【正文】 關(guān)的。銷售人員的實(shí)際薪酬往往比在招聘市場(chǎng)上談到的薪酬水平要高。其二，與原有員工的工資關(guān)系問(wèn)題， 如何避免新人比舊人薪資高得太多，特別是干同樣的，或類似的工作，否則就會(huì)由所謂外部的公平導(dǎo)致內(nèi)部的不公平。相反，如果將正確的薪酬信息傳遞給員工，并向員工解釋清楚，可以減少員 工作出錯(cuò)誤的猜測(cè)，并且對(duì)公司的薪酬制度有正確的認(rèn)識(shí)，從而直接影響員工的工作態(tài)度。為了避免“不患寡而患不均”爭(zhēng)議以及日后的尷尬，很多公司將彼此的薪酬保密。其中如何為參與計(jì)劃的員工提供反饋尤為重要。 P當(dāng)保健因素在員工總薪酬中所占比例太低甚至沒(méi)有時(shí)，員工對(duì)組織，對(duì)所銷售的品牌幾乎談不上認(rèn)同，員工的銷售行為也大多集中在短期行為，流動(dòng)率加大，對(duì)企業(yè)不滿情緒嚴(yán)重。因此，赫茲博格把公司政策、監(jiān)督、人際關(guān)系、工作環(huán)境和工資這樣的因素稱 為保健因素（ hygiene factors）。 總之，公平理論表明，對(duì)大多數(shù)銷售人員而言，激勵(lì)不僅受到絕對(duì)報(bào)酬的影響，還受到相對(duì)報(bào)酬的影響。第三，雖然本節(jié)關(guān)于公平理論對(duì)銷售人員薪酬的影響 著眼于工資和傭金，但銷售人員更容易從組織的其他報(bào)酬或銷售費(fèi)用的分配中尋求公平。報(bào)酬過(guò)高 [1] （美）斯蒂芬 改變對(duì)其他人的看法（如，“小孫的工作不像我以前認(rèn)為的那樣令人滿意”）。我們?cè)谶@兒關(guān)注 4 個(gè)中間變量 —— 性別、任職期、在組織中的地位和受教育或職業(yè)化程度。 別人 —— 內(nèi)部：?jiǎn)T工與所在組織中的其他人或群體相比較。 P B 威爾遜，《薪酬框架 —— 美國(guó) 39 家一流企業(yè)的薪酬驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略和秘密體系》， 2020 年 1 月，華夏出版社， 銷售人員的薪酬制度探討 12 國(guó)有企業(yè)和私營(yíng)企業(yè)很難真正落實(shí)《勞動(dòng)法》及各地的相關(guān)勞動(dòng)法規(guī)，這主要是由于勞動(dòng)力的供求失衡造成的。在諸如家電等毛利率比較低的行業(yè)中，銷售傭金在總銷售費(fèi)用中的比重可高達(dá) 50％，這時(shí)，傭金水平稍有提高，會(huì)使銷售成本明顯提高；但在手機(jī)等銷售毛利率較高的行業(yè)中，傭金卻只占銷售成本的 10％～ 20％，而銷售人員的工作熱情與革新性、開(kāi)拓性，卻對(duì)企業(yè)在市場(chǎng)中生存與 發(fā)展 起著關(guān)鍵作用。相反，如果企業(yè)內(nèi)部銷售人員之間的銷售業(yè)績(jī)不同而薪酬差距卻不大，不足以產(chǎn)生足夠的吸引力，員工便失去了奮斗的目標(biāo)，優(yōu)秀的、能力出眾的銷售人員不甘于埋沒(méi)自己的才華，常常會(huì)辭職而去。例如 Cisco 公司薪水的原則是中間值偏上，獎(jiǎng)金是上上，股票價(jià)值是上上上，加起來(lái)在業(yè)界的水平是上上。假如有 100 家公司（或職位）參與薪酬調(diào)查，薪酬水平按照由低到高排名，它們分別代表排名第 25 位（低位值）、第 50位（中位值）、第 75 位（高位值）。企業(yè)外部薪酬政策主要是處理企業(yè)與外部市場(chǎng)的關(guān)系。如天津 TCL 電器銷售有限公司設(shè)計(jì)并實(shí)施了銷售人員的績(jī)效與獎(jiǎng)金掛鉤的方案，并將方案與員工共同探討、修正，使員工了解獎(jiǎng)金的發(fā)放辦法。 （ 3）團(tuán)隊(duì)公平（ Team Equity）。 在企業(yè)薪酬管理中，薪酬公平的實(shí)現(xiàn)通過(guò)四個(gè)途徑： （ 1）外部公平（ External Equity），即同一行業(yè)同一地區(qū)或同等規(guī)模的不同企業(yè)中類似崗位的薪酬 應(yīng)基本相同。 