【正文】 能否讓其在公司里發(fā)生作用，那是另外一回事。 中興文化的制勝之道 一、 中興通訊與中興文化 中興通訊是中國擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的通信設(shè)備制造業(yè)的開拓者，國家重點高科技企業(yè)。 展望未來之路，中興通訊將引領(lǐng)中國通信業(yè)馳騁世界，全面進軍國際市場，中長期目標是銷售規(guī)模在 2020 年達到 500 億元， 2020 年達到 1000 億元，實現(xiàn) “中興通訊 中國興旺 ”的企業(yè)理念。文化也是一個發(fā)展的概念。 中興文化到底是什么？既我們反對什么？提倡什么？ 中興通訊核心價值觀 互相尊重，忠于中興事業(yè)； 精誠服務(wù)，凝聚顧客身上； 拼搏創(chuàng)新，集成中興名牌； 科學(xué)管理，提高企業(yè)效益； 中興通訊高壓線 高壓線是中興企業(yè)文化和價值觀不能容忍的行為底線，是與中興企業(yè)文化和價值觀完全背道而馳的行為，一旦觸及，一律開除 —— １．故意虛假報帳。比如為實現(xiàn) “精誠服務(wù)，凝聚顧客身上 ”的理念，中興通訊每個月都要進行內(nèi)部和外部顧客滿意度調(diào)查、打分，結(jié)果直接關(guān)系到各個部門的考核和員工的薪水，長期下來理念就慢慢形成了文化。同時，不同的企業(yè)處于不 同的內(nèi)部與外部環(huán)境中，企業(yè)文化的特征也會不相同，并產(chǎn)生不同的行為規(guī)范以及思維方式和行為方式。這在中興通訊行不通，中興企業(yè)文化手冊中明確規(guī)定，對外交往、宣傳以及發(fā)布公司業(yè)績要堅持誠信務(wù)實的原則。上下級觀點不一 致時，我們強調(diào)通過溝通達成共識，溝通則要求以傾聽作為基礎(chǔ)，平等、開放的心態(tài)，并且下級可以越級匯報，而上級一般不允許越級指揮。 ”企業(yè)對此幾乎眾口一辭，但大多數(shù)員工卻不以為然。 建立顧客文化。它們能夠預(yù)期并滿足顧客的要求。培養(yǎng)出良好的士氣，企業(yè)才能戰(zhàn)無不勝。同時，新產(chǎn)品的開發(fā)速度也必須加 快，因為現(xiàn)在市場門戶的開關(guān)速度在不斷加快、產(chǎn)品的生命周期在不斷縮短。優(yōu)秀人才總是跳槽而去，平庸的員工總是賴著不走。所以如果你的員工對你的分配制度不以為然或者覺得理所當然，那么你的分配制度一定是失敗的；而沒有達到激勵效果的分配對企業(yè)而言，是一種巨大的損害。同時社會也對你另眼相看；當你選擇流動，中興品牌背景又是一個非常有競爭力的砝碼；有的企業(yè)招聘，只需要看中興員工的工作牌就可以直接進入。每年投入給員工的培訓(xùn)經(jīng)費幾千萬元，員工的知識得到不斷更新，始終具有很強的時代競爭力。 1986 年上市后，經(jīng)營利潤率持續(xù)保持在 30%以上，到 1995 年，年 收入已達 59 億美元，擁有大約 200 多種產(chǎn)品，約 17800 名雇員。微軟人有一種敢于否定自我，不斷學(xué)習(xí)提高的精神。這位精明的、精力充沛且富有幻想的公司創(chuàng)始人，極力尋求并任用與自己類似的既懂得技術(shù)又善于經(jīng)營的經(jīng)理人員。微軟文化能把那些不喜歡大量規(guī)則、組織、計劃，強烈反對官僚主義的 PC 程序員團結(jié)在一起，遵循 “組建職能交叉專家小組 ”的策略準則；授權(quán)專業(yè)部門自己定義他們的工作，招聘并培訓(xùn)新雇員，使工作種類靈活機動，讓人們保持獨立的思想性；專家小組的成員 可在工作中學(xué)習(xí)，從有經(jīng)驗的人那里學(xué)習(xí)，沒有太多的官僚主義規(guī)則和干預(yù)，沒有過時的正式培訓(xùn)項目，沒有 “職業(yè)化 ”的管理人員，沒有耍 “政治手腕 ”、搞官僚主義的風(fēng)氣。 