【正文】 關的。銷售人員的實際薪酬往往比在招聘市場上談到的薪酬水平要高。其二，與原有員工的工資關系問題， 如何避免新人比舊人薪資高得太多，特別是干同樣的，或類似的工作，否則就會由所謂外部的公平導致內(nèi)部的不公平。相反，如果將正確的薪酬信息傳遞給員工，并向員工解釋清楚，可以減少員 工作出錯誤的猜測，并且對公司的薪酬制度有正確的認識，從而直接影響員工的工作態(tài)度。為了避免“不患寡而患不均”爭議以及日后的尷尬，很多公司將彼此的薪酬保密。其中如何為參與計劃的員工提供反饋尤為重要。 P當保健因素在員工總薪酬中所占比例太低甚至沒有時，員工對組織，對所銷售的品牌幾乎談不上認同，員工的銷售行為也大多集中在短期行為，流動率加大，對企業(yè)不滿情緒嚴重。因此，赫茲博格把公司政策、監(jiān)督、人際關系、工作環(huán)境和工資這樣的因素稱 為保健因素（ hygiene factors）。 總之，公平理論表明，對大多數(shù)銷售人員而言，激勵不僅受到絕對報酬的影響，還受到相對報酬的影響。第三，雖然本節(jié)關于公平理論對銷售人員薪酬的影響 著眼于工資和傭金，但銷售人員更容易從組織的其他報酬或銷售費用的分配中尋求公平。報酬過高 [1] （美）斯蒂芬 改變對其他人的看法（如，“小孫的工作不像我以前認為的那樣令人滿意”）。我們在這兒關注 4 個中間變量 —— 性別、任職期、在組織中的地位和受教育或職業(yè)化程度。 別人 —— 內(nèi)部：員工與所在組織中的其他人或群體相比較。 P B 威爾遜，《薪酬框架 —— 美國 39 家一流企業(yè)的薪酬驅(qū)動戰(zhàn)略和秘密體系》， 2020 年 1 月，華夏出版社， 銷售人員的薪酬制度探討 12 國有企業(yè)和私營企業(yè)很難真正落實《勞動法》及各地的相關勞動法規(guī)，這主要是由于勞動力的供求失衡造成的。在諸如家電等毛利率比較低的行業(yè)中，銷售傭金在總銷售費用中的比重可高達 50％，這時，傭金水平稍有提高，會使銷售成本明顯提高；但在手機等銷售毛利率較高的行業(yè)中，傭金卻只占銷售成本的 10％～ 20％，而銷售人員的工作熱情與革新性、開拓性，卻對企業(yè)在市場中生存與 發(fā)展 起著關鍵作用。相反，如果企業(yè)內(nèi)部銷售人員之間的銷售業(yè)績不同而薪酬差距卻不大，不足以產(chǎn)生足夠的吸引力，員工便失去了奮斗的目標，優(yōu)秀的、能力出眾的銷售人員不甘于埋沒自己的才華，常常會辭職而去。例如 Cisco 公司薪水的原則是中間值偏上，獎金是上上，股票價值是上上上，加起來在業(yè)界的水平是上上。假如有 100 家公司（或職位）參與薪酬調(diào)查，薪酬水平按照由低到高排名，它們分別代表排名第 25 位（低位值）、第 50位（中位值）、第 75 位（高位值）。企業(yè)外部薪酬政策主要是處理企業(yè)與外部市場的關系。如天津 TCL 電器銷售有限公司設計并實施了銷售人員的績效與獎金掛鉤的方案，并將方案與員工共同探討、修正，使員工了解獎金的發(fā)放辦法。 （ 3）團隊公平（ Team Equity）。 在企業(yè)薪酬管理中，薪酬公平的實現(xiàn)通過四個途徑： （ 1）外部公平（ External Equity），即同一行業(yè)同一地區(qū)或同等規(guī)模的不同企業(yè)中類似崗位的薪酬 應基本相同。 勞動力市場的供求狀況。銷售人員的正常流動是必 要的，如果工齡占權(quán)重過高，可能造成老員工和新員工的基本工資差異過大，產(chǎn)生內(nèi)部不公平。使銷售人員的基本薪資與其受教育程度掛鉤，一方面是對銷售人員前期投資 的回報，另一方面體現(xiàn)出企業(yè)對知識和文化的認可，對于留住高文化層次的銷售人員起到積極作用。這種現(xiàn)實的勞動量的差別是導致薪酬水平高低差別的基本原因。 薪酬的各個組成部分具有下圖 12 所示特征： 差 異 Ⅱ .獎金 Ⅰ .基本薪資 性 Ⅲ .其它福利 Ⅳ .保險 剛性 圖 12 薪酬 四分圖 資料來源： 葉向峰、黃杰、張玲、孟慶波，《員工考核與薪酬管理》， 1999年 10月，企業(yè)管理出版社，第 248頁 圖中的橫坐標代表剛性，即不可變性；縱坐標代表差異性，即薪酬各部分在不同員工之間的差別程度。