勞動(dòng)力市場(chǎng)的供求狀況。銷售人員的正常流動(dòng)是必 要的，如果工齡占權(quán)重過(guò)高，可能造成老員工和新員工的基本工資差異過(guò)大，產(chǎn)生內(nèi)部不公平。使銷售人員的基本薪資與其受教育程度掛鉤，一方面是對(duì)銷售人員前期投資 的回報(bào)，另一方面體現(xiàn)出企業(yè)對(duì)知識(shí)和文化的認(rèn)可，對(duì)于留住高文化層次的銷售人員起到積極作用。這種現(xiàn)實(shí)的勞動(dòng)量的差別是導(dǎo)致薪酬水平高低差別的基本原因。 薪酬的各個(gè)組成部分具有下圖 12 所示特征： 差 異 Ⅱ .獎(jiǎng)金 Ⅰ .基本薪資 性 Ⅲ .其它福利 Ⅳ .保險(xiǎn) 剛性 圖 12 薪酬 四分圖 資料來(lái)源： 葉向峰、黃杰、張玲、孟慶波，《員工考核與薪酬管理》， 1999年 10月，企業(yè)管理出版社，第 248頁(yè) 圖中的橫坐標(biāo)代表剛性，即不可變性；縱坐標(biāo)代表差異性，即薪酬各部分在不同員工之間的差別程度。它在銷售人員的總薪酬中所占的比例根據(jù)企業(yè)、職位、時(shí)期的不同而不同。管子曰：“利出一孔者，其國(guó)無(wú)敵；出二孔者，其兵半拙；出三孔者，不可以舉兵；出四孔者，其國(guó)必亡。 四、銷售人員的分類 按照所從事的銷售工作的內(nèi)容，可將銷售人員分為高級(jí)營(yíng)銷人員（如銷售經(jīng)理）、一般銷售人員（多為客戶管理員）、推銷人員（包括商場(chǎng) 售貨員和挖掘客戶的推銷人員）和兼職銷售人員。如證券分析員、外科手術(shù)醫(yī)生、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)研究員等崗位，從事其他崗位工作的人員要轉(zhuǎn)換到本崗，可能性極小，其崗位進(jìn)入壁壘較高。 工作業(yè)績(jī)的不穩(wěn)定性。本文中還有一些作者個(gè)人的工作體會(huì)和經(jīng)驗(yàn)，愿與有志于人力資源工作的各位同仁切磋并共勉。本文對(duì)其中的一些文獻(xiàn)及文章進(jìn)行了參考。從某種程度上說(shuō)，市場(chǎng)的生命力決定了企業(yè)的生命力，銷售隊(duì)伍的生命力決定了市場(chǎng)的生 命力。薪酬象一只看不見(jiàn)的手，將銷售人員從低收入的企業(yè)推向高收入的企業(yè)，從低收入的行業(yè)推向高收入的行業(yè)。 銷售人員的薪酬制度探討 1 前 言 建立一套“對(duì)內(nèi)具有公平性，對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力”的薪酬體系，是目前我國(guó)很多公司的當(dāng)務(wù)之急。牽引銷售人員工作流動(dòng)的驅(qū)動(dòng)力有很多，但最主要的一條就是薪酬水平的高低。很難想象一支士氣低落，素質(zhì)低下、流動(dòng)頻繁的銷售隊(duì)伍會(huì)帶給企業(yè)良好的市場(chǎng)業(yè)績(jī)。 銷售人員的薪酬制度探討 2 國(guó)內(nèi)外關(guān)于薪酬的研究已經(jīng)很多了，專門針對(duì)銷售人員的薪酬研究也或多或少的包含于其中。所以，本文的第三章和第四章分別就銷售人員的薪酬制度與績(jī)效考核的匹配、銷售人員的薪酬制度與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配做了探討。 工作績(jī)效可以用具體成果顯示出來(lái) 。崗位進(jìn)入壁壘，就是非本崗人員轉(zhuǎn)換到本崗位并從事本 崗工作的難易程度?？梢钥闯?，從銷售隊(duì)伍中走出來(lái)遠(yuǎn)不如走進(jìn)去那樣容易，所以銷售人員之間的競(jìng)爭(zhēng)也是十分激烈的。沒(méi)有這一前提，再有效的薪酬計(jì)劃和激勵(lì)辦法都會(huì)顯得蒼白無(wú)力。 基本薪資：根據(jù)銷售人員的銷售技能、工作的復(fù)雜程度、責(zé)任大小、以及勞動(dòng)強(qiáng)度為基準(zhǔn)，按員工完成定額任 務(wù)（或法定時(shí)間）的實(shí)際勞動(dòng)消耗而計(jì)付的工資。