【正文】 斯蒂芬羅賓斯，《組織行為學(xué)》第七版， 1998年 8月，中國人民大學(xué)出版社， 銷售人員的薪酬制度探討 16 理時(shí)，得到了員工的認(rèn)可與支持。 [2] 激勵(lì) —— 保健理論的良好運(yùn)用會(huì) 使薪酬更有意義。這說明，在進(jìn)行銷售人員的薪酬管理時(shí)，既要考慮 他們的保健因素，又要照顧他們的激勵(lì)因素。 薪酬計(jì)劃的價(jià)值取決于它是如何設(shè)計(jì)的、它的主要特征被員工理解的程度如何，它如何為參與計(jì)劃的員工提供反饋，以及經(jīng)理們?yōu)橹С炙冻隽硕啻蟪潭鹊呐?。為員工舉行慶祝儀式或籌劃特殊活動(dòng)，以表彰他們?nèi)〉玫某删?，這種薪酬計(jì)劃反饋強(qiáng)調(diào)了激勵(lì)因素在員工中所起的積極作用，它創(chuàng)造的價(jià)值大于財(cái)務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)或其它有形的獎(jiǎng)品，并且能夠從正面強(qiáng)化公司文化的影響。 因此， 良好的運(yùn)用激勵(lì) —— 保健理論， 組合應(yīng)用財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)的薪酬支付方法，兩者組合能夠產(chǎn)生乘數(shù)效應(yīng)，從而使薪酬更有意義。這種工資制度在某些企業(yè)中比較盛行。由于大多數(shù)人有高估自己的付出而低估他人付出的傾向，并很容易接受自 [2] 資料來自于天津 TCL電器銷售有限公司 銷售人員的薪酬制度探討 17 己的薪酬高于他人，哪怕這種高薪酬是不公平的。這樣，大家都不知道他人的薪酬水平，自然不會(huì)有相互尷尬的局面出現(xiàn)。在一般情況下 ，員工的猜測是不正確的，他們常常高估他人的薪酬，而認(rèn)為自己的薪酬偏低。根據(jù)美國一些學(xué)者的研究顯示：員工有一種高估較低職位的薪酬，而低估較高職位的薪酬的傾向，這種錯(cuò)誤的猜測會(huì)導(dǎo)致上級(jí)與下級(jí)之間的薪酬差距較實(shí)際上的差距更加縮短。 同時(shí)，將薪酬保密也成了掩飾一些不公平現(xiàn)象的薪酬制度，容許了一些不良習(xí)慣的蔓延而不被發(fā)覺，不被員工指控。而且，由于薪資不公開，不宜發(fā)揮工資和獎(jiǎng)金的激勵(lì)作用。一般的做法是公開薪酬制度、薪級(jí)制度和可以晉升的職級(jí)，每一個(gè)薪級(jí)的起薪點(diǎn)，最高的頂薪點(diǎn)以及每個(gè)職點(diǎn)的薪酬，而個(gè)別員工的具體數(shù)目，可以適當(dāng)保密。保證企業(yè)在外部薪酬競爭中能夠獲得更大的優(yōu)勢，涉及到許多薪酬政策和技巧問題。工資水平上升，有一個(gè)聯(lián)帶關(guān)系，引起總成本的上升，在很多情況下，企業(yè)不能支付很高的薪資是因?yàn)槭艹杀炯s束，“心有余而力不足”。 在起薪制定上，一些常規(guī)的技術(shù)性問題是： 兼顧學(xué)歷及同工同酬，在沒有科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)衡量的前提下（例如技術(shù)資格證書），可 以按照學(xué)歷起薪 ； 不同 的學(xué)歷起薪雖不同，但做同一職務(wù)，則職務(wù)起薪要一樣 ； 起薪要有一定的公開標(biāo)準(zhǔn)，各種福利也要有公開的標(biāo)準(zhǔn) ； 銷售人員的薪酬制度探討 18 要有明確的調(diào)薪政策及標(biāo)準(zhǔn) 。