【正文】 話求援轉(zhuǎn)為在網(wǎng)上求助。 沒有人能獨(dú)占所有的好創(chuàng)意，因此，學(xué)習(xí)與執(zhí)行創(chuàng)意的速度便是關(guān)鍵。 2 針對顧客需求來設(shè)計(jì)產(chǎn)品或服務(wù)方式，不只是找到顧客要什么，也不只是提供合理價(jià)格與高性能產(chǎn)品而已。 2 戴爾公司最著名的一點(diǎn)，就是與顧客的親密關(guān)系。 如果失敗可以創(chuàng)造學(xué)習(xí)的機(jī)會，就要樂于接受。戴爾很驚訝為什么大部分提供股份給員工的公司，沒有看出這一項(xiàng)重點(diǎn)。反之亦然，任何員工有問題時(shí)，也會知道公司希望他能把問題提出來，通過電子郵件或在會議中提出都可以。戴爾必須一年 365 天、一天 24 小時(shí)具備最高的競爭性，否則就會失去主意。戴爾試著用這種斬釘截鐵的態(tài)度去面對所有錯(cuò)誤，坦白承認(rèn)： “戴爾遇到問題了，必須進(jìn)行修正。光為了要保持競爭性，就必須不斷質(zhì)疑目前的所有作為。許多公司說自己樂于見到創(chuàng)新的做法，也期待見到創(chuàng)新，但同時(shí)也告訴員工： “只要?jiǎng)e搞砸就行了。以不同的觀點(diǎn)來處理問題、反應(yīng)或機(jī)會，便可以創(chuàng)造出許多新的機(jī)會，得到新的理解或?qū)W習(xí)。不過數(shù)據(jù)不會從天而降，你必須主動搜集。 其實(shí)，細(xì)分化最大的好處是能為員 工創(chuàng)造新的機(jī)會。這樣做，可以不斷增加組織性的調(diào)整；而組織性的改變是一點(diǎn)一點(diǎn)進(jìn)行，不是驟然在某一天就完成的。 一個(gè)讓員工愈來愈難以成功的公司結(jié)構(gòu)，完全沒有必要固守。 ”沒有人希望自己漏掉信息，對不 對？ 1 人人各司其職，對結(jié)果負(fù)責(zé)，重視事實(shí)與數(shù)據(jù)。但事實(shí)上，這種雙主管制在戴爾公司成效極高。隨著戴爾的長大，漸漸難以一個(gè)整合的團(tuán)隊(duì)方式來運(yùn)作，不但沒辦法以一致的步伐前進(jìn)，各功能性的部門反倒像戰(zhàn)國諸侯般四分五裂了。壯大成熟的戴爾公司，成為一家非常重視數(shù)據(jù)和損益表的公司，而數(shù)據(jù)和損益表，可說是戴爾進(jìn)行所有事情的核心。 和競爭對手比較起來， 5%的獲利其實(shí)偏低。所以戴爾聘用了曾經(jīng)對大企業(yè)進(jìn)行銷售的銷售人員，其他的銷售人員則專門負(fù)責(zé)銷售給聯(lián)邦政府、州政府、教育機(jī)構(gòu)、小公司或一般消費(fèi)者。建立學(xué)習(xí)型組織，使公司整體結(jié)合得更加緊密，效率更高地向未來進(jìn)軍。 三、始終如一的創(chuàng)新精神 知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代的核心工作內(nèi)容就是創(chuàng)新，創(chuàng)新精神應(yīng)是知識型企業(yè)文化的精髓。蓋茨被其員工形容為一個(gè)幻想家，是一個(gè)不斷積蓄力量和瘋狂追求成功的人。 微軟公司令人吃驚的成長速度，引起世人的廣泛關(guān)注。沒有哪一個(gè)與計(jì)算機(jī)或信息技術(shù)有關(guān)的行業(yè)和用戶不受到微軟及其產(chǎn)品的影響。蓋茨合伙創(chuàng)建微軟公司。 企業(yè)的經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)積累是寶貴的個(gè)人競爭資本。