四、創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織 世界已經(jīng)進入學(xué)習(xí)型組織的時代，真正創(chuàng)建學(xué)習(xí)形組織的企業(yè)，才是最有活力的企業(yè)。 戴爾從一開始就以非常務(wù)實的方式動作。 庫存流通不僅是致勝的策略，更是必要措施，它有助于抵抗原料的快速貶值 ，而且現(xiàn)金需求較少，風(fēng)險較低。 一旦建立起明確的制度與評量方式，就能夠一眼看出哪一個項目營運不佳，進而視情況需要來改變策略。一待確定了哪些部分表現(xiàn)不佳，便會在得到足夠信息之后，判斷該如何改進；如果確定無法改善，便評估是否要降低虧損，予以裁除。為達到上述目標，戴爾創(chuàng)立了一種 “雙主管 ”制度。雙主管制為全公司帶來極大的能量與熱情，戴爾把所有能量化為行動，通過所謂的 “細分化 ”過程來創(chuàng)造成長。他們能以經(jīng)濟的觀點思考嗎 ?他們對成功的定義是什么？如何與人相處？他們真的了解今日社會的商業(yè)策略嗎？對戴爾的策略又知道多少？然后，戴爾幾乎每次都故意大力反對他們的個人意見，原因是戴爾想知道他們是否具有強烈質(zhì)疑的能力，并且愿意為自己的看法辯護。在其他公司，也許依據(jù)部屬人數(shù)的多寡，或為公司賺錢的程度來 評估一個員工的表現(xiàn)；而在戴爾公司，成功的宣言是：業(yè)務(wù)成長太快，所以戴爾把你原先負責(zé)的部分減一半。 工作細分化也有助于戴爾找出自己的弱點，并因此形成企業(yè)的策略。盡管戴爾致力于做出正確的選擇，但戴爾相信，甘冒錯誤的風(fēng)險而搶得先機，總比做出百分之百正確的決定，卻比別人晚了兩年要好 多了。如果其中一個小組在中型企業(yè)市場出奇制勝，創(chuàng)下佳績，戴爾便會把他們的想法傳布給全世界的分公司；而另一個小組可能想出了針對大型律 師事務(wù)所進行銷售的方法，戴爾也會把他們所學(xué)到的經(jīng)驗與整個組織分享。你必須經(jīng)常訓(xùn)練員工提問的能力，要他們思考：戴爾可以用什么方式改變游戲的規(guī)則？哪些做法可以讓戴爾達到這個目標，而其他人從未想到過？ 如果公司的發(fā)展史就是以非傳統(tǒng)智慧為基礎(chǔ)的成功歷程，更能激勵員工全力以赴。當戴爾剛開始通過 銷售電腦時，必須從頭開始建構(gòu)操 作模式，其中包括從公司的不同部門里聚集人員來組成小組，接著以一個很簡單的問題為中心進行組織。 戴爾盡量避免對自己的成就過度自傲。 2 戴爾公司不允許信息緩慢到達。 等級制度不但代表速度慢，也暗喻著信息流通的阻塞；它代表著一層又一層的許可、命令及控制。不過在戴爾公司還有另外一項承諾。 2 一家所有員工都是自律的 “老板 ”的公司，在理論上聽起來好像很了不起，但如果目標不夠明確，可能會變成一片混亂。榮譽感一旦能與強烈的個人投資并存，便會產(chǎn)生神奇功效，建立起更大的責(zé)任感 . 讓你的員工擁有知識、能力及權(quán)限，可以放手去做他們最在行的事，將其帶到 “公司屬于員工 ”的最高境地。 戴爾發(fā)現(xiàn)，要抓住顧客需求及維持他們滿意度的最好方法，是建立一種互惠的對話在關(guān)系。 顧客回饋還能幫助你由整個市場的創(chuàng)意中獲益。 比如說，顧客可以直接與產(chǎn)品制造部門連線，了解他們訂貨的進度如何。 2 你應(yīng) 該了解不同顧客的不同需求，再試著把他們的需求納入公司的策略。我們現(xiàn)在沒有辦法修正，但等到下次我們修正產(chǎn)品時，會試著做到這些。戴爾通常不會讓所發(fā)現(xiàn)的損失惡化為更大的問題。 戴爾想出 “培養(yǎng)親近關(guān)系，必獲利 ”這句話，把投資資本回報（ ROIC）這套衡量標準推用每一 零部件和每一供應(yīng)商。戴爾最近決定要拓展得克薩斯州的業(yè)務(wù)項目，這家公司又在當?shù)卦黾恿艘粋€工廠。 維系親密的友誼，以及更緊密的供應(yīng)關(guān)系。 