一種是“頂薪減扣分”，另一種是“低薪加得分”。這種起薪策略的優(yōu)點(diǎn)是比較容易形成招聘市 場的薪酬競爭力，且員工對(duì)薪酬有明確的期望值，缺點(diǎn)是讓員工有一種被愚弄的感覺，并在長期為企業(yè)服務(wù)的過程中時(shí)時(shí)被籠罩在懲罰之中，當(dāng)員工被扣工資有多有少時(shí)會(huì)產(chǎn)生不公平感，會(huì)認(rèn)為銷售計(jì)劃制定不合理，對(duì)銷售隊(duì)伍的穩(wěn)定性不利。采用“低薪加得分”的公司，是在招聘時(shí)說明起薪多少，在實(shí)際的薪酬管理中每個(gè)考核周期根據(jù)銷售業(yè)績再給予員工一定數(shù)額的傭金或 獎(jiǎng)金。這種起薪策略的優(yōu)點(diǎn)是讓員工的工作績效得到承認(rèn)、獎(jiǎng)勵(lì)而不是處罰，促使員工更加積極的工作，提高銷售隊(duì)伍的穩(wěn)定性，缺點(diǎn)是在招聘市場上不容易形成企業(yè)薪酬的競爭力，有時(shí)會(huì)因此錯(cuò)過優(yōu)秀的銷售人員。本章第一節(jié)從廣義的角度，借助馬斯洛的需要層次理論及一些調(diào)查數(shù)據(jù)，分析了銷售人員的普遍需求；第二節(jié)著重介紹了銷售人員的幾種常用的個(gè)人薪酬計(jì)劃，至于團(tuán)隊(duì)薪酬計(jì)劃，在本 章中未作探討。 一、馬斯洛的需要層次理論 亞伯拉罕 ?馬斯洛（ Abraham Maslow）在 1943 年出版的《人類激勵(lì)理論》一書中提出了需要層次理論 (hierarchy of needs theory)，認(rèn)為人類有 5 個(gè)層次的需要。德斯勒著，劉昕、吳聞芳等譯，《人力資源管理》第六版， 2020年 9月，中國人民大學(xué)出版社， 圖 21 需要層次理論 其中，生理上的需要、安全上的需要和都屬于低層次的需要（ lowerorderneeds），這些需要通過外部條件就可以滿足；而情感上的需要、尊重的需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要 (selfactualization)是高層次需要（ higherorderneeds），它們是通過內(nèi)部因素才能滿足的，而且一個(gè)人對(duì)尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需要是無止境的。在不發(fā)達(dá)國生理上的需要 安全上的需要 感情上的需要 尊重上的需要 自我實(shí)現(xiàn)的需要 銷售人員的薪酬制度探討 20 家，生理需要和安全需要占主導(dǎo)的人數(shù)比例較大，而高級(jí)需要占主導(dǎo)的人數(shù)比例較??；在發(fā)達(dá)國家，則剛好相反。 中國的企業(yè)體制復(fù)雜，經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、管理水平相差懸殊，只有具體分析 本企業(yè)的地域經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、管理體制、經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段、行業(yè)性質(zhì)、員工構(gòu)成等，才能有針對(duì)性的設(shè)計(jì)出合理的薪酬支付政策。從這一比較中，我們大致可以看出中國人在經(jīng)濟(jì)需要滿足方面的相對(duì)差距。因此，在中國現(xiàn)階段，經(jīng)濟(jì)需要應(yīng)該成為企業(yè)員工的首要需 要。 