǎo)行動。為此，企業(yè)需要員工的責(zé)任心和信心。要做到這點(diǎn)，企業(yè)只能提供顧客想要的產(chǎn)品或服務(wù)，出顧客愿出的價錢，而且要保證目標(biāo)顧客明白企業(yè)所提供服務(wù) 的好處所在。企業(yè)成功的關(guān)鍵是客戶，客戶決定一切。為此，我們?yōu)閱T工的職業(yè)生涯的發(fā)展設(shè)計了三條跑道，員工可以根據(jù)自己的擅長選擇管理、業(yè)務(wù)和 技術(shù)三條線來實(shí)現(xiàn)自己的職業(yè)發(fā)展，在中興并非當(dāng)官才是成功人士，有成就的業(yè)務(wù)和技術(shù)骨干可以和總裁一樣的待遇，這也是留住人才的最為重要的激勵機(jī)制。好的企業(yè)文化能調(diào)動員工最大的能量、擔(dān)起的責(zé)任。眾所周知，近期美國各大企業(yè)紛紛爆出財務(wù)丑聞，在國內(nèi)也同樣存在財務(wù)報表的虛假利潤，上市公司造假圈錢令廣大股民深惡痛 絕，誠信危機(jī)在拷問企業(yè)出路何在？綜觀通信業(yè)也是如此，國外電信業(yè)巨頭紛紛出現(xiàn)巨額虧損，他們要技術(shù)有技術(shù)，要專利有專利，為什么業(yè)績還如此下滑？答案是兩個字：私利。中興文化之所以制勝，主要源于獨(dú)特的經(jīng)營理念和管理方式。 我們強(qiáng)調(diào) “互相尊重，忠于中興事業(yè) ”，不是一種對企業(yè)目標(biāo)的盲從，我們的事業(yè)首要的是強(qiáng)調(diào) “振興民族通信產(chǎn)業(yè)是中興人為之共同奮斗的事業(yè) ”，企業(yè)在自我發(fā)展自我積累的同時，要為國家和所在社區(qū)做出應(yīng)有貢獻(xiàn)，僅 2020 年，中興通訊向國家和深圳市上繳稅收就達(dá) 13 億元，這是企業(yè)作出的直接貢獻(xiàn)，間接的貢獻(xiàn)則更多，比如中興員工強(qiáng)大的住房購買力直接拉動各個區(qū)域的地產(chǎn)經(jīng)濟(jì)，消費(fèi)實(shí)力直接刺激當(dāng)?shù)氐南M(fèi)指數(shù)強(qiáng)勁增長，在南京地區(qū)，我們企業(yè)不在當(dāng)?shù)厣侠U稅收，但中興通訊幾千名研發(fā)人員 形成了一個特殊消費(fèi)群體，當(dāng)?shù)刈鲞^一個統(tǒng)計，發(fā)現(xiàn)大宗購物以中興員工為主體。另一方面，企業(yè)文化不斷完善深化。象發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)標(biāo) 志、員工行為等都包括在其中，但所屬的層面不同。 17 年創(chuàng)業(yè)奮斗，中興通訊大膽改革，創(chuàng)造出 “國有控股，授權(quán)民營經(jīng)營 ”為核心內(nèi)容的混合所有制模式，被深圳市委市政府贊譽(yù)為 “深圳國有企業(yè)改革的一面旗幟 ”。他們也看到，公司人員是怎樣對待顧客的，也親耳聽到顧客對市場代表、系統(tǒng)工程師及服務(wù)人員的贊美。不論此 “原則 ”的內(nèi)容是什么，它永遠(yuǎn)是指引公司航行的明燈。沃森說： “對任何一個公司而言，若要生存并獲得成功的話，必須有一套健全的原則，可供全體員工遵循，但最重要的是大家要對此原則產(chǎn)生信心。公司設(shè)立 一些滿足工作要求的指數(shù)，定期抽樣檢查市場以設(shè)立服務(wù)的品質(zhì)。 IBM 公司還要求任何一個IBM 新零件，一定要比原先換下來的好，而且也要比市場上同級產(chǎn)品好。 IBM 公司的管理人員對公司里任何員工都必須尊重，同時也希望每一位員工 尊重顧客，即使對待同行競爭對象也應(yīng)同等對待，公司的行為準(zhǔn)則規(guī)定，任何一位 IBM 的員工都不可誹謗或貶抑競爭對手。有 5000 名員工接受再培訓(xùn)后從事銷售工作、設(shè)備維修、外勤行政工作與企劃工作。 自從 IBM 公司創(chuàng)業(yè)以來，公司就有一套完備的人事運(yùn)用傳統(tǒng)，直到今天依然不變。分公司永保小型編制，公司一直很成功地把握一個主管管轄十二個員工的效率。全體員工都知道，不僅是公司的成功，即使是個人的成功，也一樣都是取決于員工對沃森原則的遵循。 IBM 公司對公司的 “規(guī)章 ”、 “原則 ”或 “哲學(xué) ”并無專利權(quán)。沃森在 1914 年創(chuàng)辦 IBM 公司時設(shè)立過 “行為準(zhǔn)則 ”。這些原則和信念似乎很簡單，很平常，但正是這些簡單、平常的原則和信念構(gòu)成 IBM 特有的企業(yè)文化。 老漢森的信條在其兒子時代更加發(fā)揚(yáng)光大，小托馬斯在企業(yè)運(yùn)營中，任何處于主管職位的人必須徹底明白 “公司原則 ”。 畢竟在歷史上許多文化與宗教戒律上，也一再呼吁尊重個人的權(quán)利與 尊嚴(yán)。在 IBM 公司里沒有自動晉升與調(diào)薪這回事。在將近 50 年的時間里，沒有任何一位正規(guī)聘用的員工因?yàn)椴脝T而失去 1 小時的工 作。好讓他們回到家中，回想一下他們做了哪些有價值的事。沃森所謂要使 IBM 的服務(wù)成為全球第一，不僅是在他自己的公司，而且要使每一個銷售 IBM 產(chǎn)品的公司也遵循這一原則。每年，每一位 IBM 的經(jīng)理要接受 40 個小時的訓(xùn)練課程，而后回到公司內(nèi)教導(dǎo)員工。它所創(chuàng)造出來的氣氛，可以培養(yǎng)出優(yōu)異的人才。有時公司的名稱也變更。 ”談公司的信念與價值觀不能僅是空談而已，至于