【正文】 資?！?[1]如何使眾多的利益之“孔”歸結(jié) 到薪酬這一“孔”上將是國內(nèi)企業(yè)對銷售人員進行有效的薪酬管理的另一關鍵。其中銷售經(jīng)理和客戶管理員的薪酬中固定薪酬所占比重往往高于60%，且總體薪酬水平居于中等以上；而推銷人員往往是“低底薪、高提成”甚至“無底薪”的薪酬政策，導致推銷人員的薪酬水平總體較低，且很不穩(wěn)定。而銷售人員，從事其他工作的人員 —— 無論是從事技術(shù)性工作或服務人員，只要身體健康，年齡適當，就可能轉(zhuǎn)到銷售崗位上，所以說銷售崗位的崗位進入壁壘低。 對工作的安定性需求不大，銷售人員經(jīng)常想到跳槽以改變自己的工作環(huán)境。 銷售人員的薪酬制度探討 3 第一章 銷售人員的薪酬及其理論基礎 目前，國內(nèi)市場競爭空前激烈，怎樣才能戰(zhàn)勝對手，提高市場占有率呢？這就要考慮企 業(yè)的薪酬制度能否留住人才，企業(yè)員工之間，薪酬是否公平，與其他企業(yè)相比，薪酬是否具有競爭性。 在現(xiàn)實中，尤其在國外公司中，薪酬制度已經(jīng)不再僅僅是對員工貢獻的一種補償。然而，當員工們對達到想要的績效目標并不承擔責任時，組織就不可能變成一個績效卓越的企業(yè)。另外， 薪酬還是企業(yè)的隱形傳播器。員工薪酬制度是尋求經(jīng)營成功的最有效的管理工具之一，制定明確的薪酬體系，使其能夠提供有效的信息并最終促成預期的經(jīng)營成果，這對公司取得成功來說是至關重要的。 較低的崗位進入壁壘，使銷售人員，尤其是有一定工作經(jīng)驗的銷售人員，經(jīng)常在各個企業(yè)之間、各個行業(yè)之間跳來跳去。 市場占有率對于一個企業(yè)的生命是非常重要的，這種重要性性決定了銷售人員對于企業(yè)的重要性。加之銷售人員流動率比較大，薪酬公開程度低，薪酬高低差異大，崗位進入壁壘較低，從崗人數(shù)較多，因此研究其薪酬制度對于如何開發(fā)銷售人員的潛 力，使之為企業(yè)作出最大的貢獻，格外有意義。在此基礎上，提出薪酬制度與績效考核體系的匹配程度決定了績效管理的持續(xù)性和有效性，薪酬制度與戰(zhàn)略之間的匹配程度通常決定了戰(zhàn)略是否能夠有效實施。 一、銷售人員的群體特點 工作時間自由，單獨行動多 。 三、銷售工作的特性 —— 崗位進入壁壘低 銷售人員的薪酬制度探討 4 和財務人員、研發(fā)人員、生產(chǎn)人員、技術(shù)人員等崗位相比，銷售工作的平均崗位進入壁壘較低。一是成長為高級銷售經(jīng)理，能達到這一目標的銷售人員為數(shù)很少；二是轉(zhuǎn)換到管理崗位；三是自己創(chuàng)業(yè)。 五、“灰色收入”的問題 在銷售人員的薪酬中，有一點是本文不可能提到，但又是每個中國企業(yè)在銷售管理中不可回避的問題，即在國內(nèi)企業(yè)對銷售人員進行薪酬管理必須要考慮（最好是先杜絕）工作中的“灰色交易和收入”。 本文所研究的薪酬主要是指外在薪酬，即薪酬中可用貨幣量化的部分，其中又主要探討基本薪資、獎金、傭金和紅利支付的直接貨幣性報酬，而其它各種以間接貨幣形式支付的福利（如各種保險、住房補貼等），只是捎帶提及，不作重點。 總之，銷售人員的薪酬是企業(yè)對員工為企業(yè)所做的貢獻、包括他們實現(xiàn)的績效，付出的努力、時間、學識、技能、經(jīng)驗與創(chuàng)造支付的相應的回報和答謝。