它在銷售人員的總薪酬中所占的比例根據(jù)企業(yè)、職位、時期的不同而不同。管子曰：“利出一孔者，其國無敵；出二孔者，其兵半拙；出三孔者，不可以舉兵；出四孔者，其國必亡。 四、銷售人員的分類 按照所從事的銷售工作的內(nèi)容，可將銷售人員分為高級營銷人員（如銷售經(jīng)理）、一般銷售人員（多為客戶管理員）、推銷人員（包括商場 售貨員和挖掘客戶的推銷人員）和兼職銷售人員。如證券分析員、外科手術醫(yī)生、新產(chǎn)品開發(fā)研究員等崗位，從事其他崗位工作的人員要轉(zhuǎn)換到本崗，可能性極小，其崗位進入壁壘較高。 工作業(yè)績的不穩(wěn)定性。本文中還有一些作者個人的工作體會和經(jīng)驗，愿與有志于人力資源工作的各位同仁切磋并共勉。本文對其中的一些文獻及文章進行了參考。從某種程度上說，市場的生命力決定了企業(yè)的生命力，銷售隊伍的生命力決定了市場的生 命力。薪酬象一只看不見的手，將銷售人員從低收入的企業(yè)推向高收入的企業(yè)，從低收入的行業(yè)推向高收入的行業(yè)。 銷售人員的薪酬制度探討 1 前 言 建立一套“對內(nèi)具有公平性，對外具有競爭力”的薪酬體系，是目前我國很多公司的當務之急。牽引銷售人員工作流動的驅(qū)動力有很多，但最主要的一條就是薪酬水平的高低。很難想象一支士氣低落，素質(zhì)低下、流動頻繁的銷售隊伍會帶給企業(yè)良好的市場業(yè)績。 銷售人員的薪酬制度探討 2 國內(nèi)外關于薪酬的研究已經(jīng)很多了，專門針對銷售人員的薪酬研究也或多或少的包含于其中。所以，本文的第三章和第四章分別就銷售人員的薪酬制度與績效考核的匹配、銷售人員的薪酬制度與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配做了探討。 工作績效可以用具體成果顯示出來 。崗位進入壁壘，就是非本崗人員轉(zhuǎn)換到本崗位并從事本 崗工作的難易程度?？梢钥闯觯瑥匿N售隊伍中走出來遠不如走進去那樣容易，所以銷售人員之間的競爭也是十分激烈的。沒有這一前提，再有效的薪酬計劃和激勵辦法都會顯得蒼白無力。 基本薪資：根據(jù)銷售人員的銷售技能、工作的復雜程度、責任大小、以及勞動強度為基準，按員工完成定額任 務（或法定時間）的實際勞動消耗而計付的工資。這實質(zhì)上是一種公平的交換或交易。這包含兩方面的含義：其一，員工只有為企業(yè)勞動才可能得到工資性的收入；其二，員工勞動能力的大小有別，同等條件下，所能提供的現(xiàn)實勞動量的多少就不同。銷售人員作為企業(yè)與客戶（包括終端客戶與經(jīng)銷商）的紐帶，代表企業(yè)與客戶接觸，其本身的一言一行表現(xiàn)出企業(yè)的文化層次。但對于銷售人員來說，這個權(quán)變因素不能占有過高的比重。在在諸如醫(yī)藥、 IT 行業(yè)的銷售工作中，銷售人員薪酬水平高，因為這些行業(yè)的銷售工作中包含了一定的技術支持，如醫(yī)藥行業(yè)的銷售 人員必須有醫(yī)藥類的教育背景， IT 銷售人員必須具備一定的科技知識，相比其他的銷售人員，其崗位進入壁壘高，薪酬也高。這樣，員工才不會抱怨企業(yè)的薪酬制度不公平，才不致于消弱士氣。工作評價是衡量內(nèi)部公平的重要依據(jù)。當員工能夠了解和監(jiān)督薪酬制度的制定和管理，并能對制度有一定的參與和發(fā)言權(quán)時，猜疑和誤解便易于冰釋，不平感也會顯著降低。 企業(yè)薪酬的競爭力直接和企業(yè)的外部薪酬 政策相聯(lián)系。 薪酬政策制定時常 用的專用術語是 25P、 50P、 75P。即使是普通的銷售人員（如飲用水的推銷員），供給量豐富，企業(yè)的“開價” 也應至少不低于市場平均水平，這樣才能使薪酬具有競 爭力。 [1]只有在這樣一個充滿員工責任感的組織氛圍中，企業(yè)才會不斷成長為著名的管理學家彼得 ?圣吉在《第五項修練 》中所提出的學習型組織。此外，行業(yè)的性質(zhì)及成本構(gòu)成也影響著銷售傭金的高低?！秳趧臃ā冯m然是我國一項重要的法律，但在目前的情況下， [1] （美）托馬斯 資料來源：（美）斯蒂芬 自我 —— 外部：員工與本組織以外的不同職位或不同銷售業(yè)績的人員相比較。員工采用哪種參照對比方式，不僅受到員工所掌握的有關參照人員的信息的影響，而且受到參照人的吸引力的影響。 