有的企業(yè)雖然給骨干員工以極其豐厚的工資待遇，但是他們并不滿意，反而愿意到別的工資、福利相對低的單位去，這就是因?yàn)楹笳哂辛己玫奈幕諊瑓f(xié)和的人際關(guān)系，良好的企業(yè)形象，有思想有魅力的企業(yè)家。而個(gè)人財(cái)富過大可能產(chǎn)生副作用，激勵(lì)過度卻可能讓人不思進(jìn)取。 員工的態(tài)度是企業(yè)文化的一方面。 知識經(jīng)濟(jì)下企業(yè)的競爭，不僅僅是產(chǎn)品、技術(shù)的競爭，更是人才的競爭，實(shí)質(zhì)上是學(xué)習(xí)能力的競爭 。它們不僅時(shí)刻檢查自己目前的業(yè)績水平，尋求各種方式迅速提高業(yè)績，而且測控各項(xiàng)重要的健康標(biāo)準(zhǔn)。一般來講，顧客可以自主選擇供應(yīng)商。 顧客文化：顧客之上 ，始終如一地為顧客的成功而努力。企業(yè)應(yīng)接受一種觀點(diǎn)：管理只是一個(gè)職位，因此不應(yīng)成為獎(jiǎng)勵(lì)的一種。企業(yè)成員之間的尊重和信任。 誠信的第一個(gè)概念。沒有一套較成功的文化的企業(yè)，生命力是有限的。 ４．從事與公司有商 業(yè)競爭的行為。企業(yè)文化作為一種組織系統(tǒng)，它具有自我內(nèi)聚、自我改造、自我調(diào)控、自我完善、自我延續(xù)等獨(dú)特的功能。其實(shí) 19 世紀(jì)工業(yè)化以來一直存在著企業(yè)文化，只是沒有提 “文化 ”這個(gè)概念而已。經(jīng)過 17 年的發(fā)展，中興通訊這個(gè)靠 300 萬元起家的小公司，已經(jīng)在國內(nèi)重點(diǎn)城市和美國、韓國設(shè)有 12 個(gè)全資科研機(jī)構(gòu)，承擔(dān)中國第三代移動通信（ C3G）等多個(gè)國家 863 項(xiàng)目，并分別與美國德州儀器、摩托羅拉、清華大學(xué)、北京郵電大學(xué)、電子科技大學(xué)等成立聯(lián)合實(shí)驗(yàn)室，在全球 40 多個(gè)國家建立有分支機(jī)構(gòu)，中興從最初南下的 5 個(gè)人創(chuàng)業(yè)到今天擁有 13000 名員工，其中 85%具有大學(xué)本科以上學(xué)歷，研究生有 3000 多人。他們知道， IBM準(zhǔn)則 “必須尊重個(gè)人 ”的真諦如何。你不是往前進(jìn)，就是往后退，不可能在原處不動。這種態(tài)度令人振奮。最優(yōu)異的顧客服務(wù)是能使他再來惠顧才算成功。此外， IBM 的專家們隨時(shí)在電話旁等著提供服務(wù)或解決軟件方面的問題，而且電話是由公司付帳。如果一有空缺就由外界找人來擔(dān)任，那么對那些有干勁的員工是一種打擊，而且深受挫折、意志消沉。而后調(diào)整新工作。每位員工以他對公司所貢獻(xiàn)的成績來核定薪水，絕非以資歷而論。 沃森家族都知道，公司最重要的資產(chǎn)不是金錢或其他東西，而是員工，自從 IBM 公司創(chuàng)立以來，就一直推行此行動。如果 IBM 公司的主管人員不能在其言行中身體力行，那么這一堆信念都成了空口說白話。 必須追求優(yōu)異的工作表現(xiàn)。許多人不易理解，為何像 IBM 這么龐大的公司會具有人性化的性格，但正是這些人性化的性格，才造成 IBM 不可思議的成就。若要了解此一企業(yè)，你必須要了解它的經(jīng)營觀念。 必須盡可能給予顧客最好的服務(wù)。IBM 公司在會議中、內(nèi)部刊物中、備忘錄中、集會中所規(guī)定的事項(xiàng)，或在私人談話中都可 以發(fā)現(xiàn) “公司哲學(xué) ”貫徹在其中。當(dāng)然 IBM 并不是惟一呼吁尊重個(gè)人權(quán)利與尊嚴(yán)的公司，但卻沒有幾家公司能做得徹底。一位新進(jìn)入公司的市場代表有可能拿的薪水比一位在公司工作多年的員工要高。