這實(shí)質(zhì)上是一種公平的交換或交易。這包含兩方面的含義：其一，員工只有為企業(yè)勞動(dòng)才可能得到工資性的收入；其二，員工勞動(dòng)能力的大小有別，同等條件下，所能提供的現(xiàn)實(shí)勞動(dòng)量的多少就不同。銷售人員作為企業(yè)與客戶（包括終端客戶與經(jīng)銷商）的紐帶，代表企業(yè)與客戶接觸，其本身的一言一行表現(xiàn)出企業(yè)的文化層次。但對(duì)于銷售人員來(lái)說(shuō)，這個(gè)權(quán)變因素不能占有過(guò)高的比重。在在諸如醫(yī)藥、 IT 行業(yè)的銷售工作中，銷售人員薪酬水平高，因?yàn)檫@些行業(yè)的銷售工作中包含了一定的技術(shù)支持，如醫(yī)藥行業(yè)的銷售 人員必須有醫(yī)藥類的教育背景， IT 銷售人員必須具備一定的科技知識(shí)，相比其他的銷售人員，其崗位進(jìn)入壁壘高，薪酬也高。這樣，員工才不會(huì)抱怨企業(yè)的薪酬制度不公平，才不致于消弱士氣。工作評(píng)價(jià)是衡量?jī)?nèi)部公平的重要依據(jù)。當(dāng)員工能夠了解和監(jiān)督薪酬制度的制定和管理，并能對(duì)制度有一定的參與和發(fā)言權(quán)時(shí)，猜疑和誤解便易于冰釋，不平感也會(huì)顯著降低。 企業(yè)薪酬的競(jìng)爭(zhēng)力直接和企業(yè)的外部薪酬 政策相聯(lián)系。 薪酬政策制定時(shí)常 用的專用術(shù)語(yǔ)是 25P、 50P、 75P。即使是普通的銷售人員（如飲用水的推銷員），供給量豐富，企業(yè)的“開(kāi)價(jià)” 也應(yīng)至少不低于市場(chǎng)平均水平，這樣才能使薪酬具有競(jìng) 爭(zhēng)力。 [1]只有在這樣一個(gè)充滿員工責(zé)任感的組織氛圍中，企業(yè)才會(huì)不斷成長(zhǎng)為著名的管理學(xué)家彼得 ?圣吉在《第五項(xiàng)修練 》中所提出的學(xué)習(xí)型組織。此外，行業(yè)的性質(zhì)及成本構(gòu)成也影響著銷售傭金的高低?！秳趧?dòng)法》雖然是我國(guó)一項(xiàng)重要的法律，但在目前的情況下， [1] （美）托馬斯 資料來(lái)源：（美）斯蒂芬 自我 —— 外部：?jiǎn)T工與本組織以外的不同職位或不同銷售業(yè)績(jī)的人員相比較。員工采用哪種參照對(duì)比方式，不僅受到員工所掌握的有關(guān)參照人員的信息的影響，而且受到參照人的吸引力的影響。 改變自我認(rèn)知（如，“我曾認(rèn)為自 己的銷售業(yè)績(jī)一般，但是現(xiàn)在我意識(shí)到我比其他任何人工作都更努力）。 [1] 公平理論提出了與銷售人員不公平報(bào)酬有關(guān)的 2 種觀點(diǎn)： 如果以時(shí)間計(jì)酬，那么銷售人員的報(bào)酬就表現(xiàn)為單一薪資制（下一章中會(huì)提到），即在一段時(shí)間內(nèi)，薪酬為一固定值，不隨銷售人員績(jī)效的改變而改變。第二，不是所有的人都對(duì)公平敏感。通過(guò)增加程序公平感，員工即使對(duì)工資、晉升和其他個(gè)人產(chǎn)出不滿意時(shí)，也可能以積極的態(tài)度看待上司和組織。他們能安撫員工，卻不能激勵(lì)他們。有的企業(yè)甚至不與推銷員簽訂勞動(dòng)合同，沒(méi)有社會(huì)保險(xiǎn)，這種薪酬制度嚴(yán)重忽略了保健因素。當(dāng)銷售經(jīng)理對(duì)銷售人員的工作質(zhì)量進(jìn)行與薪酬掛鉤的績(jī)效 管 [1] （美）斯蒂芬 薪酬計(jì)劃的價(jià)值取決于它是如何設(shè)計(jì)的、它的主要特征被員工理解的程度如何，它如何為參與計(jì)劃的員工提供反饋，以及經(jīng)理們?yōu)橹С炙冻隽硕啻蟪潭鹊呐?。由于大多?shù)人有高估自己的付出而低估他人付出的傾向，并很容易接受自 [2] 資料來(lái)自于天津 TCL電器銷售有限公司 銷售人員的薪酬制度探討 17 己的薪酬高于他人，哪怕這種高薪酬是不公平的。 