【正文】 人力資本 第八條 我們強調(diào)人力資本不斷增值的目標(biāo)優(yōu)先于財務(wù)資本增值的目標(biāo)。 精神 第四條 愛祖國、愛人民、愛事業(yè)和愛生活是我們凝聚力的源泉。自強不息，榮辱與共，勝則舉杯同慶，敗則拼死相救的團結(jié)協(xié)作精神，在華為得到了充分體現(xiàn)。這是因 為，沒有為國家的個人奉獻精神，就會變成自私自利的小人。華為的無線通訊、智能網(wǎng)設(shè)備和 SDH 光傳輸系統(tǒng)正在大批量裝備我國的通信網(wǎng)。 “黨員公開、組織公開，活動公開 ”，這里的老板對黨員活動給予方便，給予支持，給予經(jīng)費，真正做到肯定個人的尊嚴(yán)。 二、眾多溝通方式 1998 年 4 月，摩托羅拉（中國）電子有限公司推出了 “溝通宣傳周 ”活動，內(nèi)容之一就是向員工介紹公司的 12 種溝通方式。為此，摩托羅拉將深厚的全球公司文化融合在中國的每一項業(yè)務(wù)中， 致力于培養(yǎng)每一個員工。 1992 年 3 月 25 日，摩托羅拉（中國）電子有限公司在天津經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)成立，首期投資 億美元。 4 以下各項戰(zhàn)略，在很多方面造就戴爾的成功。 4 對于戴爾公司的許多人員來說，戴爾關(guān)于執(zhí)行方式的領(lǐng)悟，來自于公司草創(chuàng)初期舉辦的 “顧客權(quán)益推廣會議。通常，在面對猛烈的攻勢時，必得大幅降低利潤，否則無力招架。 ” 3 許多公司都太在意競爭對手的作為，因而受牽制；花太多時間在別人身后努力追趕，卻沒時間往前看。要達成以上目標(biāo)的做法如下： 不可低估信息的價值。 “以信息代替存貨 ” 供應(yīng)商了解你這樣做的理由后，他們的工作得以大大簡化。使用具體的衡量標(biāo)準(zhǔn)，以判斷供應(yīng)商在達到標(biāo)準(zhǔn)和自我評量的制衡系統(tǒng)上，表現(xiàn)如何。 保持單純。 ” 果然有效！有家廠商一開始在愛爾蘭和戴爾合作，后來知道戴爾要到馬來西亞建立一個制造中心，便在戴爾位于檳榔嶼的工廠旁也設(shè)立了一個工廠。 以學(xué)生自居。 3 戴爾當(dāng)然會犯錯，也還真犯下不 少錯。 制造和產(chǎn)品發(fā)展的策略，應(yīng)該基于顧客意見而調(diào)整，這概念對戴爾而言似乎是再 清楚不過了；但對這個產(chǎn)業(yè)內(nèi)的其他公司而言，看來并無太大功效。 關(guān)鍵是在盡可能沒有品質(zhì)落差的前提下，縮減服務(wù)顧客需求的時間與資源。 2 不過戴爾的做法遠(yuǎn)超越一般人所認(rèn)識的電子商務(wù)。 2 顧客們最在意的其實是戴爾征詢他們意見的誠意。 這種趨勢現(xiàn)在就看得出來了。 即使員工實際上尚未擁有股權(quán)，也要把所有的員工當(dāng)成老板。而戴爾所學(xué)到的評估健全度的最好方法，就是 “投資資本回報法 ”。 2 戴爾公司大部分的員工都擁有公司股權(quán)，這是員工認(rèn)購股權(quán)計劃、配股獎金還有退休計劃的結(jié)果。如果任何人覺得只因為他是副總裁，就應(yīng)該只跟其他副總裁講話，戴爾便會打壓這類想法。 ”這話意思是說： “不要試圖把不好的事情加以美化。這些人在自己犯錯 的時侯，必須能夠接受他人公開的反對或糾正。戴爾在面臨新的挑戰(zhàn)時，因為找不到相關(guān)的經(jīng)驗，所以無法參照前人做法。戴爾一開始的做法，便是請教顧客： “你真正希望達成這件 事情的方式是什么？可以用其他方式代替嗎？ ”戴爾與供應(yīng)商商量：、能不能換一種做法？ “接著，戴爾會試著想出超越原來目標(biāo)的截然不同的做法。 戴爾的學(xué)習(xí)方法，還包括在全公司各部門詢問同樣的問題，比較其結(jié)果的異同。 1 有問題產(chǎn)生的時侯，戴爾不需要進行額外的研究，也不用指派專人去找出議題所在，因為戴爾手邊恒常擁有全部信息，可以立即集合相關(guān)的人，做出決議，立即執(zhí)行，過程非常迅速。戴爾認(rèn)為，若欲使員工的新工作有意義，并且更適合員工的專才，這是最好的辦法。這種做法不但能維持員工的滿意程度與成長，也能保持高度的成長率。