也許IBM 成功的安排方式是再培訓(xùn)。 IBM公司晉升時(shí)永遠(yuǎn)在自己公司員工中挑選。 為了讓顧客感覺自己是多么重要，無論顧客有任何問題，一定在 24 小時(shí)之內(nèi)解決，如果不能立即解決，也會給予一個(gè)圓滿的答復(fù)，如果顧客打電話要求服務(wù)，通常都會在一個(gè)小時(shí)之內(nèi)就會派人去服務(wù)。經(jīng)營任何企業(yè)，一定要有老顧客的反復(fù)惠顧才能使企業(yè)成長，一定要設(shè)法抓住每一位顧客。每個(gè)人都認(rèn)為任何有可能做到的事，都能做得到。在科技高度進(jìn)步的今日，社會形態(tài)與環(huán)境變化很快，倘若營銷計(jì)劃不能隨機(jī)應(yīng)變，可能會毀 滅整個(gè)公司。 IBM 的新進(jìn)銷售學(xué)員無論在辦公室或外出接洽業(yè)務(wù)，都能遵守公司的準(zhǔn)則。 自 1985 年中興通訊成立以來，公司即面臨著客戶需求日益增長、市場變化多端的狀況，中興人不斷利用先進(jìn) 技術(shù)、優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和系統(tǒng)解決方案以滿足并努力超出客戶的要求。 企業(yè)文化的概念是 80 年代以后才提出的。資金的多少、技術(shù)的高低、優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、完善的服務(wù)、精明的決策，往往依托于企業(yè)深厚的文化底蘊(yùn)。 ３．泄露公司商業(yè)機(jī)密。 二、中興文化，中興通訊穩(wěn)健持續(xù)發(fā)展的驅(qū)動力 隨著經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的加快，越來越多的企業(yè)開始認(rèn)識到企業(yè)文化的重要，一個(gè)企業(yè)的動力及凝聚力都來自于企業(yè)的文化，技術(shù)只是一個(gè)平臺。 限于時(shí)間關(guān)系，我對中興文化的特色做一個(gè)簡要概述： 誠信文化：誠信是中興通訊的立身之本，中興人行動的第一準(zhǔn)則。 誠信的第二個(gè)概念。在中國，曾經(jīng)獎(jiǎng)勵(lì)的唯一辦法就是提升，而事實(shí)上是不合理的。這一點(diǎn)也集中反映在我們制定的分配原則上，企業(yè)收益，先分配給員工和投資者，然后是國家和企業(yè)。同顧客做有利可圖的生意，是成功企業(yè)發(fā)展的推動力。所有員工都了解和支持企業(yè)目標(biāo)，總能生產(chǎn)出顧客愿意掏錢買的產(chǎn)品或服務(wù)。 學(xué)習(xí)是一種美德，學(xué)習(xí)先進(jìn)企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，以開放的心態(tài)對待一切批評； 挑戰(zhàn)變革，敢于突破常規(guī)，力圖改變大大小小的游戲規(guī)則，把變革甚至危機(jī)轉(zhuǎn)為機(jī)會； 激勵(lì)創(chuàng)新，不斷尋找一切好的設(shè)想，不管它來自何處。簡明的信息流傳得更快，精巧的設(shè)計(jì)更易打入市場，而扁平的組織則利于更快地決策。因?yàn)閱T工隨時(shí)都可能在企業(yè)中成長而薪酬不可能緊緊相隨，沒有人會總是對自己的薪酬感到滿意。但并不 是所有的人都是追求最大的工資、福利的回報(bào)。中興公司員工在深圳買房，大多地產(chǎn)商都自發(fā)給予幾個(gè)百分點(diǎn)的折扣，事實(shí)上，公司從未出面去協(xié)調(diào)，為什么愿意給折扣？因?yàn)橹信d人的購買力影響大，市場調(diào)節(jié)本身起了主導(dǎo)作用。