三、 銷售人員的需求 對(duì)企業(yè)來說，把握員工真實(shí)需要的有效途經(jīng)是尊重員工個(gè)人的判斷。因此，在管理者對(duì)員工需要的認(rèn)識(shí)與員工自己對(duì)需要的判斷之間往往存在著差異，這時(shí)管理者所采用的激勵(lì)措施就達(dá)不到預(yù)期效果，并有可能出現(xiàn)負(fù)效果。而基本工資在當(dāng)?shù)厣鐣?huì)平均工資以上，另有銷售傭金或獎(jiǎng)金的銷售人員的需求在馬斯洛的需求層次論中主要表現(xiàn)為較高層次的需求即安全上的需要、感情上的需要和尊重上的需要。 通過科學(xué)的績效考核和薪酬福利制度，最大限度的滿足銷售人員的各種需求，讓銷售人員體會(huì)到“干多干少不一樣，干好干壞不一樣，貢獻(xiàn)多少不一樣，貢獻(xiàn)多了不白干”的業(yè)績考核精神和利益分配制度。 表 22 中國企業(yè)員工需要的層次 需要的分類 需要的具體內(nèi)容 綜合得分率均值 位次 生理需要 （ 1） 工資獎(jiǎng)金高 （ 2） 住房條件好 1 安全與依附需要 （ 3） 工作穩(wěn)定 （ 4） 工作輕松 （ 5） 廠內(nèi)人際關(guān)系好 （ 6） 領(lǐng)導(dǎo)辦事公正 2 尊重需要 （ 7） 社會(huì)地位高 （ 8） 工作有意義 （ 9） 工作成績能得到承認(rèn) 3 自我實(shí)現(xiàn)的需要 （ 10）個(gè)人有發(fā)展前途 （ 11）工作能發(fā)揮自己的才能 4 資料來源：杜海燕編，《管理效率的基礎(chǔ)：員工心態(tài)與行為》， 1994年版，上海人民出版社，第50—— 51頁。例如 ，在保險(xiǎn)業(yè)，銷售人員的收入幾乎全部以傭金的形式支付。然而，銷售人員最通行的報(bào)酬方式是薪資、傭金（或獎(jiǎng)金）的混合支付。 銷售人員接受固定的薪酬，不隨著銷售額、市場分額以及其它銷售指標(biāo)的變動(dòng)而變動(dòng)。 當(dāng)銷售人員的銷售業(yè)績與員工的 個(gè)人發(fā)揮并無直接關(guān)系或不能用量化指標(biāo)顯示時(shí)， 銷售人員的薪酬制度探討 23 往往采用 單一薪資計(jì)劃， 如公司的主要目標(biāo)是從事開發(fā)性工作（包括尋找新顧客），而且計(jì)劃實(shí)施的很好；或者銷售人員主要從事事務(wù)性工作；或者參與國家與當(dāng)?shù)氐馁Q(mào)易展銷活動(dòng)等等。 對(duì)銷售人員直接采取 單一薪資計(jì)劃 的優(yōu)點(diǎn)表現(xiàn)在：銷售人員預(yù)先知道他們的收入是多少，雇主也有固定的、可預(yù)知的銷售人員開支計(jì)劃。 單一薪資計(jì)劃 更多的鼓勵(lì)銷售人員培養(yǎng)企業(yè)的長期顧客， 這對(duì)企業(yè)的長期市場及長期發(fā)展有很大的好處。事實(shí)上，薪資通常與資歷（而不是與績效）相聯(lián)系，這會(huì)降低具有潛在高績效的雇員的進(jìn)取精神，因?yàn)樗麄冎朗歉鶕?jù)資歷，而不是個(gè)人績效來付酬。銷售 人員的傭金與銷售和服務(wù)的價(jià)格成固定比例，例如， 100美元的銷售額付給 10%的傭金，即 10美元；銷售 550美元，傭金為 55美元。隨著銷售單位的增加，傭金比例增加，如銷售 100件產(chǎn)品，提成 5%；銷售 200件，提成 8%；銷售 300件，提成 10%等。提前設(shè)置一個(gè)銷售水平，如果超過了 這個(gè)水平，每一個(gè)銷售單位的傭金比例加大。 