因為在戴爾成功的要素當(dāng)中，很重要的一環(huán)即是挑戰(zhàn)傳統(tǒng)智慧，所以戴爾會征求具有開放態(tài)度和能提問思考的人；戴爾也希望找到經(jīng)驗與智慧均衡發(fā)展的人、在創(chuàng)新的過程中不怕犯錯的人，以及視變化為常態(tài)并且熱中于從不同角度 看待問題和情況，進而提出極具新意的解決辦法的人。戴爾經(jīng)由正式的工作表現(xiàn)來評估經(jīng)理人的績效。功能性結(jié)構(gòu)往往造成各部門分散運作，責(zé)任歸屬不明；完全分散則又成了共同基金，不再是一家公司了。但戴爾必須做到，才能躋身全球獲利最高的公司之列。 一旦現(xiàn)金善重新上軌道之后，便可以賺進利潤，重新加速成長的腳步。戴爾自己都還沒搞清楚，就已成為眾人的焦點，這全是因為戴爾做出創(chuàng)新的機器，一舉在競爭中拔得頭籌。在發(fā)展初期，公司還在風(fēng)險頗高的階段，所以戴爾會甄選具有高度冒險性格而又變通能力強的人。其不斷改進新產(chǎn)品，定期淘汰舊產(chǎn)品的機制，始終使公司產(chǎn)品成為或不斷成為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。蓋茨善于洞察機會，緊緊抓住這些機會，并能使自己個人的精神風(fēng)范在公司內(nèi)貫徹到底，從而使整個公司的經(jīng)營管理和產(chǎn)品開發(fā)等活動都帶有蓋茨色彩。蓋茨締造了微軟文化個性 比爾 面對市場和技術(shù)方面的挑 戰(zhàn)，微軟總是奉行最基本的戰(zhàn)略，向未來進軍。 1982 年，在英國建立歐洲分部。 企業(yè)提供學(xué)習(xí)培訓(xùn)的機會，這 是企業(yè)給員工的最大福利。一個好的企業(yè)品牌必然產(chǎn)生良好社會社會美譽度，這會給每個員工帶來許多無形的益處。 現(xiàn)實社會中，最為直接有效的激勵方式就是薪酬分配。作為國內(nèi)通信行業(yè)中最大的企業(yè)之一，從企業(yè)到員工都具有 “危機感 ”，挑戰(zhàn)的是自己，所以一直穩(wěn)健經(jīng)營，保持持續(xù)健康增長，并準(zhǔn)備迎接中興越來越大的 發(fā)展空間。只有速度足夠快的企業(yè)才能繼續(xù)生存下去，因為世界的 “腳步 ”在不斷加快。員工只有感到企業(yè)重視、尊敬和信賴他們，感到自己是企業(yè)中的 一員，才會有信心和責(zé)任感。不僅如此，企業(yè)還要信守承諾并預(yù)見到顧客未來的需求。中興的產(chǎn)品是由客戶決定的。事業(yè)、待遇和感情，是中興吸引留住人才的三個法寶，三條跑道使員工與企業(yè)共同成長。比如在管理上，中興所創(chuàng)造的文化是 “充分授權(quán) ”，授權(quán)團隊走向成功。在私利的驅(qū)動下，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營者不擇手段，作出大量的不惜犧牲企業(yè)的信譽的短期行為，目的是個人利益的套現(xiàn)。對于國內(nèi)一個規(guī)模龐大的高科技公司來說，培養(yǎng)獨特的企業(yè)文化，是企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展的基礎(chǔ)。我認(rèn)為，企業(yè)文化不應(yīng)是企業(yè)的口號，需要企業(yè)中每個員工的學(xué)習(xí)、認(rèn)同。一旦形成良性循環(huán)，就會持續(xù)推動企業(yè)本身的發(fā)展。中西方的企業(yè)文化不一樣，但現(xiàn)在國際化趨勢加強，世界變小了，文化要相互融合。中興通訊 1997 年上市以來，始終以誠信回報投資者，一直樹立起誠信和績優(yōu)的高科技龍頭上市公司形象，深受證券監(jiān)督管理機構(gòu)贊譽和廣大投資者的厚愛。他們周圍環(huán)境的人都在那里努力尋求優(yōu)異的成績。當(dāng)然公司在許多方面要保持彈性，隨機應(yīng)變，但對 “原則 ”的信念不可變更，由于IBM 有這三條基本原則做為基石，業(yè)務(wù)的成功是必然的。 ” 在企業(yè)經(jīng)營中，公司的任何運營都有可能改變。