【正文】 由，希望得到獨(dú)立行事的機(jī)會以證明自己。崗位進(jìn)入壁壘，就是非本崗人員轉(zhuǎn)換到本崗位并從事本 崗工作的難易程度。較低的崗位進(jìn)入壁壘，使銷售成為很多人的就業(yè)切入點(diǎn)。可以看出，從銷售隊(duì)伍中走出來遠(yuǎn)不如走進(jìn)去那樣容易，所以銷售人員之間的競爭也是十分激烈的。廠家銷售人員（如彩電生產(chǎn)廠商的銷售人員）不直接面對消費(fèi)者，而是面對商家，面對經(jīng)銷商，其主要工作內(nèi)容是客戶管理，是開發(fā)新客戶和維護(hù)老客戶，是規(guī)范價格，維護(hù)市場；商家銷售人員（如家樂福的銷售人 員）則直接面對顧客，進(jìn)行店面管理和現(xiàn)場管理。沒有這一前提，再有效的薪酬計(jì)劃和激勵辦法都會顯得蒼白無力。外在薪酬，主要指為銷售人員提供的可量化的貨幣性價值，比如基本工資、傭金、獎金等短期激勵薪酬，退休金、醫(yī)療保險等貨幣性的福利，以及公司支付的其他各種貨幣形式的開支。 基本薪資：根據(jù)銷售人員的銷售技能、工作的復(fù)雜程度、責(zé)任大小、以及勞動強(qiáng)度為基準(zhǔn)，按員工完成定額任 務(wù)（或法定時間）的實(shí)際勞動消耗而計(jì)付的工資。 津貼：為了補(bǔ)償和鼓勵員工在惡劣工作環(huán)境下的勞動而計(jì)付的薪資， [1]或?qū)煌?、通訊等付出的補(bǔ)償。這實(shí)質(zhì)上是一種公平的交換或交易。其它福利是指除法定保險以外的福利，如防暑降溫費(fèi)，其剛性較弱，差異性也不大。這包含兩方面的含義：其一，員工只有為企業(yè)勞動才可能得到工資性的收入；其二，員工勞動能力的大小有別，同等條件下，所能提供的現(xiàn)實(shí)勞動量的多少就不同。職位的高低是以責(zé)任為基礎(chǔ)的，責(zé)任是由判斷或決定能力而產(chǎn)生的。銷售人員作為企業(yè)與客戶（包括終端客戶與經(jīng)銷商）的紐帶，代表企業(yè)與客戶接觸，其本身的一言一行表現(xiàn)出企業(yè)的文化層次。 為企業(yè)服務(wù)的年限（工齡）。但對于銷售人員來說，這個權(quán)變因素不能占有過高的比重。 地區(qū)差異。在在諸如醫(yī)藥、 IT 行業(yè)的銷售工作中，銷售人員薪酬水平高，因?yàn)檫@些行業(yè)的銷售工作中包含了一定的技術(shù)支持，如醫(yī)藥行業(yè)的銷售 人員必須有醫(yī)藥類的教育背景， IT 銷售人員必須具備一定的科技知識，相比其他的銷售人員，其崗位進(jìn)入壁壘高，薪酬也高。 第三節(jié) 銷售人員薪酬管理的原則 在銷售人員的薪酬管理中，有以下原則要遵循： 一、公平性 企業(yè)員工對薪酬的公平感，也就是對薪酬發(fā)放是否公正的認(rèn)識和判斷，是設(shè)計(jì)薪酬制度和進(jìn)行薪酬管理時要考慮的首要因素。這樣，員工才不會抱怨企業(yè)的薪酬制度不公平，才不致于消弱士氣。在這種外部比較中，銷售人員可以得出自己的薪酬是否具有外部公平性。工作評價是衡量內(nèi)部公平的重要依據(jù)。 [1] （ 4）個人公平（ Employee Equity）。當(dāng)員工能夠了解和監(jiān)督薪酬制度的制定和管理，并能對制度有一定的參與和發(fā)言權(quán)時，猜疑和誤解便易于冰釋，不平感也會顯著降低。如果機(jī)會不均等，單純的收入與貢獻(xiàn)比均等并不能代表公平。 企業(yè)薪酬的競爭力直接和企業(yè)的外部薪酬 政策相聯(lián)系。同產(chǎn)品定位相似的是，在薪酬定位上，企業(yè)可以選擇領(lǐng)先策略或跟隨策略。 薪酬政策制定時常 用的專用術(shù)語是 25P、 50P、 75P。