但傭金計(jì)劃的不足之處在于：銷售人員只注重?cái)U(kuò)大銷售額和推銷高額項(xiàng)目，而忽視培養(yǎng)長期顧客，不愿推銷難以出售的商品。更嚴(yán)重的是，它鼓勵(lì)銷售人員不去推銷獲利小的商品。德斯勒著，劉昕、吳雯芳等譯，《人力資源管理》， 2020年 9月，第六版，中國 人民大學(xué)出版社 銷售人員的薪酬制度探討 24 期，其收入又往往過低。根據(jù)某項(xiàng)研究，最常見的搭配比例是 80％的薪資加 20％的獎(jiǎng)金；其次是 70％和 30％的搭配比例；再次是 60％和 40％的搭配比例。其中傭金部分將 公司與銷售人員的銷售風(fēng)險(xiǎn)脫節(jié)，銷售人員沒有銷售回款就沒有傭金收入。例如彩電的銷售人員，除了銷售回款以外，組織還期望庫齡、資金周轉(zhuǎn)天數(shù)、價(jià)格規(guī)范程度等指標(biāo)，此時(shí)，用獎(jiǎng)金來與這些指標(biāo)掛鉤，是一種較為理想的計(jì)酬方法。 復(fù)合計(jì)劃不僅具備薪資計(jì)劃和傭金計(jì)劃的優(yōu)點(diǎn)，同時(shí)也具備二者的缺點(diǎn)。而且，公司可以通過確定銷售人員的薪資來指導(dǎo)其活動(dòng)，而傭金則是激勵(lì)績效顯著的銷售人員的一種手段。復(fù)合計(jì)劃由于變得越來越復(fù)雜，會(huì)使銷售人員產(chǎn) 生各種誤解，在簡單的“薪資加傭金計(jì)劃”中就此類問題會(huì)相應(yīng)減少。 二、合理的銷售人員薪酬計(jì)劃 合理的銷售人員薪酬計(jì)劃，是在薪酬的固定部分與非固定部分之間求得一種平衡。德斯勒著，劉昕、吳雯芳等譯，《人力資源管理》， 2020年 9月，第六版，中國人民大學(xué)出版社， [1] （美）加里德斯勒著，劉昕、吳雯芳等譯，《人力資源管理》， 2020年 9月，第六版，中國人民大學(xué)出版社 銷售人員的薪酬制度探討 25 一般情況下，大型公司，尤其是具有很高的企業(yè)、產(chǎn)品品牌知名度的公司應(yīng)采用高工資、低提成的策略，原因在于： 大型公司薪酬的一個(gè)主要目的在于留住人才； 大型企業(yè)產(chǎn)品一般已經(jīng)具有很高的品牌知名度，市場比較穩(wěn)定，而且有一套運(yùn)行良好的營銷管理體制，因此對(duì)銷售人員的個(gè)人銷售技能依賴性不高，過多的提成無助于銷售業(yè)績的提高。 例如， INTEL公司的銷售人員在同客戶打交道的過程中，根本不用著力向客戶介紹其產(chǎn)品的優(yōu)越性。當(dāng)客戶看到面前的這個(gè)銷售人員的整體素質(zhì)跟 INTEL這樣的 大型國際公司相匹配時(shí)，銷售自然也就接近完成了。具 體方法就是加大銷售提成比例。 一般情況下，新成立的公司采用低工資、高提成的薪酬策略。 但這種策略隨著公司規(guī)模的不斷擴(kuò)大，企業(yè)管理不斷成熟就必須進(jìn)行調(diào)整了，需要逐漸加大固定薪酬，減少浮動(dòng)部分薪酬。 第三節(jié) 銷售人員的個(gè)人激勵(lì)薪酬分析 銷售人員的工作績效比較容易顯示出來，這一特點(diǎn)使得銷售人員的個(gè)人激勵(lì)薪酬計(jì)劃得到了廣泛的應(yīng)用。 它更多地從尊重員工的“能力”、“ 愿望”、“個(gè)人決策”和“自主選擇”角度出發(fā)，從而能更好地創(chuàng)造員工個(gè)人與企業(yè)利益的“一體化”氛圍。 一、銷售人員有效薪酬激勵(lì)三要素 所謂有效的薪酬激勵(lì)只是相對(duì)于傳統(tǒng)的利用工資 、金錢等外在的物質(zhì)因素來促使員工完成企業(yè)工作目標(biāo)而言的，它是由以下幾個(gè)要素構(gòu)成的： 基于崗位的技能工資制。