3 當了解減少存貨的重要性之后，首要之務(wù)，便是讓供應(yīng)商擺脫以往只考慮要運送多少存貨的觀念。戴爾手邊現(xiàn)有的原料只有幾天的存貨量，有的甚至只有幾小時的存量。 反轉(zhuǎn)供需的模式。今日成功的公司――或希望能在明日致勝的公司，是那些最接近顧客需求的公司。 ” 1996 年 9 月，戴爾公司以非常具 有競爭力的價格，推出一系列的服務(wù)器。戴爾在會中當場決定要修正任何可能影響顧客滿意度的程序。 期待改變，并且預(yù)作計劃。 如今，摩托羅拉在中國進行廣泛的商業(yè)活動。 具體來說，摩托羅拉將 “尊重個人 ”理解為：以禮待人，忠貞不渝，提倡人人有權(quán)參與，重視集體協(xié)作，鼓勵創(chuàng)新。 暢所欲言：保密的雙向溝通渠 道，您可以對真實的問題進行評論、建議或投訴。經(jīng)過 10 年的艱苦創(chuàng)業(yè)，華為建立了良好的組織體系和技術(shù)網(wǎng)絡(luò)，市場覆蓋全國，并延伸到香港、歐洲、中亞。因為華為人深知，文化資源生生不息，在企業(yè)物質(zhì)資源十分有限的情況下，只有靠文化資源，靠精神和文化的力量，才能戰(zhàn)勝困難，獲得發(fā)展。同樣，沒有促成自己體面生活的物質(zhì)欲望，沒有以勞動來實現(xiàn)欲望的理想，就會因循守舊，固步自封，進而滋生懶惰。 “華為基本法 ”總結(jié)、提升了公司成功的管理經(jīng)驗，確定華為二次創(chuàng)業(yè)的觀念、戰(zhàn)略、方針和基本政策 ，構(gòu)筑公司未來發(fā)展的宏偉架構(gòu)。我們決不讓雷鋒們、焦裕祿們吃虧，奉獻者定當?shù)玫胶侠淼幕貓蟆２粩嗵岣邌T工的精神境界和相互之間的協(xié)作技巧，以及不斷提高員工獨特且精湛的技能、專長與經(jīng)驗，是公司財務(wù)資本和其他資源增值的基礎(chǔ)。 基本目標 顧客 第七條 我們的目標是以優(yōu)異的產(chǎn)品、可靠的質(zhì)量、優(yōu)越的終生效能費用比和周到的服務(wù)滿足顧客的最高需求。新生知識、新生人格、新生個性，堅持團隊協(xié)作的集體奮斗和決不遷就有功但落后的員工， 是我們事業(yè)可持續(xù)成長的內(nèi)在要求。在工作和生活中，上下平等，不平等的部分已用工資形式體現(xiàn)了。堅持宏偉抱負的牽引原則、實事求是的科學(xué)原則和艱苦奮斗的工作原則，使政治文化、經(jīng)濟文化、民族文化與企業(yè)文化融為一體。 目前，華為在大容量數(shù)字交換機、商業(yè)網(wǎng)、智能網(wǎng)、用戶接入網(wǎng)、 SDH 光傳輸、無線接入、圖像多媒體通訊、寬帶通訊、高頻開關(guān)電源、監(jiān)控工程、集成電路等通信領(lǐng)域的相關(guān)技術(shù)上，形成一系列突破，研制了眾多拳頭產(chǎn)品。 三、一塊銅匾 如果參觀者來到摩托羅拉擺滿獎杯獎狀的 “榮譽廳 ”，就會看到一塊 “先進黨組織 ”的銅匾，這令很多人感到 詫異。在幾年的時間里，摩托羅拉每年都選派 600 多名中國員工到其美國工廠去參加技術(shù)會議、工程師設(shè)計會議以及技術(shù)培訓(xùn)。摩托羅拉公司將對人才的投資擺在比追求單純的經(jīng)濟利益更重要的位置。 以虛擬方式整合業(yè)務(wù)。 見機行事，保持快速 當一個獵人，而不是 獵物 4 戴爾認為庫存價值已被信息價值取代，實體資產(chǎn)也已由智慧資產(chǎn)取而代之。 事實上，戴爾七年前就曾在臺式電腦的市場用過這個策略。 了解產(chǎn)業(yè)內(nèi)的利潤集中區(qū)，也就是競爭對手實際賺錢的范圍，這可以開闊視野，看到新的機會。 3 自從戴爾公司成為電腦產(chǎn)業(yè)里認真爭取市場占有率的重量級戰(zhàn)士 之后，很多人都問戴爾，如何處理競爭局面。 由于戴爾與顧客關(guān)系緊密，供應(yīng)商能獲知其他渠道很難取得的信息。 關(guān)鍵在于要讓供應(yīng)商取得他需要的正確信息，幫助他們做決定。 