【正文】 精誠服務(wù)，凝聚顧客身上； 拼搏創(chuàng)新，集成中興名牌； 科學(xué)管理，提高企業(yè)效益； 中興通訊高壓線 高壓線是中興企業(yè)文化和價值觀不能容忍的行為底線，是與中興企業(yè)文化和價值觀完全背道而馳的行為，一旦觸及，一律開除 —— １．故意虛假報帳。企業(yè)文化通過改變員工的舊有價值觀念 ，培育他們的認同感和歸屬感，建立起成員與組織之間的依存關(guān)系，使個人行為、思想、感情、信念、習(xí)慣與整個組織有機地統(tǒng)一起來，形成相對穩(wěn)固的文化氛圍，凝聚成一種合力與整體趨向，以此激發(fā)出組織成員的主觀能動性，為達成組織的共同目標(biāo)而努力。文化也是一個發(fā)展的概念。企業(yè)文化的定義也沒有很多嚴格的界限，在我看來，主要指企業(yè)的價值觀體現(xiàn)在企業(yè)的行為上，核心的東西是價值觀。 展望未來之路，中興通訊將引領(lǐng)中國通信業(yè)馳騁世界，全面進軍國際市場，中長期目標(biāo)是銷售規(guī)模在 2020 年達到 500 億元， 2020 年達到 1000 億元，實現(xiàn) “中興通訊 中國興旺 ”的企業(yè)理念。 2020 年，公司實現(xiàn)銷售合同額 億元，今年上半年，國內(nèi)外各大通信制造企業(yè)業(yè)績?nèi)嫦禄?，中興通訊則一枝獨秀，成為行業(yè)中唯一的亮點，繼續(xù)保持穩(wěn)健持續(xù)增長。 中興文化的制勝之道 一、 中興通訊與中興文化 中興通訊是中國擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的通信設(shè)備制造業(yè)的開拓者，國家重點高科技企業(yè)。他們一進公司開始就感到別人對待他們的方式是基于尊重原則，只要他們一有問題，別人再忙也來幫助他們。 ”談公司的信念與價值觀不能僅是空談而已，至于能否讓其在公司里發(fā)生作用，那是另外一回事。在任何一個發(fā)達的公司里，惟一不能改變的就是 “原則 ”。有時公司的名稱也變更。 小托馬斯它所創(chuàng)造出來的氣氛，可以培養(yǎng)出優(yōu)異的人才。 第三條準(zhǔn)則：優(yōu)異 對任何事物都以追求最理想的觀念去化無論是產(chǎn)品或服務(wù)都要永遠保持完美無缺，當(dāng)然完美無缺是永遠不可能達到的，但是目標(biāo)不能放低，否則整個計劃都受到影響。每年，每一位 IBM 的經(jīng)理要接受 40 個小時的訓(xùn)練課程，而后回到公司內(nèi)教導(dǎo)員工。此外還有郵寄或?qū)Ｈ怂土慵确?wù)，來增加服務(wù)范圍。沃森所謂要使 IBM 的服務(wù)成為全球第一，不僅是在他自己的公司，而且要使每一個銷售 IBM 產(chǎn)品的公司也遵循這一原則。 IBM 公司有許多方法讓員工知道，每一個人都可使公司變成不同的樣子，在紐約州阿蒙克的 IBM 公司里，每間辦公室，每張桌子上都沒有任何頭銜字樣，洗手間也沒有寫著什么長官使用，停車場也沒有為長官預(yù)留位置，沒有主管專用餐廳，總而言之，那是一個非常民主的環(huán)境，每個人都同樣受人尊敬。好讓他們回到家中，回想一下他們做了哪些有價值的事。例如在 1969 年到 1972 年經(jīng)濟大蕭條時，有 萬 IBM 的員工，由蕭條的生產(chǎn)工廠、實驗室、總部調(diào)整到需要他們的地方。在將近 50 年的時間里，沒有任何一位正規(guī)聘用的員工因為裁員而失去 1 小時的工 作。有特殊表現(xiàn)的員工，也將得到特別的報酬。在 IBM 公司里沒有自動晉升與調(diào)薪這回事。每一個人都可以使公司變成不同的樣子，所以每位員工都從為自己是公司的一分子，公司也試著去創(chuàng)造小型企業(yè)的氣氛。 畢竟在歷史上許多文化與宗教戒律上，也一再呼吁尊重個人的權(quán)利與 尊嚴。主管人員需要勤于力行，才能有所成效。在企業(yè)運營中，任何處于主管職位的人必須徹底明白 “公司原則 ”。 