從公司挑選員工計劃開始就注重優(yōu)異的準(zhǔn)則， IBM 公司認(rèn)為由全國最好的大學(xué)挑選最優(yōu)秀的學(xué)生，讓它們接受公司的密集訓(xùn)練課程，必定可以收到良好的教育效果，日后定有優(yōu)異的工作表現(xiàn)，為了達到優(yōu)異的水準(zhǔn)，他們必須接受優(yōu)異的訓(xùn)練，使他們有一種使命感，一定要達到成功。服務(wù)的品質(zhì)取決于公司訓(xùn)練及教育，在這方面， IBM 已經(jīng)在全球所屬公司投下了大量的錢財，所 提供的訓(xùn)練與教育是任何公司無法比擬的。銷售是靠產(chǎn)品的品質(zhì)、服務(wù)的態(tài)度，推銷自已產(chǎn)品的長處，不可攻擊他人產(chǎn)品的弱點。大部分人反而因此調(diào)到了一個較滿意的崗位。擁有 40多萬員工的今日與只有數(shù)百員工的昔日，完全一樣。每位經(jīng)理人員都了解工作成績的尺度，也了解要不斷地激勵員工上氣。若要全體員工一致對你產(chǎn)生信任，是需要很長的時間才能做到的，但是一旦你能做到這一點，你所經(jīng)營的企業(yè)在任何一方面都將受益無窮。 “原則 ”可能很快地變成了空洞的口號。正如每一位有野心的企業(yè)家一樣，他希望他的公司財源滾滾，同時也希望能借此反映出他個人的價值觀。目錄 一、著名公司的企業(yè)文化 IBM：電腦帝國的企業(yè)文化 中興文化的制勝之道 Microsoft：別具一格的文化個性 戴爾文化 摩托羅拉： “ 肯定個人尊嚴(yán) ” 生生不息的華為文化 松下：經(jīng)營之神的精髓 以人為本：愛立信中國公司 二． 企業(yè)文化塑造案例 西安楊森：文化是魂 源遠(yuǎn)流長的古井文化 三洋的企業(yè)生命論 科龍企業(yè)文化塑造 通用電氣的 “ 情感管理 ” 柯達的建議制度與科學(xué)管理 三． 企業(yè)文化創(chuàng)新案例 東方通信力塑市場新形象 個性與生存：畫廊經(jīng)營 金蝶企業(yè)文化再造工程 技術(shù)創(chuàng)新的主角 英特爾公司的企業(yè)文化創(chuàng)新 海信集團的管理創(chuàng)新機制 通用電氣的文化變革理念 四．品牌文化塑造案例 人們尊稱的 “ 康師傅 ” 品牌 娃哈哈實施營銷文化戰(zhàn)略 “ 金利來 ” 服務(wù)于 “ 男人的世界 ” 希爾頓的賓至如歸 沉浮巨變蒙妮莎 穿出 更瀟灑的你：雅戈爾展現(xiàn)品牌 IBM：電腦帝國的企業(yè)文化 IBM（國際商用機器公司）是有明確原則和堅定信念的公司。因此，他把這些價值觀標(biāo)準(zhǔn)寫出來，作為公司的基石，任何為他工作的人，都明白公司要求的是什么。正像肌肉若無正規(guī)的運動將會萎縮一樣。 第一條準(zhǔn)則：必須尊重個人 任何人都不能違反此這一準(zhǔn)則，至少，沒有人會承認(rèn)他不尊重個人。有優(yōu)異成 績的員工就獲得表揚、晉升、獎金。任何一位有能力的員工都有一份有意義的工作。 有能力的員工應(yīng)該給予具有挑戰(zhàn)性的工作。 第二條準(zhǔn)則：為顧客服務(wù) 老托馬斯相信在 IBM 公司受訓(xùn)所花費的時間超過任何一所大學(xué)的授課時間。 IBM 是一個具有高度競爭環(huán)境的公司，它所創(chuàng)造出來的氣氛，可以培養(yǎng)出具有高度競爭環(huán)境的公司。有時地址變更，有時人事變更，有時產(chǎn)品變更。 公司內(nèi)部必須不斷地把其信念向員工灌輸，在 IBM 的新進入人員訓(xùn)練課程中，就包含了如下課程： “公司經(jīng)營哲學(xué)、公司歷史及傳統(tǒng)。有關(guān) IBM 公司的信念，常在所屬公司中定期刊載，有關(guān) IBM 優(yōu)異服務(wù)之實例亦常在 公司訓(xùn)練課程中講授，在分公司會議中特別提出來，在邀請顧客參加的討論會中亦提出介紹，主要目的是把公司的理想一再重復(fù)，以確保理想生存。 2020 年，中興通訊入選中央電視臺等單位發(fā)起評選的 “中國最令人尊敬的上市公司 ”和教育部組織調(diào)查評選的 “中國大學(xué)生首選就 業(yè)企業(yè) ”。文化不能割裂開來看，理解不能絕對化，原則的、大方面的東西要多一些。