任何國家的任何時期，員工的薪酬水平都要受到他所提供的勞動量的影響。 銷售人員的受教育程度。連續(xù)計算為企業(yè)服務的年限并與薪酬掛鉤有利于穩(wěn)定員工隊伍，降低流動成本的作用，并能提高員工對企業(yè)的忠誠度。 [1] 葉向峰、黃杰、張玲、孟慶波，《員工考核與薪酬管理》， 1999年 10月，企業(yè)管理出版社 銷售人員的薪酬制度探討 8 行業(yè)間的薪酬水平差異。對于在同一個部門工作的員工，如果他們?yōu)槠髽I(yè)作出的貢獻大小相同，且其他因素也相近，那么就應該付給他們相同的或相近的薪酬水平。在同一企業(yè)中，不同崗位的員工所獲得的薪酬應正比于其各自為企業(yè)所作出的貢獻。 （ 2）薪酬制度要有民主性和透明性。 [3] 二、競爭性 它是指在社會上和人才市場中，企業(yè)的薪酬標準要有吸引力，才足以戰(zhàn)勝競爭對手，招到企業(yè)所需的銷售人員，同時也能留住優(yōu)秀的銷售人員。往往是那些后起之秀最易采取高薪政策，他們多數(shù)在創(chuàng)業(yè)初期或快速上升期，希望通過挖到一流人才來快速拉近與巨頭公司的差 [1] 吳國存、 李新建，《人力資源開發(fā)與管理概論》， 2020 年 12月，南開大學出版社， [2] 資料來源于天津 TCL電器銷售有限公司 [3] 資料來源于北京 TCL電器銷售有限公司 銷售人員的薪酬制度探討 10 距。 [1] 如果企業(yè)所需的銷售人員屬于技術(shù)型銷售人員（如 IBM 中國公司的銷售人員），且供給量有限，那么就應該使薪酬水平在同行業(yè)中處于較高水平，這樣才能得到自己所需要的高素質(zhì)人才，并使他們真正的為企業(yè)所用，充分挖掘其潛在的人力資源。員工的責任感不只是員工的滿意程度，員工責任指的是員工所感覺到的工作的發(fā)揮程度，所感覺到的被管理組織的有效程度，在工作中 [1] 資料來源于天津 TCL電器銷售有限公司 [2] 資料來源于 Cisco（中國）公司 銷售人員的薪酬制度探討 11 的滿意程度。因此，傭金水平的高低不能不受經(jīng)濟性的制約，即要考慮銷售的毛利率的大小。有的老板更加黑心，不僅不為銷售人員繳納社會保 險，而且在員工到崗25 天時以“試用期不合格”為由炒掉員工，苛扣銷售人員的收入，這些做法都嚴重的違反了薪酬制度的合法性。 [1]如圖 13 所示： 表 11 公平理論 比率比較 感覺 Oa/IaOb/Ib Oa/Ia=Ob/Ib Oa/IaOb/Ib 員工 a 由于報酬過低產(chǎn)生不公平 公平 員工 a 由于報酬過高產(chǎn)生不公平 Oa/Ia，代表員工 a 的產(chǎn)出 /投入之比； Ob/Ib，代表員工 b產(chǎn)出 /投入之比。員工可以選擇 4 種參照物： 自我 —— 內(nèi)部： 員工與本組織中不同職位或不同銷售業(yè)績的人員相比較。 所以員工可能把自己與朋友、同事或其他組織中的成員相比較，也可以與自己過去 的工作經(jīng)驗相比較。 改變自己的產(chǎn)出（如，銷售人員單純通過加大鋪貨來增加銷量并增加自己的收入）。這種緊張感又會成為他們追求公平和公正的激勵基礎。很顯然，和低報酬帶來的不公平相比，人們更能容忍報酬過高帶來的不公平，或者說，更能使之合理化。