【正文】 應(yīng)。這些因素強(qiáng)有力地影響著員工工作的績(jī)效水平。關(guān)鍵應(yīng)關(guān)注員工所工作的系統(tǒng)，這有助于打造企業(yè)整體“航空母艦”的威力，摒棄“散兵游勇式的個(gè)人英雄”。 三、問(wèn)題的對(duì)策 —— 關(guān)注系統(tǒng)、整體優(yōu)化才是根本 針對(duì)銷售人員的個(gè)人績(jī)效薪酬存在的諸多問(wèn)題，完善績(jī)效薪酬必須做到以下幾點(diǎn)： 把績(jī)效指標(biāo)轉(zhuǎn)化成具體的活動(dòng)描述； 用有意義的方式考核工作進(jìn)展和結(jié)果； 為 銷售人員的薪酬制度探討 28 參與薪酬計(jì)劃的員工提供頻繁的反饋； 為員工們提供培訓(xùn)，幫助他們提高關(guān)鍵技能；準(zhǔn)備工作所需的資源，提供給員工成功的機(jī)會(huì)； 在績(jī)效期間及其結(jié)束時(shí)，承認(rèn)員工取得的成就 。小組中總有失敗者，這是無(wú)法擺脫的困境。要求只有幾個(gè)人是優(yōu)勝者，對(duì)員工之間的合作起到破壞作用。由于考核指 標(biāo)的評(píng)價(jià)帶有很大的主觀色彩，使得員工有機(jī)會(huì)通過(guò)政治技巧以及逢迎的個(gè)性而不是用工作績(jī)效去換取薪酬。這種情況下，被考核者會(huì)產(chǎn)生“企業(yè)不近人情”的感覺。這是員工的行為產(chǎn)生了那么大的變化還是管理者的看法不同？ 再次，績(jī)效工資的效果受外界諸多因素制約。 其次，這種薪酬制度忽略了不同的管理者對(duì)業(yè)績(jī)的看法存在變異。然而事實(shí)并不是 這樣。 首先，銷售人員的工作績(jī)效受到他（她）所處的工作系統(tǒng)的影響。同時(shí)保持薪酬管理與其他管理活動(dòng)的一致也是企業(yè)在考慮薪酬激勵(lì)時(shí)必須注意到的。一旦員工在某種程 銷售人員的薪酬制度探討 27 度上擁有對(duì)自己福利形式的發(fā)言權(quán)，則工作滿意度和對(duì)公司的忠誠(chéng) 度都會(huì)得到提升，同時(shí)也提高了公司用于福利開支的資金的使用效率。 在兼顧公平的前提下，尊重員工的個(gè)人決策與自主選擇，改變以前員工無(wú)權(quán)決定自己福利的狀況，給員工一定選擇的余地，為員工提供個(gè)性化的福利政策。公司根據(jù)員工表現(xiàn)的變化隨時(shí)調(diào)整獎(jiǎng)金數(shù)額，讓員工有成就感，更有危機(jī)感，從而鞭策員工作好本職工作，長(zhǎng)期不懈。 （ 2）獎(jiǎng)金可逆性。例如美國(guó)通用電氣在研究了獎(jiǎng)金發(fā)放中的利弊后，建立起獎(jiǎng)金制度時(shí)，為了體現(xiàn)獎(jiǎng)金發(fā)放的靈活性，特別遵循了以下原則： （ 1）割斷獎(jiǎng)金與權(quán)利之間的“臍帶”。 靈活的獎(jiǎng)金制度。在這種工資體系下，即使是崗位很普通的銷售人員，只要其知識(shí)水平高，工作能力強(qiáng)，也能得到較高的工資。 基于崗位的技能工資制是崗位工資體系的創(chuàng)新，它是一種強(qiáng)調(diào)個(gè)人知識(shí)水平和技能，推動(dòng)銷售人員通過(guò)提高個(gè)人素質(zhì)來(lái)實(shí)現(xiàn)工資增長(zhǎng)的一種工資體系。 按照現(xiàn)代薪酬理論，激勵(lì)薪酬的制定與支付基于三個(gè)理論假設(shè)： （ 1）員工個(gè)體，或者團(tuán)隊(duì)對(duì)公司的貢獻(xiàn)是有區(qū)別的，這種區(qū)別不僅是在他們做了什 銷售人員的薪酬制度探討 26 么，還在于他們做了多少，以及做得如何； （ 2）公司的整體績(jī)效在很大程度上有賴于公司內(nèi)部的個(gè)體及團(tuán)隊(duì)績(jī)效； （ 3）為了體現(xiàn)吸引、維護(hù)和激勵(lì)高績(jī)效者，公正對(duì)待所有員工的原則，公司必須對(duì)員工實(shí)施基于績(jī)效的獎(jiǎng)勵(lì)政策。 