改變自我認知（如，“我曾認為自 己的銷售業(yè)績一般，但是現(xiàn)在我意識到我比其他任何人工作都更努力）。 [1] 公平理論提出了與銷售人員不公平報酬有關的 2 種觀點： 如果以時間計酬，那么銷售人員的報酬就表現(xiàn)為單一薪資制（下一章中會提到），即在一段時間內(nèi)，薪酬為一固定值，不隨銷售人員績效的改變而改變。第二，不是所有的人都對公平敏感。通過增加程序公平感，員工即使對工資、晉升和其他個人產(chǎn)出不滿意時，也可能以積極的態(tài)度看待上司和組織。他們能安撫員工，卻不能激勵他們。有的企業(yè)甚至不與推銷員簽訂勞動合同，沒有社會保險，這種薪酬制度嚴重忽略了保健因素。當銷售經(jīng)理對銷售人員的工作質(zhì)量進行與薪酬掛鉤的績效 管 [1] （美）斯蒂芬 薪酬計劃的價值取決于它是如何設計的、它的主要特征被員工理解的程度如何，它如何為參與計劃的員工提供反饋，以及經(jīng)理們?yōu)橹С炙冻隽硕啻蟪潭鹊呐?。由于大多?shù)人有高估自己的付出而低估他人付出的傾向，并很容易接受自 [2] 資料來自于天津 TCL電器銷售有限公司 銷售人員的薪酬制度探討 17 己的薪酬高于他人，哪怕這種高薪酬是不公平的。 同時，將薪酬保密也成了掩飾一些不公平現(xiàn)象的薪酬制度，容許了一些不良習慣的蔓延而不被發(fā)覺，不被員工指控。工資水平上升，有一個聯(lián)帶關系，引起總成本的上升，在很多情況下，企業(yè)不能支付很高的薪資是因為受成本約束，“心有余而力不足”。采用“低薪加得分”的公司，是在招聘時說明起薪多少，在實際的薪酬管理中每個考核周期根據(jù)銷售業(yè)績再給予員工一定數(shù)額的傭金或 獎金。德斯勒著，劉昕、吳聞芳等譯，《人力資源管理》第六版， 2020年 9月，中國人民大學出版社， 圖 21 需要層次理論 其中，生理上的需要、安全上的需要和都屬于低層次的需要（ lowerorderneeds），這些需要通過外部條件就可以滿足；而情感上的需要、尊重的需要和自我實現(xiàn)的需要 (selfactualization)是高層次需要（ higherorderneeds），它們是通過內(nèi)部因素才能滿足的，而且一個人對尊重和自我實現(xiàn)的需要是無止境的。因此，在中國現(xiàn)階段，經(jīng)濟需要應該成為企業(yè)員工的首要需 要。 通過科學的績效考核和薪酬福利制度，最大限度的滿足銷售人員的各種需求，讓銷售人員體會到“干多干少不一樣，干好干壞不一樣，貢獻多少不一樣，貢獻多了不白干”的業(yè)績考核精神和利益分配制度。 銷售人員接受固定的薪酬，不隨著銷售額、市場分額以及其它銷售指標的變動而變動。事實上，薪資通常與資歷（而不是與績效）相聯(lián)系，這會降低具有潛在高績效的雇員的進取精神，因為他們知道是根據(jù)資歷，而不是個人績效來付酬。 但傭金計劃的不足之處在于：銷售人員只注重擴大銷售額和推銷高額項目，而忽視培養(yǎng)長期顧客，不愿推銷難以出售的商品。其中傭金部分將 公司與銷售人員的銷售風險脫節(jié)，銷售人員沒有銷售回款就沒有傭金收入。復合計劃由于變得越來越復雜，會使銷售人員產(chǎn) 生各種誤解，在簡單的“薪資加傭金計劃”中就此類問題會相應減少。 例如， INTEL公司的銷售人員在同客戶打交道的過程中，根本不用著力向客戶介紹其產(chǎn)品的優(yōu)越性。 但這種策略隨著公司規(guī)模的不斷擴大，企業(yè)管理不斷成熟就必須進行調(diào)整了，需要逐漸加大固定薪酬，減少浮動部分薪酬。它不同于崗位工資體系，單純根據(jù)崗位本身的特征，來決定崗位承擔者的工資額，而是將崗位承擔者所擔任的工作內(nèi)容和完成工作時能力發(fā)揮的程度，作為工資多少的關鍵因素。不把獎金固定化，否則員工會把獎金看作理所當然，“獎金”也就淪為一種“額外工資”了。 二、個人激勵薪酬存在的問題 個人績效薪酬制度在具體運用過程中，常常會出現(xiàn)以下四種矛盾和困難。如某年的夏天極其涼爽，必然會影響冷飲的銷售，這種因素是難以事先預料的。 企業(yè)之所以 采用個人績效薪酬，是因為管理者們相信如果不獎勵個人工作成績，人們就不會有效地工作；而且，他們還認為解決組織問題的手段主要是調(diào)整薪酬和評價方案