所有管理者需要考慮分配的決策過程應公開化，應遵循一致和無偏見的程序，采取類似的措施增加程序公平感。因此，管理者若努力消除帶來工作不滿意的因素，可能會帶來平靜，卻不一定有激勵作用。 絕大多數(shù)企業(yè)對推銷員實行“低底薪、高提成”甚至“無底薪”的薪酬制度，這意味著推銷人員的收入不穩(wěn)定，缺乏保障。該比例實施后，產(chǎn)生了積極的效果。企業(yè)應努力為員工們提供多維的薪酬回報。 保密工資制度是一種爭議較大的薪酬管理制度，或者說是一種管理方式，它具有一些優(yōu)點，也有非常明顯的弊端，其優(yōu)點在于：避免員工之間在工資上的攀比，減少因分配 不均產(chǎn)生的矛盾；在工資確定時，可以較充分的吸納員工意見，有利于調(diào)動員工的積極性；管理者可以根據(jù)企業(yè)對短線工種和特殊人員的配置要求，保持企業(yè)各類人員之間的合理配置。 [1]這種被壓縮了的上下級薪酬差距，降低了員工對升職的興趣，同時，對上級也沒有太大的積極性。其中，招聘市場的起薪問題就是一個比較關 鍵的環(huán)節(jié)：如果起薪低，招不來質(zhì)量高的員工；起薪高會遇到兩個最直接的問題：其一，總成本中的人工成本控制問題。克服這些缺點的方法主要有在銷售人員的日常管理中增加獎勵項目，改變“只罰不獎”的狀況，另在制定銷售任務時，銷售主管要與員工進行有效的溝通，使雙方達成共識，而不是把銷售任務強加給員工。如圖21 所示： 第五級需要 第四級需要 高層次需要 第三級需要 第二級需要 低層次需要 第一級需要 資料來源：（美）加里經(jīng)濟需要是從物質(zhì)需要的基礎上產(chǎn)生的，它又是文化需要和精神需要的基礎。 銷售人員除了生存、安全、生理、心理、發(fā)展等方面的需求外，我們還必須更加重視他們與營銷工作實踐有關的具體需求，例如： （ 1） 對良好的營銷內(nèi)部環(huán)境的需求； （ 2） 對學習、提高、鍛煉業(yè)務知識和業(yè)務技能的需求； （ 3） 對表現(xiàn)個人能力和作出突出業(yè)績的機會的需求； （ 4） 對競爭的需求； （ 5） 對被認可、鼓勵、表彰和晉升的需求； （ 6） 對合理的個人經(jīng)濟待遇和享受良好福 利的需求。 一般情況下，有三種銷售人員的薪酬計劃可供選擇： （一）單一薪資計劃（ Salaryonly plans） 銷售人員報酬的主要形式是薪資，當然偶爾也可能獲得紅利、銷售競賽獎之類的獎勵。然而， 單一薪資計劃 也有其不足之處，最主要的一點是它與雇員個人業(yè)績無關。 傭金計劃有幾個優(yōu)點： 單一傭金計劃最符合最低成本戰(zhàn)略，因為企業(yè) 把所有的銷售風險都推給了銷售者； 銷售人員可以得到最多的獎金；由于報酬明確的同績效掛鉤，因此它可以吸引高績效的銷售人員；由于銷售成本同銷售額成比例（而不是固定不變），因此可以減少公司的銷售投資；傭金基準量也容易理解和計算。 [2]最常見的有以下三種復合方式： 薪水加傭金計劃（ Salary – plus – mission plans）：其中薪水是銷售人員的固定薪資，傭金是指基于一個產(chǎn)品或服務價格的百分比而構(gòu)成的激勵薪酬。然而，薪資并不同績效掛鉤，因此，企業(yè)實際上把銷售人員的一部分獎金讓渡為工資。 大 型公司更注重團隊在銷售中的作用，對銷售人員的要求不僅僅是懂推銷，最重要的是銷售人員要遵守公司的市場統(tǒng)一部署，互相協(xié)作，銷售額只是對銷售人員進行考核的其中一個指標。