艾倫和比爾這些軟件在操作系統(tǒng)上運(yùn)行，使用戶能在計(jì)算機(jī)上執(zhí)行特定的任務(wù)。但微軟正是在克服弱點(diǎn)和發(fā)揮優(yōu)勢的過程中不斷向前發(fā)展。比爾這種團(tuán)隊(duì)文化為員工提供了有趣的不斷變化的工作及大量學(xué)習(xí)和決策機(jī)會。微軟在充分衡量產(chǎn)品開發(fā)過程的各要素之后，極力在進(jìn)行更有效的管理和避免過度官僚化之間尋求一種新平衡 ；以更徹底地分析與客戶的聯(lián)系，視客戶的支持為自己進(jìn)步的依據(jù)；系統(tǒng)地從過去和當(dāng)前的研究項(xiàng)目與產(chǎn)品中學(xué)習(xí)，不斷地進(jìn)行自我批評、自我否定；通過電子郵件建立廣泛的聯(lián)系和信任，蓋茨及其他經(jīng)理人員極力主張人們保持密切聯(lián)系，加強(qiáng)互動式學(xué)習(xí)，實(shí)現(xiàn)資源共享；通過建立共享制影響公司文化的發(fā)展戰(zhàn)略，促進(jìn)公司組織發(fā)生著變化，保持充分的活力。 把產(chǎn)品賣給大企 業(yè)與賣給一般消費(fèi)者，是截然不同的事。不但要盡早傾聽他們的意見，而且要仔細(xì)聽。要求每個(gè)營業(yè)單位都提出詳細(xì)的損益表后，戴爾才明白，事實(shí)和數(shù)據(jù)在管理復(fù)雜業(yè)務(wù)方面具有非凡的價(jià)值。但戴爾這個(gè)功能性的組織，其成長已經(jīng)遠(yuǎn)超過先 前自設(shè)的功能范圍，而各項(xiàng)功能已經(jīng)自行其事了。 常有人說， “一軍不容二帥 ”，或 “矩陣式管理法行不通 ”。 1 大家會問戴爾： “你怎么讓你的員工愿意用電子郵件？ ”戴爾回答： “很簡單，你只要問他們有沒有收到你用電子郵件傳過去的通知就行了。 1 當(dāng)事業(yè)突飛猛進(jìn)時(shí)，許多新的工作會衍生附加責(zé)任， 而變得過于龐大與復(fù)雜，連最有事業(yè)心、最辛勤的人都不得不犧牲個(gè)人發(fā)展，要精疲力竭才處理得完工作。 有一個(gè)做法能有效克服員工的憂慮，那就是不但要計(jì)劃未來的組織結(jié)構(gòu)，也必須與整個(gè)組織溝通 “未來的狀況 ”。就一個(gè)制衡系統(tǒng)的功能而言，細(xì)分化是一種非常實(shí)際的做法。信息是任何競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。 你可以鼓勵(lì)公司員工，以創(chuàng)新的方式來思考公司的業(yè)務(wù)、所處的產(chǎn)業(yè)、顧客等課題。 要鼓勵(lì)人們更具有創(chuàng)新精神，就必須讓他們知道，失敗了也沒關(guān)系。而以現(xiàn)在的經(jīng)濟(jì)環(huán)境來看，你未來鐵定會摔得粉身碎骨。 正面迎接問題，而不否認(rèn)問題存在，也不找借口搪塞。早上發(fā)生的事情，最遲到下午就必須作出反應(yīng)。戴爾如果發(fā)現(xiàn)任何異狀，便會立刻詢問任何一個(gè)可能知道事情原由的人。當(dāng)大家的思考行事都像個(gè)老板時(shí)，他們所感覺到的個(gè)人投資也就會更明顯表現(xiàn)在對公司的全心投入。 研究明確的現(xiàn)象，以求得隱而未現(xiàn)解決方案。這是戴爾到目前為止的心得。如此一來，那些耗資千萬、用才無數(shù)的新的創(chuàng)意，便可以在這些顧客中試銷，還能通過他們的回饋，來了解整個(gè) 運(yùn)作是不是方向正確。他們會問： “你們?yōu)槭裁床幌衲衬?公司那樣做？ ”這是很好的學(xué)習(xí)機(jī)會。 戴爾在公司的網(wǎng)站上增加一種自戴爾診斷的功能，涵蓋了數(shù)百種解決問題的模式，以互動方式引導(dǎo)顧客解決常見問題。 