尤其是銷售人員的薪酬政策，差異尤其大，且與企業(yè)中其他崗位的薪酬政策也不同。即使是普通的銷售人員（如飲用水的推銷員），供給量豐富，企業(yè)的“開價” 也應(yīng)至少不低于市場平均水平，這樣才能使薪酬具有競 爭力。 [2] 三、激勵性 在企業(yè)內(nèi)部，不同職務(wù)、不同級別、不同銷售業(yè)績的銷售人員之間的薪酬水平應(yīng)該有一定的差距，從而不斷地激勵員工提高工作績效，因?yàn)楫?dāng)他們因業(yè)績突出時，將獲得更高的薪酬水平。 [1]只有在這樣一個充滿員工責(zé)任感的組織氛圍中，企業(yè)才會不斷成長為著名的管理學(xué)家彼得 ?圣吉在《第五項(xiàng)修練 》中所提出的學(xué)習(xí)型組織?；拘劫Y應(yīng)計(jì)入企業(yè)的人力成本，而傭金或獎金往往計(jì)入銷售費(fèi)用。此外，行業(yè)的性質(zhì)及成本構(gòu)成也影響著銷售傭金的高低。總之，經(jīng)濟(jì)性的原則就是：化最少的錢辦最多的事。《勞動法》雖然是我國一項(xiàng)重要的法律，但在目前的情況下， [1] （美）托馬斯 一、公平理論在銷售人員薪酬管理中的應(yīng)用 史坦斯 資料來源：（美）斯蒂芬而這種消極的緊張狀態(tài)能提供一種動機(jī)使人們采取行動以糾正這種不公平。 自我 —— 外部：員工與本組織以外的不同職位或不同銷售業(yè)績的人員相比較。羅賓斯著，孫建敏、李原等譯，《組織行為學(xué)》第七版， 1998年 8月，中國人民大學(xué)出版社， [2] （美）斯蒂芬員工采用哪種參照對比方式，不僅受到員工所掌握的有關(guān)參照人員的信息的影響，而且受到參照人的吸引力的影響。高層次的銷售員工 —— 受教育程度較高的人員和銷售經(jīng)理 —— 可能具有更加全球化的態(tài)度，掌握更多的關(guān)于其他組織中人們的信息。 改變自我認(rèn)知（如，“我曾認(rèn)為自 己的銷售業(yè)績一般，但是現(xiàn)在我意識到我比其他任何人工作都更努力）。 公平理論認(rèn)為，個人不僅關(guān)心自己經(jīng)過努力所獲得的報酬的絕對數(shù)量，也關(guān)心自己的報酬和其他人報酬的關(guān)系。 [1] 公平理論提出了與銷售人員不公平報酬有關(guān)的 2 種觀點(diǎn)： 如果以時間計(jì)酬，那么銷售人員的報酬就表現(xiàn)為單一薪資制（下一章中會提到），即在一段時間內(nèi)，薪酬為一固定值，不隨銷售人員績效的改變而改變。 如果以銷售業(yè)績計(jì)酬 ，那么銷售人員的薪酬就表現(xiàn)為傭金制（在下一章中會提到），報酬過高的員工會通過規(guī)范客戶渠道，優(yōu)化庫存結(jié)構(gòu)等投入增加去尋求平衡，而報酬過低的員工會通過透支市場或違規(guī)操作來提高銷量，從而提高收入，保證公平。第二，不是所有的人都對公平敏感。從歷史上看，公平理論轉(zhuǎn)眼于分配公平（ distributive justice），即個人間可見的報酬的數(shù)量和分配的公平。通過增加程序公平感，員工即使對工資、晉升和其他個人產(chǎn)出不滿意時，也可能以積極的態(tài)度看待上司和組織。 傳統(tǒng)觀點(diǎn) 滿意 不滿意 赫茲博格的觀點(diǎn) 滿意 沒有滿意 激勵因素 保健因素 銷售人員的薪酬制度探討 15 不滿意 沒有不滿意 圖 13 二元連續(xù)統(tǒng)一體 資料來源 ：（美）加里他們能安撫員工，卻不能激勵他們。 [1] 赫茲博格的激勵 —— 保健理論在銷售人員的薪酬制度中有著重要的應(yīng)用。有的企業(yè)甚至不與推銷員簽訂勞動合同，沒有社會保險，這種薪酬制度嚴(yán)重忽略了保健因素。 