這 些準(zhǔn)則一直牢記在公司每位人員的心中，任何一個行動及政策都直接受到這三條準(zhǔn)則的影響， “沃森哲學(xué) ”對公司的成功所貢獻的力量，比技術(shù)革新、市場銷售技巧，或龐大財力所貢獻的力量更大。 老漢森的信條在其兒子時代更加發(fā)揚光大，小托馬斯 老托馬斯這些原則和信念似乎很簡單，很平常，但正是這些簡單、平常的原則和信念構(gòu)成 IBM 特有的企業(yè)文化。 IBM 擁有 40 多萬員工，年營業(yè)額超過 500 億美元，幾乎在全球各國都有分公司，對其分布之廣，莫不讓人驚嘆不已，對其成就莫不令人向往。沃森在 1914 年創(chuàng)辦 IBM 公司時設(shè)立過 “行為準(zhǔn)則 ”。沃森在 1956 年任 IBM 公司的總裁，老沃森所規(guī)定的 “行為準(zhǔn)則 ”，由總裁至收發(fā)室，沒有一個人不知曉，如： l、必須尊重個人。 IBM 公司對公司的 “規(guī)章 ”、 “原則 ”或 “哲學(xué) ”并無專利權(quán)。他們必須向下屬說明，而且要一再重復(fù)，使員工知道， “原則 ”是多么重要。全體員工都知道，不僅是公司的成功，即使是個人的成功，也一樣都是取決于員工對沃森原則的遵循。雖然幾乎每個人都同意這個觀念，但列入公司信條中的卻很少見，更難說遵循。分公司永保小型編制，公司一直很成功地把握一個主管管轄十二個員工的效率。晉升調(diào)薪靠工作成績而定。 自從 IBM 公司創(chuàng)業(yè)以來，公司就有一套完備的人事運用傳統(tǒng)，直到今天依然不變。 IBM 公司如同其他一樣也曾遭受不景氣的時候，但 IBM 都能很好地計劃并安排所有員工不致失業(yè)。有 5000 名員工接受再培訓(xùn)后從事銷售工作、設(shè)備維修、外勤行政工作與企劃工作。當(dāng)他們工作時能夠體會到公司對他們的關(guān)懷 ，都愿意為公司的成長貢獻一技之長。 IBM 公司的管理人員對公司里任何員工都必須尊重，同時也希望每一位員工 尊重顧客，即使對待同行競爭對象也應(yīng)同等對待，公司的行為準(zhǔn)則規(guī)定，任何一位 IBM 的員工都不可誹謗或貶抑競爭對手。他特別訓(xùn)令 IBM 將是一個 “顧客至上 ”的公司，也就是IBM 的任何一舉一動都以顧客需要為前提，因此， IBM 公司對員工所做的 “工作說明 ”中特別提到要對顧客、未來可能的顧客都要提 供最佳的服務(wù)。 IBM 公司還要求任何一個IBM 新零件，一定要比原先換下來的好，而且也要比市場上同級產(chǎn)品好。有時甚至定期邀請顧客前來一同上課。公司設(shè)立 一些滿足工作要求的指數(shù)，定期抽樣檢查市場以設(shè)立服務(wù)的品質(zhì)。在 IBM 公司里，同輩競相爭取工作成績，又不斷地強調(diào)教育的重要，因此每個人 都不可以自滿，都努力爭上游。沃森說： “對任何一個公司而言，若要生存并獲得成功的話，必須有一套健全的原則，可供全體員工遵循，但最重要的是大家要對此原則產(chǎn)生信心。世界上的事就是這樣不斷變遷、在任何公司里，一個人若要生存，一定要有應(yīng)變的能力。不論此 “原則 ”的內(nèi)容是什么，它永遠是指引公司航行的明燈。在公司里空 談無益，最重要的是：運用策略、采取行動、切實執(zhí)行；衡量效果，重視獎賞，以示決心。他們也看到，公司人員是怎樣對待顧客的，也親耳聽到顧客對市場代表、系統(tǒng)工程師及服務(wù)人員的贊美。擁有移動、數(shù)據(jù)、光通信以及交換、接入、視訊等全系列通信產(chǎn)品，具備通信網(wǎng)建設(shè)、改造與優(yōu)化一攬子方案解決能力。 17 年創(chuàng)業(yè)奮斗，中興通訊大膽改革，創(chuàng)造出 “國有控股，授權(quán)民營經(jīng)營 ”為核心內(nèi)容的混合所有制模式，被深圳市委市政府贊譽為 “深圳國有企業(yè)改革的一面旗幟 ”。 中興通訊的成功之道是如何走出來？這應(yīng)歸功于中興獨特的企業(yè)文化。象發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)標(biāo) 志、員工行為等都包括在其中，但所屬的層面不同。 