在任何情況下戴爾絕不會出售顧客名單。相反的，戴爾幾乎是立即回應(yīng)這些建議，并融入戴爾的策略當(dāng)中。 戴爾也會嘗試以下的做法： 著眼于整體大局。很顯然，如果供應(yīng)商離戴爾比較近，運(yùn)輸成本便較低。 一旦你與全球性的供應(yīng)商合作，那么在不同國家或地區(qū)，由于對服務(wù)和品質(zhì)的期待不同所造成的不一致，就會大幅消失。若能保持與他們在地理上或聯(lián)絡(luò)上的緊密關(guān)系，會引導(dǎo)出更好的服務(wù)、升級的溝通、較低的成本，以及更快的問市速度。簡單地說，焦點(diǎn)必須由 “依計(jì)劃來購買 ”，改變?yōu)?“依（實(shí)際顧客）訂貨量來決定存貨量 ”。 但戴爾不只是注意提高存貨流通的速度而已，戴爾出向 價(jià)值鏈的下游發(fā)展，幫助供應(yīng)商提高他們的速率。 研究開發(fā)經(jīng)費(fèi)要用得其所。如果要?jiǎng)?chuàng)業(yè)或經(jīng)營，而把經(jīng)濟(jì)狀況留到最后才考慮，一定無法發(fā)展出不可或缺的顧客和產(chǎn)品策略。這項(xiàng)野心勃勃的行動，重新建立了戴爾在服務(wù)器市場的地位，而戴爾現(xiàn)在已是全美第二大的服務(wù)器供應(yīng)商，占有 20％的市場。 4 強(qiáng)化自己的競爭極限的方法： 想著顧客，而非顧著競爭 維持一種健康程度的緊迫感和危機(jī)意識 把對手最大的長處轉(zhuǎn)變?yōu)槿秉c(diǎn)。 重定事情的優(yōu)先順序。 截止到 1997 年 4 月，摩托羅拉在中國的投資項(xiàng)目包括：在天津建立 8 英寸亞米半導(dǎo)體芯片廠，在北京成立中華總部，建立 6 家合資企業(yè)和 5 家合作項(xiàng)目，建立摩托羅拉大學(xué)培訓(xùn)中心，建立多個(gè)項(xiàng)目研究中心，轉(zhuǎn)讓一系列世界領(lǐng)先技術(shù)等。 一、培訓(xùn)和專業(yè)發(fā)展機(jī)會 公司制定了培訓(xùn)計(jì)劃，向公司中層和高層輸送管理人才，以實(shí)現(xiàn)由中國人負(fù)責(zé)公司的管理和決策，從而加速人才本土化的進(jìn)程。 報(bào)紙及雜志：《大家》、《移動之聲》等雜志可以使您及時(shí)了解公司的大事動態(tài)和員工生活的豐富內(nèi)容。在發(fā)展過程中，華為一直堅(jiān)持以 “愛祖國、愛人民、愛公司 ”為主導(dǎo)的企業(yè)文化，發(fā)展民族通信產(chǎn)業(yè)，連續(xù) 3 年獲得深圳市高科技企業(yè)綜合排序第一， 1995 年獲得中國電子百強(qiáng)第 26名。華為管理層在號召員工向雷鋒、焦裕祿學(xué)習(xí)的同時(shí)，又奉行決不讓 “雷鋒 ”吃虧的原則，堅(jiān)持以物質(zhì)文明鞏固精神文明，以精神文明促進(jìn)物質(zhì)文明來形成千百個(gè) “雷鋒 ”成長且源遠(yuǎn)流長的政策。 三、同甘共苦，榮辱與共 團(tuán)結(jié)協(xié)作、集體奮斗是華為企業(yè)文化之魂。 附錄《華為公司基本法》摘要 核心價(jià)值觀 追求 第一條 我們的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想，并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、持之以恒的艱苦追求，使我們成為世界級領(lǐng)先企業(yè)。 社會責(zé)任 第六條 我們以產(chǎn)業(yè)報(bào)國，以科教興國為己任，以公司的發(fā)展為所在社區(qū)做出貢獻(xiàn)。通過吸收世界各國的現(xiàn)代文明，吸收前人、同行和競爭對手的一切優(yōu)點(diǎn)，依靠有組織的創(chuàng)新