保持明確而客觀的態(tài)度。 3 為了打造和供應(yīng)商的強勢結(jié)盟，務(wù)必做到以下幾點： 開發(fā) 專家的才能，加以投資。 戴爾向地區(qū)性供應(yīng)商說明： “戴爾有全球性的業(yè)務(wù)，也希望你們能成為全球性的供應(yīng)商，供貨給戴爾全世界的工廠。 永遠想到結(jié)果。這代表戴爾不再只是他們的個人電腦供應(yīng)者，戴爾成為顧客的信息工程小組的一部分。 花費時間親自探訪顧客實際營運的地點后所得到的概念，遠勝過邀請他們到 “你 ”的業(yè)務(wù)范圍。因此，戴爾的技術(shù)人員便可投注在較高價值的工作上。重點不在于你知道多少，而是能以多開放的方式和多快的速度，來學(xué)習(xí)新創(chuàng)意。更重要的是，要比顧客自己更早知道他們的需求。公司初創(chuàng)時，這種 “直接連 結(jié) ”讓戴爾不但在眾多競爭者當中鶴立雞群，還使得戴爾有效分配資源，以提供最高科技、最新產(chǎn)品與最大價值。 不斷 提問――即使對看起來沒問題的事物也提問。 要讓員工以老板的思維思考，你必須提供他所能夠接受的度量方式。 當然，重點不在于規(guī)避管理的責(zé)任。立即溝通，以及立即解決問題，是絕對必要的。 ”戴爾很清楚，如果自己不這么做，別人會。 2 “自我批判 ”的態(tài)度，已深植戴爾公司的文化中，戴爾隨時質(zhì)疑自己，隨時尋找改進事物的方法。 ”然而，所謂失敗，有各種定義。而經(jīng)由對公司營運的所有層上提出疑問，可以不斷把改進與創(chuàng)新注入公司文化中。 1 要深入了解所有事情發(fā)生的原因。當新的事業(yè)創(chuàng)立，組織會出現(xiàn)新的空缺，而這能鼓勵員工成長。 , 事實證明，及早溝通，可以收鼓勵之效，因為員工可以先從個人的工作機會及事業(yè)發(fā)展上看到公司成長所帶來的實質(zhì)改變。公司的組織結(jié)構(gòu)必須有足夠的彈性，讓員工得以共同演進，而非反而阻礙他們的發(fā)展。 1 戴爾定下規(guī)矩，所有人都必須尋找并發(fā)展自己的接班人，這是工作的一部分；這不只是在準備移調(diào)到新工作時才必須做的事，而是工作績效中永續(xù)的一環(huán)。而戴爾成功的關(guān)鍵在于權(quán)限雖然重疊，責(zé)任卻一定分明。 任何一家公司若想要成功，關(guān)鍵在于最高層人員是否能分享權(quán)力；高層人員必須把重點放在整個組織的發(fā)展，而非個人的權(quán)力擴張。 能從錯誤中重振旗鼓，最重要的工具之一就是溝通。但他們的成長率不及戴爾。 這一切都源自于 “消除中間人 ”的基本設(shè)想。 摘自《管理案例博士評點》 代凱軍編著 中華工商聯(lián)合出版社 戴爾文化 犯的錯誤愈多，學(xué)得就愈快。微軟人始終作為開拓者 ——創(chuàng)造或進入一個潛在的大規(guī)模市場，然后不斷改進一種成為市場標準的好產(chǎn)品。他的這種個人品行，深深地影響著公司。透過輝煌業(yè)績，我們不難發(fā)現(xiàn)其成功不僅在于科技創(chuàng)新和優(yōu)異的經(jīng)營管理，更重要的是創(chuàng)設(shè)了知識型企業(yè)獨特的文化個性。 微軟從最早賣程序設(shè)計語言，到出售操作系統(tǒng)，再到向零售店出售各種應(yīng)用軟件產(chǎn)品，從國內(nèi)到國外，不斷獲得發(fā)展。產(chǎn)品是微軟 BASIC，雇員為 3 人，當年收入 16000美元。一個成功企業(yè)的管理經(jīng)驗是非常寶貴的，有些經(jīng)驗甚至是無法用語言表達的，你只有深入其境，才能真正地體會到，這種經(jīng)驗的獲得，遠遠無法用金錢的尺度去衡量，將使你終生受益。在中興的實踐看來，解決人才激勵問題，優(yōu)秀的企業(yè)文化可以也應(yīng)該成為員工待遇的一部分。在我們這個變革的時代，面對企業(yè)員工欲望后面的永恒難題，我們究竟該何去何從。中興員工總是 “從正面看問題 ”，