企業(yè)文化對于一個企業(yè)的成長來說，看起來不是最直接的因素，但卻是最持久的決定因素。另一方面，企業(yè)文化不斷完善深化。 ２．收受回扣。 我們強調(diào) “互相尊重，忠于中興事業(yè) ”，不是一種對企業(yè)目標(biāo)的盲從，我們的事業(yè)首要的是強調(diào) “振興民族通信產(chǎn)業(yè)是中興人為之共同奮斗的事業(yè) ”，企業(yè)在自我發(fā)展自我積累的同時，要為國家和所在社區(qū)做出應(yīng)有貢獻，僅 2020 年，中興通訊向國家和深圳市上繳稅收就達 13 億元，這是企業(yè)作出的直接貢獻，間接的貢獻則更多，比如中興員工強大的住房購買力直接拉動各個區(qū)域的地產(chǎn)經(jīng)濟，消費實力直接刺激當(dāng)?shù)氐南M指數(shù)強勁增長，在南京地區(qū)，我們企業(yè)不在當(dāng)?shù)厣侠U稅收，但中興通訊幾千名研發(fā)人員 形成了一個特殊消費群體，當(dāng)?shù)刈鲞^一個統(tǒng)計，發(fā)現(xiàn)大宗購物以中興員工為主體。對于一個具有 13000 名員工的公司，溝通與形成默契只有靠一套制度將每個人聯(lián)系起來。中興文化之所以制勝，主要源于獨特的經(jīng)營理念和管理方式。因此，企業(yè)文化建設(shè)不能千篇一律，應(yīng)該根據(jù)自己企業(yè)的特點、自己企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境，進行具體的設(shè)計定位，這樣才能在萬變的市場上立于不敗之地。眾所周知，近期美國各大企業(yè)紛紛爆出財務(wù)丑聞，在國內(nèi)也同樣存在財務(wù)報表的虛假利潤，上市公司造假圈錢令廣大股民深惡痛 絕，誠信危機在拷問企業(yè)出路何在？綜觀通信業(yè)也是如此，國外電信業(yè)巨頭紛紛出現(xiàn)巨額虧損，他們要技術(shù)有技術(shù)，要專利有專利，為什么業(yè)績還如此下滑？答案是兩個字：私利。簡單的例子，中興通 訊上市至今，從不參與股票炒作，給予投資者的是長期的回報，靠業(yè)績增長贏得股民信任，基金大量持有中興股票，看中的也是企業(yè)穩(wěn)健經(jīng)營，業(yè)績保持持續(xù)增長帶來的收益。好的企業(yè)文化能調(diào)動員工最大的能量、擔(dān)起的責(zé)任。 對員工的尊重還體現(xiàn)在獎勵上。為此，我們?yōu)閱T工的職業(yè)生涯的發(fā)展設(shè)計了三條跑道，員工可以根據(jù)自己的擅長選擇管理、業(yè)務(wù)和 技術(shù)三條線來實現(xiàn)自己的職業(yè)發(fā)展，在中興并非當(dāng)官才是成功人士，有成就的業(yè)務(wù)和技術(shù)骨干可以和總裁一樣的待遇，這也是留住人才的最為重要的激勵機制。我們的原則就是在企業(yè)發(fā)展的進程中，要讓員工充分分享企業(yè)的成功。企業(yè)成功的關(guān)鍵是客戶，客戶決定一切。永遠保持對顧客的熱情。要做到這點，企業(yè)只能提供顧客想要的產(chǎn)品或服務(wù)，出顧客愿出的價錢，而且要保證目標(biāo)顧客明白企業(yè)所提供服務(wù) 的好處所在。公司里有著一種與眾不同的獨特氛圍。為此，企業(yè)需要員工的責(zé)任心和信心。 學(xué)習(xí)文化：不學(xué)習(xí)的人，實際上是在選擇落后。 LearningOrganization(學(xué)習(xí)性組織 )，這是一個新的管理理念和手法，企業(yè)的生存需要吸收信息，消化信息，反過來指導(dǎo)行動。而 “精簡 ”的目的，正是為了更好地實現(xiàn) “迅捷 ”。中國有一句古話 “生于憂患、死于安樂 ”，保持健康的危機感是中興不斷追求更好的一個前提。所有企業(yè)都必須面對一個矛盾：如何解決員工欲望的不斷膨脹和薪酬的相對穩(wěn)定。我認為，最重要的是如何確立企業(yè)的價值體系和分配機制，這也是企業(yè)文化的核心 問題。 