同時(shí)，將薪酬保密也成了掩飾一些不公平現(xiàn)象的薪酬制度，容許了一些不良習(xí)慣的蔓延而不被發(fā)覺(jué)，不被員工指控。工資水平上升，有一個(gè)聯(lián)帶關(guān)系，引起總成本的上升，在很多情況下，企業(yè)不能支付很高的薪資是因?yàn)槭艹杀炯s束，“心有余而力不足”。采用“低薪加得分”的公司，是在招聘時(shí)說(shuō)明起薪多少，在實(shí)際的薪酬管理中每個(gè)考核周期根據(jù)銷售業(yè)績(jī)?cè)俳o予員工一定數(shù)額的傭金或 獎(jiǎng)金。德斯勒著，劉昕、吳聞芳等譯，《人力資源管理》第六版， 2020年 9月，中國(guó)人民大學(xué)出版社， 圖 21 需要層次理論 其中，生理上的需要、安全上的需要和都屬于低層次的需要（ lowerorderneeds），這些需要通過(guò)外部條件就可以滿足；而情感上的需要、尊重的需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要 (selfactualization)是高層次需要（ higherorderneeds），它們是通過(guò)內(nèi)部因素才能滿足的，而且一個(gè)人對(duì)尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需要是無(wú)止境的。因此，在中國(guó)現(xiàn)階段，經(jīng)濟(jì)需要應(yīng)該成為企業(yè)員工的首要需 要。 通過(guò)科學(xué)的績(jī)效考核和薪酬福利制度，最大限度的滿足銷售人員的各種需求，讓銷售人員體會(huì)到“干多干少不一樣，干好干壞不一樣，貢獻(xiàn)多少不一樣，貢獻(xiàn)多了不白干”的業(yè)績(jī)考核精神和利益分配制度。 銷售人員接受固定的薪酬，不隨著銷售額、市場(chǎng)分額以及其它銷售指標(biāo)的變動(dòng)而變動(dòng)。事實(shí)上，薪資通常與資歷（而不是與績(jī)效）相聯(lián)系，這會(huì)降低具有潛在高績(jī)效的雇員的進(jìn)取精神，因?yàn)樗麄冎朗歉鶕?jù)資歷，而不是個(gè)人績(jī)效來(lái)付酬。 但傭金計(jì)劃的不足之處在于：銷售人員只注重?cái)U(kuò)大銷售額和推銷高額項(xiàng)目，而忽視培養(yǎng)長(zhǎng)期顧客，不愿推銷難以出售的商品。其中傭金部分將 公司與銷售人員的銷售風(fēng)險(xiǎn)脫節(jié)，銷售人員沒(méi)有銷售回款就沒(méi)有傭金收入。復(fù)合計(jì)劃由于變得越來(lái)越復(fù)雜，會(huì)使銷售人員產(chǎn) 生各種誤解，在簡(jiǎn)單的“薪資加傭金計(jì)劃”中就此類問(wèn)題會(huì)相應(yīng)減少。 例如， INTEL公司的銷售人員在同客戶打交道的過(guò)程中，根本不用著力向客戶介紹其產(chǎn)品的優(yōu)越性。 但這種策略隨著公司規(guī)模的不斷擴(kuò)大，企業(yè)管理不斷成熟就必須進(jìn)行調(diào)整了，需要逐漸加大固定薪酬，減少浮動(dòng)部分薪酬。它不同于崗位工資體系，單純根據(jù)崗位本身的特征，來(lái)決定崗位承擔(dān)者的工資額，而是將崗位承擔(dān)者所擔(dān)任的工作內(nèi)容和完成工作時(shí)能力發(fā)揮的程度，作為工資多少的關(guān)鍵因素。不把獎(jiǎng)金固定化，否則員工會(huì)把獎(jiǎng)金看作理所當(dāng)然，“獎(jiǎng)金”也就淪為一種“額外工資”了。 二、個(gè)人激勵(lì)薪酬存在的問(wèn)題 個(gè)人績(jī)效薪酬制度在具體運(yùn)用過(guò)程中，常常會(huì)出現(xiàn)以下四種矛盾和困難。如某年的夏天極其涼爽，必然會(huì)影響冷飲的銷售，這種因素是難以事先預(yù)料的。 企業(yè)之所以 采用個(gè)人績(jī)效薪酬，是因?yàn)楣芾碚邆兿嘈湃绻华?jiǎng)勵(lì)個(gè)人工作成績(jī)，人們就不會(huì)有效地工作；而且，他們還認(rèn)為解決組織問(wèn)題的手段主要是調(diào)整薪酬和評(píng)價(jià)方案