績(jī)效薪酬計(jì)劃（ Pay For Performance）是近年來(lái)西方比較流行的一種薪酬管理計(jì)劃，被稱為“與績(jī)效相關(guān)的收入”或“績(jī)效報(bào)酬”等， 它是對(duì)員工個(gè)人優(yōu)秀績(jī)效的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。這樣有助于留住一些骨干人員。新成立的、小公司之所以采用這種策略，主要基于以下原因： 低工資有利于降低固定費(fèi)用，降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)； 小公司缺乏銷售渠道、銷售管理手段，銷售業(yè)績(jī)嚴(yán)重依賴于銷售人員個(gè)人表現(xiàn)，因此高提成旨在使薪酬與業(yè)績(jī)掛鉤，激勵(lì)銷售人員積極推銷； 新公司、小公司資金實(shí)力較弱，資金回籠的壓力大，因此對(duì)于銷售人員的考核主要是銷售額， 新成立的小公司銷售人員薪酬固 定部分最好不要超過(guò)薪酬總額的 50%。 根據(jù)調(diào)查，一般情況下，大型企業(yè)銷售人員薪酬總額中非固定部分比例低于20%。但大型企業(yè)如要推出一種為市場(chǎng)所不熟悉的產(chǎn)品或品牌時(shí)，就可能需要調(diào)整其薪酬策略了。 INTEL對(duì)銷售人員的要求并不一定是銷售高手，而是一個(gè)綜合素質(zhì)很高的人。 大 型公司更注重團(tuán)隊(duì)在銷售中的作用，對(duì)銷售人員的要求不僅僅是懂推銷，最重要的是銷售人員要遵守公司的市場(chǎng)統(tǒng)一部署，互相協(xié)作，銷售額只是對(duì)銷售人員進(jìn)行考核的其中一個(gè)指標(biāo)。德斯勒著，劉昕、吳雯芳等譯，《人力資源管理》， 2020年 9月，第六版，中國(guó)人民大學(xué)出版社 [2] （美）加里 [2] （美）加里但多數(shù)計(jì)劃并不那么簡(jiǎn)單。然而，薪資并不同績(jī)效掛鉤，因此，企業(yè)實(shí)際上把銷售人員的一部分獎(jiǎng)金讓渡為工資。銷售人員 有基本收入，因此可以確保維持其家庭生活開支。 生活費(fèi)加傭金計(jì)劃（ Commission – plus – draw plans）： Draw，即提前給銷售人員提取一 部分生活費(fèi)， 生活費(fèi)有兩種形式，一種是公司先借給銷售人員，等賺了銷售款之后再償還；還有一種是不償還的，但是雙方要約定一定的期限，比方說(shuō)一年之后，還不能達(dá)到一定的銷售額，則取消合同。 薪水加獎(jiǎng)金計(jì)劃（ Salary – plus – bonus plans）：其中薪水是為了保證銷售人員基本生活需求，獎(jiǎng)金主要是為了激勵(lì)銷售人員的銷售績(jī)效和其它組織期望的績(jī)效。 [2]最常見的有以下三種復(fù)合方式： 薪水加傭金計(jì)劃（ Salary – plus – mission plans）：其中薪水是銷售人員的固定薪資，傭金是指基于一個(gè)產(chǎn)品或服務(wù)價(jià)格的百分比而構(gòu)成的激勵(lì)薪酬。 [1] （三） 復(fù)合計(jì)劃 多數(shù)公司對(duì)銷售人員實(shí)施復(fù)合形式的薪酬制度，在多數(shù)此類計(jì)劃中，銷售人員的收入中有相當(dāng)一部分是薪資形式的收入。此外，在經(jīng)濟(jì)繁榮時(shí)期，銷售人員收入往往過(guò)高； 而在蕭條時(shí) [1] （美）加里銷售人員之間的收入差距會(huì)拉大，從而使人認(rèn)為計(jì)劃不公平，這一現(xiàn)象在銷售管理工作中普遍存在。 傭金計(jì)劃有幾個(gè)優(yōu)點(diǎn)： 單一傭金計(jì)劃最符合最低成本戰(zhàn)略，因?yàn)槠髽I(yè) 把所有的銷售風(fēng)險(xiǎn)都推給了銷售者； 銷售人員可以得到最多的獎(jiǎng)金；由于報(bào)酬明確的同績(jī)效掛鉤，因此它可以吸引高績(jī)效的銷售人員；由于銷售成本同銷售額成比例（而不是固定不變），因此可以減少公司的銷售投資；傭金基準(zhǔn)量也容易理解和計(jì)算。 