它不同于崗位工資體系，單純根據(jù)崗位本身的特征，來決定崗位承擔(dān)者的工資額，而是將崗位承擔(dān)者所擔(dān)任的工作內(nèi)容和完成工作時(shí)能力發(fā)揮的程度，作為工資多少的關(guān)鍵因素。這種薪資政策 加強(qiáng)了公司對(duì)高素質(zhì)銷售人員的吸引力，并促進(jìn)企業(yè)的內(nèi)部晉升政策。 傭金（或獎(jiǎng)金）作為薪酬的一部分，相對(duì)于工資，主要目的是能在員工為公司作出企業(yè)所希望的貢獻(xiàn)時(shí)，給予激勵(lì)。廢除獎(jiǎng)金多寡與職位高低聯(lián)系的舊作法，使獎(jiǎng)金的發(fā)放與職位高低脫離，給人們更多的不需提高職位而增加報(bào)酬的機(jī)會(huì)，讓獎(jiǎng)金激勵(lì)先進(jìn)，也防止高層領(lǐng)導(dǎo)放松工作、不勞而獲的官僚作風(fēng)。不把獎(jiǎng)金固定化，否則員工會(huì)把獎(jiǎng)金看作理所當(dāng)然，“獎(jiǎng)金”也就淪為一種“額外工資”了。 自助式福利體系。如將購房和購車專項(xiàng)貸款額度累加合一，員工可以自由選擇是由于購車還是購房。 以上三個(gè)要素是企業(yè)在構(gòu)建自身的激勵(lì)薪酬體系時(shí)需要重點(diǎn)考慮的，但是否選擇取決于企業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)、經(jīng)營戰(zhàn)略和文化背景以及員工的素質(zhì)和需求等。 二、個(gè)人激勵(lì)薪酬存在的問題 個(gè)人績效薪酬制度在具體運(yùn)用過程中，常常會(huì)出現(xiàn)以下四種矛盾和困難。個(gè)人績效薪酬制度內(nèi)含的假設(shè)是人的業(yè)績評(píng)估可以脫離他所工作的公司體制。很顯然，多數(shù)問題存在于公司的體制內(nèi)，很少是由個(gè)體引發(fā)。員工同樣的行為，換了一位新經(jīng)理后，一夜之間可能從“最好的”變?yōu)椤安辉趺礃印?。如某年的夏天極其涼爽，必然會(huì)影響冷飲的銷售，這種因素是難以事先預(yù)料的。 最后，也是最為重要的是，它忽視了合作的極端重要性，有損于團(tuán)隊(duì)精神，鼓勵(lì)員工注重短期效益。許多公司制定等級(jí)劃分制度，經(jīng)理們必須把員工分為三六九等：有些人被評(píng)為“非常好”，有些人為“較好”，有些人為“非常差”，其他人則為“滿意”或“不夠滿意”等，且每一級(jí)有多少人都有成文或不成文的規(guī)定。如何讓處于較低的位置的員工去幫助他人成為勝者？員工會(huì)把注意力放在和同事的比較上，只要工作績效比他們好就可能成為優(yōu)勝者。 企業(yè)之所以 采用個(gè)人績效薪酬，是因?yàn)楣芾碚邆兿嘈湃绻华?jiǎng)勵(lì)個(gè)人工作成績，人們就不會(huì)有效地工作；而且，他們還認(rèn)為解決組織問題的手段主要是調(diào)整薪酬和評(píng)價(jià)方案。 這些還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。根據(jù)數(shù)據(jù)來尋找問題的根源，我們發(fā)現(xiàn)，公司行為的得失在很大程度上取決于員工工作所在的系統(tǒng)，包括政策、步驟、程序、培訓(xùn)、裝備、指導(dǎo)和材料等。因而，當(dāng)問題產(chǎn)生時(shí)，更有效的辦法是首先將注意力集中在系統(tǒng)的其它部分上，即“檢查過程而不是責(zé)備個(gè)人”