毋庸置疑，企業(yè)成員都想得到而又不可能都得到最大化的企業(yè)所擁有的分配資源，將這些資源優(yōu)先分配經(jīng)成績優(yōu)異的員工，是必然的選擇。 企業(yè)社會美譽度是員工得到的文化待遇。有的公司為了挖人，在中興各個研發(fā)基地對面租間房號稱研究所，主要 “研究項目 ”是如何挖中興的骨干員工，主要工作是每天給中興員工打電話。全國各大重點院校累計為中興輸送了10000 多名高素質(zhì)人才，同時中興也向社會輸送了一大批人才，有出國深造的，有自己創(chuàng)業(yè)的，也有在公司末尾淘汰但換個環(huán)境又成為其他公司骨干的，等等，許多員工離開中興時都是留著眼淚道別，因為他感到在中興收獲的無法用語言來表達。 Microsoft：別具一格的文化個性 1975 年，保羅 1977 年在日本推 BASIC。微軟控制了 PC 軟件市場中最重要的部分 ——操作系統(tǒng)的80%—85％。但微軟始終保持著公司早期結(jié)構(gòu)松散、反官僚主義微型小組文化等特性的基本部分，從而與顧客更接近，更了解市場的需要。當(dāng)然，在其優(yōu)點和成績之后也潛藏著很多弱點。 一、比爾他向來強調(diào)以產(chǎn)品為中心來組織管理公司，超越經(jīng)營職能，大膽實行組織創(chuàng)新，極力在公司內(nèi)部和應(yīng)聘者中挖掘同自己一樣富有創(chuàng)新和合作精神的人才并委以重任。他雄厚的技術(shù)知識存量和高度敏銳的戰(zhàn)略眼光以及在他周圍匯集的一大批精明的軟件開發(fā)和經(jīng)營人才，使 自己及其公司矗立于這個迅速發(fā)展的行業(yè)的最前沿。經(jīng)理人員非常精干且平易近人，從而使大多數(shù)雇員認為微軟是該行業(yè)的最佳工作場所。微軟公司不斷進行 漸進的產(chǎn)品革新，并不時有重大突破，在公司內(nèi)部形成了一種不斷的新陳代謝的機制，使競爭對手很少有機會能對微軟構(gòu)成威脅。微軟人為此制定了自己的戰(zhàn)略，通過自我批評、信息反饋和交流而力求進步，向未來進軍。 ——戴爾 塑造出戴爾公司文化的一以貫之的要素，許多都是在初期形成的。戴爾常問： “完成這件事情最有效率的方式是什么？ ”如此一來，戴爾杜絕了所有產(chǎn)生官僚體制的可能性，這種作法出提供了學(xué)習(xí)的機會。 在一次電腦展中，戴爾領(lǐng)悟到產(chǎn)品功能和上市時間的重要性。 不管在哪一個產(chǎn)業(yè)，都應(yīng)該及早找出潛在的問題，然后盡快修正；另外，在發(fā)展的過程中盡早讓顧客參與，他們會是你們最棒的意見小組。戴爾覺得，在發(fā)展過 程的那個階段，戴爾比較需要的是一個成長策略，而非一個擴大利潤的策略。 要推動利潤和虧損的管理。 事情平順時，沒有人會思考：是什么方式讓戴爾成功的？為什么會成功？而想要整理出成功事件的因果關(guān)系，比分析出失敗 的原因來得困難。 如同其他許多公司一樣，戴爾依照功能來組織公司，分成產(chǎn)品發(fā)展、融資、市場行銷與產(chǎn)品制造等功能。 規(guī)模大、成長快的公司，很顯然不能采用傳統(tǒng)的功能性結(jié)構(gòu)來分工，也不能完全采取分散型的管理模式。負責(zé)財務(wù)、人事與法律事項等職務(wù)的資深經(jīng)理，要與負責(zé)某地區(qū)事務(wù)或某產(chǎn)品線的管理人員分擔(dān)責(zé)任。經(jīng)理人員必須一起督促他們所共同管理的員工，也要分攤最后的表現(xiàn)結(jié)果，即使在技術(shù)上那是屬于他人的職責(zé)。 1 戴爾在服務(wù)器市場的機會，無異于最初在臺式電腦和筆記本電腦時的情形：經(jīng)由提供低價位的高效能產(chǎn)品，快速建立市場占有率，同時強迫對手也降低他們服務(wù)器的價格，打垮他們的利潤空間，讓他們沒有余力補貼其他產(chǎn)品的虧損。 如何找到確實可以成為明日領(lǐng)導(dǎo)者的人才呢？戴爾公司找的是具備學(xué)習(xí)者的質(zhì)疑本質(zhì)，