新成立的、小公司之所以采用這種策略，主要基于以下原因： 低工資有利于降低固定費用，降低企業(yè)經(jīng)營風險； 小公司缺乏銷售渠道、銷售管理手段，銷售業(yè)績嚴重依賴于銷售人員個人表現(xiàn)，因此高提成旨在使薪酬與業(yè)績掛鉤，激勵銷售人員積極推銷； 新公司、小公司資金實力較弱，資金回籠的壓力大，因此對于銷售人員的考核主要是銷售額， 新成立的小公司銷售人員薪酬固 定部分最好不要超過薪酬總額的 50%。 基于崗位的技能工資制是崗位工資體系的創(chuàng)新，它是一種強調(diào)個人知識水平和技能，推動銷售人員通過提高個人素質(zhì)來實現(xiàn)工資增長的一種工資體系。 （ 2）獎金可逆性。同時保持薪酬管理與其他管理活動的一致也是企業(yè)在考慮薪酬激勵時必須注意到的。這是員工的行為產(chǎn)生了那么大的變化還是管理者的看法不同？ 再次，績效工資的效果受外界諸多因素制約。小組中總有失敗者，這是無法擺脫的困境。應。 三、問題的對策 —— 關注系統(tǒng)、整體優(yōu)化才是根本 針對銷售人員的個人績效薪酬存在的諸多問題，完善績效薪酬必須做到以下幾點： 把績效指標轉(zhuǎn)化成具體的活動描述； 用有意義的方式考核工作進展和結(jié)果； 為 銷售人員的薪酬制度探討 28 參與薪酬計劃的員工提供頻繁的反饋； 為員工們提供培訓，幫助他們提高關鍵技能；準備工作所需的資源，提供給員工成功的機會； 在績效期間及其結(jié)束時，承認員工取得的成就 。這種情況下，被考核者會產(chǎn)生“企業(yè)不近人情”的感覺。 首先，銷售人員的工作績效受到他（她）所處的工作系統(tǒng)的影響。公司根據(jù)員工表現(xiàn)的變化隨時調(diào)整獎金數(shù)額，讓員工有成就感，更有危機感，從而鞭策員工作好本職工作，長期不懈。在這種工資體系下，即使是崗位很普通的銷售人員，只要其知識水平高，工作能力強，也能得到較高的工資。這樣有助于留住一些骨干人員。 INTEL對銷售人員的要求并不一定是銷售高手，而是一個綜合素質(zhì)很高的人。但多數(shù)計劃并不那么簡單。 薪水加獎金計劃（ Salary – plus – bonus plans）：其中薪水是為了保證銷售人員基本生活需求，獎金主要是為了激勵銷售人員的銷售績效和其它組織期望的績效。銷售人員之間的收入差距會拉大，從而使人認為計劃不公平，這一現(xiàn)象在銷售管理工作中普遍存在。 [1] （二）、單一傭金計劃（ Commission – only plans） 傭金計劃是直接按銷售額的一定比例確定銷售人員的報酬， 銷售人員的全部收入來自傭金， 它只根據(jù)業(yè)績來確定報酬， [2]分為三種形式： 直線傭金（ straight mission)。從銷售人員的觀點看，這種報酬形式?jīng)]有風險，激勵性弱。在銷售團隊中形成你爭我趕的競爭氣氛，是提高銷售人員工作熱情和工作積極性的根本保證之一。表22 和表 23 從實證的角度說明了針對不同需要的薪酬的激勵效果。 馬斯洛和其他的行為科學家都認為，一個國家多數(shù)人的需要層次結(jié)構(gòu)，是同這個國家的經(jīng)濟發(fā)展水平、科學技術(shù)水平、文化和人民受教育程度直接相