復(fù)合檔傭金（ multipletired missions)。 分段傭金 (graduated mission)。 [1] （二）、單一傭金計(jì)劃（ Commission – only plans） 傭金計(jì)劃是直接按銷售額的一定比例確定銷售人員的報(bào)酬， 銷售人員的全部收入來(lái)自傭金， 它只根據(jù)業(yè)績(jī)來(lái)確定報(bào)酬， [2]分為三種形式： 直線傭金（ straight mission)。然而， 單一薪資計(jì)劃 也有其不足之處，最主要的一點(diǎn)是它與雇員個(gè)人業(yè)績(jī)無(wú)關(guān)。這就便于改變銷售人員工作范圍或工作定額，或重新為他們安排工作，并可以培養(yǎng)銷售人員高度的忠誠(chéng)感。在銷售技術(shù)產(chǎn)品的行業(yè)中經(jīng)常有此類職位。從銷售人員的觀點(diǎn)看，這種報(bào)酬形式?jīng)]有風(fēng)險(xiǎn)，激勵(lì)性弱。 一般情況下，有三種銷售人員的薪酬計(jì)劃可供選擇： （一）單一薪資計(jì)劃（ Salaryonly plans） 銷售人員報(bào)酬的主要形式是薪資，當(dāng)然偶爾也可能獲得紅利、銷售競(jìng)賽獎(jiǎng)之類的獎(jiǎng)勵(lì)。只有在運(yùn)輸設(shè)備業(yè)，銷售人員的收入才習(xí)慣以薪資的形式支付。 銷售人員的薪酬制度探討 22 表 23 不同激勵(lì)措施的激勵(lì)效率 等級(jí) 獎(jiǎng)勵(lì)形式 獎(jiǎng)勵(lì)效果評(píng)價(jià)（％） 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 調(diào)工資 優(yōu)先考慮分配住房或改善住房條件 獎(jiǎng)金 評(píng)較高的 職稱 公費(fèi)旅游、療養(yǎng) 提升 有價(jià)值的獎(jiǎng)品 休假 評(píng)選勞動(dòng)模范 給予進(jìn)修機(jī)會(huì) 評(píng)選先進(jìn)工作者 工作得到領(lǐng)導(dǎo)、同事的好評(píng) 企業(yè)通報(bào)表?yè)P(yáng) 上光榮榜 領(lǐng)導(dǎo)在會(huì)上表?yè)P(yáng) 墻報(bào)表?yè)P(yáng) 廠廣播站表?yè)P(yáng) 96 95 82 74 73 70 61 60 54 46 39 37 27 18 11 6 5 資料來(lái)源：俞文釗，《中國(guó)的激勵(lì)理論及模式》， 1993年版，華東師范大學(xué)出版社，第 242頁(yè) 第二節(jié) 銷售人員的薪酬計(jì)劃分析 一、銷售人員的幾種薪酬計(jì)劃分析 雖然所處的行業(yè)不同，典型的銷售人員報(bào)酬計(jì)劃都依賴于銷售傭金形式的獎(jiǎng)金。在銷售團(tuán)隊(duì)中形成你爭(zhēng)我趕的競(jìng)爭(zhēng)氣氛，是提高銷售人員工作熱情和工作積極性的根本保證之一。 銷售人員除了生存、安全、生理、心理、發(fā)展等方面的需求外，我們還必須更加重視他們與營(yíng)銷工作實(shí)踐有關(guān)的具體需求，例如： （ 1） 對(duì)良好的營(yíng)銷內(nèi)部環(huán)境的需求； （ 2） 對(duì)學(xué)習(xí)、提高、鍛煉業(yè)務(wù)知識(shí)和業(yè)務(wù)技能的需求； （ 3） 對(duì)表現(xiàn)個(gè)人能力和作出突出業(yè)績(jī)的機(jī)會(huì)的需求； （ 4） 對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的需求； （ 5） 對(duì)被認(rèn)可、鼓勵(lì)、表彰和晉升的需求； （ 6） 對(duì)合理的個(gè)人經(jīng)濟(jì)待遇和享受良好福 利的需求。 