大量的實證研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)文化與企業(yè)績效存在相關(guān)關(guān)系：一個強大的企業(yè)文化如果與企業(yè)的環(huán)境或戰(zhàn)略相符時，共同的信條使上下的溝通變得更加便捷，決策的制定更加有效，共享的價值觀同樣有利于協(xié)作，這些都會提高企業(yè)的實 際效率。文化最初是一個理念，然后通過種種機制，正式變?yōu)槊恳粋€員工的行為。企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)側(cè)重在企業(yè)員工的思想觀念、思維方式、行為規(guī)范、行為方式等方面。國內(nèi)企業(yè) “造假圈錢 ”粉飾企業(yè)業(yè)績，除了個人獲利，再有的目的是體現(xiàn)個人任期業(yè)績；國外企業(yè)不存在任期業(yè)績，但虛假利潤可以帶來高額期權(quán)套現(xiàn)。信任每一名員工，是將工作的主動權(quán)交給員工，給員工便利去創(chuàng)造企業(yè)的利益，各級管理者是教練的身份，指導(dǎo)和幫助員工實現(xiàn)工作目標(biāo)。企業(yè)總說要重視人才，體現(xiàn)在哪呢？ “員工是企業(yè)最重要的資源?？蛻綦S時變化的要求就是一種市場信息，指導(dǎo)企業(yè)的發(fā)展方向，企業(yè)必須適應(yīng)這種情況而相應(yīng)變化。 . 成功屬于那些持之以恒提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品或服務(wù)的企業(yè)。由此看來，企業(yè)應(yīng)當(dāng)公平對待員工，讓他們了解所有事宜的進展及前因后果。世界正變得越來越不可預(yù)測，而唯一可以肯定的就是，我們必須先發(fā)制人來適應(yīng)環(huán)境的變化。 三、優(yōu)秀的企業(yè)文化應(yīng)成為員工的一種待遇 如何留住人才是一個永恒的企業(yè)管理課題。美國哈佛大學(xué)的專家發(fā)現(xiàn)，在缺乏激勵的環(huán)境中，員工的潛力只發(fā)揮出 20%~30%甚至可能引起相反的效果；但在適宜的激勵環(huán)境中，同樣的員工卻能發(fā)揮出其潛力的 80%~90%。比如中興通訊的招聘門檻高，外界印象是非常難進入，而你一旦進入成為其中 一員，首先你會覺得在這樣的企業(yè)工作有一種自豪感，自信心很強，工作是愉快而充實。中興一直強調(diào)要建立學(xué)習(xí)型組織，學(xué)習(xí)文化是員工的一種隱性收入。 1986 年，微軟在 NASDAQ上市。它擁有出色的總裁和高級管理隊伍，以及才華過人的雇員，擁有高度有效和一致的競爭策略和組織目標(biāo)，組織機構(gòu)靈活，產(chǎn)品開發(fā)能力強、效率高。蓋茨獨特的個性和高超技能造就了微軟公司的文化品位。 二、管理創(chuàng)造性人才和技術(shù)的團隊文化 知識型企業(yè)一個重要特征就是擁有一大批具有創(chuàng)造性的人才。創(chuàng)新是貫穿微軟經(jīng)營全過程的核心精神。戴爾在財務(wù)、制造、信息技術(shù)等方面，當(dāng)然會延聘專業(yè)人士負(fù)責(zé)，如果聘用了好的人員，他們在有所作為后，會帶進更多的優(yōu)秀的人才。戴爾從原本可能會被放在《 PC 周刊》不起眼的第 87 頁，一躍成為封面故事的主角。因此，戴爾公司新的營運順序不再是 “成長，成長，再成長 ”，取而代之的是 “資金流通，獲利 性，成長 ”，依次發(fā)展。 戴爾以損益表為前提，與拜恩合作，對公司的營業(yè)結(jié)構(gòu)做一番細(xì)分；依照這項分析，發(fā)展出一套評定的公式，判斷業(yè)務(wù)項目的表現(xiàn)，并且加以比較，確認(rèn)發(fā)展?jié)撃?，鎖定可獲利的重點，使之加速成長。所以必須既維持功能的優(yōu)越性，又做到 責(zé)任分明。 這其實是一種制衡的系統(tǒng)，權(quán)責(zé)共享不但能成就共榮的態(tài)度，鼓勵合作，還能使得 全公司都能分享不同的觀點與創(chuàng)意。 戴爾在面試新進人員時，第一件事就是了解他們處理信息的方法。 在傳統(tǒng)的做法里，責(zé)任縮減，象征著降職、不認(rèn)同、失敗。期待任何一個人變成超 ,是絕對無法產(chǎn)生附加價值的，反倒會招致失敗。不容許浪費時間，在一個決議上躊躇不定。因為大家都在同