調(diào)查表明，底薪較低的推銷人員、商場(chǎng)售貨員的需求在馬斯洛的需求層次論中主要 [1] [美 ]凱茨 ?大衛(wèi)斯，《組織行為學(xué)》（上冊(cè)）， 1998 年，經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，第 54 頁(yè) 銷售人員的薪酬制度探討 21 表現(xiàn)為較低層次的需求即生理上的需 要、安全上的需要和感情上的需要。因?yàn)椋瑢?duì)每一位管理者來(lái)說(shuō)，他自己對(duì)下屬需要的推斷總是間接的，含有主觀因素的，特別容易受到自己的經(jīng)歷和觀念的影響。表22 和表 23 從實(shí)證的角度說(shuō)明了針對(duì)不同需要的薪酬的激勵(lì)效果。經(jīng)濟(jì)需要是從物質(zhì)需要的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的，它又是文化需要和精神需要的基礎(chǔ)。 根據(jù) 1995 年 9 月 25 日《文匯報(bào)》載“世界部分國(guó)家和地區(qū)經(jīng)濟(jì)實(shí)力最新統(tǒng)計(jì)”顯示，中國(guó)人均國(guó)民生產(chǎn)總值是日本的 1/90，是美國(guó)的 1/60，是新加坡的 1/51，是澳大利亞的 1/40，是韓國(guó)的 1/20，是泰國(guó)的 1/5。在同一國(guó)家的不同時(shí)期，人們的需要層次會(huì)隨著生產(chǎn)水平的變化而變化，戴維斯（ KDavis）曾就美國(guó)的情況作過(guò)估計(jì)，如下表 21 所 示： [1] 表 21 對(duì)美國(guó)工人需要結(jié)構(gòu)變化的估計(jì) 需要種類 1935 年百分比 1995 年百分比 生理需要 安全需要 感情需要 尊重需要 自我實(shí)現(xiàn)需要 35％ 45％ 10％ 7％ 3％ 5％ 15％ 24％ 30％ 26％ 資料來(lái)源： [美 ]凱茨 ?大衛(wèi)斯著：《組織行為學(xué)》（上冊(cè)）， 1998年，經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，第 54 頁(yè) 二、中國(guó)現(xiàn)階段企業(yè)員工的需求分析 分析中國(guó)現(xiàn)階段企業(yè)員工的需求是我們真正能夠在薪酬支付方面實(shí)現(xiàn)需要最大化的前提。 馬斯洛和其他的行為科學(xué)家都認(rèn)為，一個(gè)國(guó)家多數(shù)人的需要層次結(jié)構(gòu)，是同這個(gè)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、科學(xué)技術(shù)水平、文化和人民受教育程度直接相關(guān)的。如圖21 所示： 第五級(jí)需要 第四級(jí)需要 高層次需要 第三級(jí)需要 第二級(jí)需要 低層次需要 第一級(jí)需要 資料來(lái)源：（美）加里 第一節(jié) 銷售人員的需求分析 企業(yè)銷售業(yè)績(jī)難以上升的因，除產(chǎn)品、市場(chǎng)、營(yíng)銷策劃等原因外，關(guān)鍵在于“以人為本”的原則未能落實(shí)到企業(yè)的營(yíng)銷管理制度中去，在銷售人員業(yè)績(jī)考核和薪酬制度中體現(xiàn)“以人為本”原則，首先應(yīng)認(rèn)真研究銷售人員的需求、銷售人員的潛力，在此基礎(chǔ)上才能制定出切合實(shí)際的、科學(xué)有效的銷售人員考核和薪酬制度。 [1] 葉向峰、黃杰 、張玲、孟慶波，《員工考核與薪酬管理》， 1999年 10月，企業(yè)管理出版社， 銷售人員的薪酬制度探討 19 第二章 銷售人員的個(gè)人薪酬計(jì)劃 關(guān)于銷售人員的薪酬計(jì)劃已經(jīng)有很多研究，并得到了廣泛的應(yīng)用。銷售人員的實(shí)際薪酬往往比在招聘市場(chǎng)上談到的薪酬水平要高?？朔@些缺