合理的分配銷售人員薪酬中的激勵因素和保健因素具有重要意義。當(dāng)銷售經(jīng)理對銷售人員的工作質(zhì)量進(jìn)行與薪酬掛鉤的績效 管 [1] （美）斯蒂芬 [2] 激勵 —— 保健理論的良好運(yùn)用會 使薪酬更有意義。 薪酬計(jì)劃的價值取決于它是如何設(shè)計(jì)的、它的主要特征被員工理解的程度如何，它如何為參與計(jì)劃的員工提供反饋，以及經(jīng)理們?yōu)橹С炙冻隽硕啻蟪潭鹊呐Α? 因此， 良好的運(yùn)用激勵 —— 保健理論， 組合應(yīng)用財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)的薪酬支付方法，兩者組合能夠產(chǎn)生乘數(shù)效應(yīng)，從而使薪酬更有意義。由于大多數(shù)人有高估自己的付出而低估他人付出的傾向，并很容易接受自 [2] 資料來自于天津 TCL電器銷售有限公司 銷售人員的薪酬制度探討 17 己的薪酬高于他人，哪怕這種高薪酬是不公平的。在一般情況下 ，員工的猜測是不正確的，他們常常高估他人的薪酬，而認(rèn)為自己的薪酬偏低。 同時，將薪酬保密也成了掩飾一些不公平現(xiàn)象的薪酬制度，容許了一些不良習(xí)慣的蔓延而不被發(fā)覺，不被員工指控。一般的做法是公開薪酬制度、薪級制度和可以晉升的職級，每一個薪級的起薪點(diǎn)，最高的頂薪點(diǎn)以及每個職點(diǎn)的薪酬，而個別員工的具體數(shù)目，可以適當(dāng)保密。工資水平上升，有一個聯(lián)帶關(guān)系，引起總成本的上升，在很多情況下，企業(yè)不能支付很高的薪資是因?yàn)槭艹杀炯s束，“心有余而力不足”。一種是“頂薪減扣分”，另一種是“低薪加得分”。采用“低薪加得分”的公司，是在招聘時說明起薪多少，在實(shí)際的薪酬管理中每個考核周期根據(jù)銷售業(yè)績再給予員工一定數(shù)額的傭金或 獎金。本章第一節(jié)從廣義的角度，借助馬斯洛的需要層次理論及一些調(diào)查數(shù)據(jù)，分析了銷售人員的普遍需求；第二節(jié)著重介紹了銷售人員的幾種常用的個人薪酬計(jì)劃，至于團(tuán)隊(duì)薪酬計(jì)劃，在本 章中未作探討。德斯勒著，劉昕、吳聞芳等譯，《人力資源管理》第六版， 2020年 9月，中國人民大學(xué)出版社， 圖 21 需要層次理論 其中，生理上的需要、安全上的需要和都屬于低層次的需要（ lowerorderneeds），這些需要通過外部條件就可以滿足；而情感上的需要、尊重的需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要 (selfactualization)是高層次需要（ higherorderneeds），它們是通過內(nèi)部因素才能滿足的，而且一個人對尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需要是無止境的。 中國的企業(yè)體制復(fù)雜，經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、管理水平相差懸殊，只有具體分析 本企業(yè)的地域經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、管理體制、經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段、行業(yè)性質(zhì)、員工構(gòu)成等，才能有針對性的設(shè)計(jì)出合理的薪酬支付政策。因此，在中國現(xiàn)階段，經(jīng)濟(jì)需要應(yīng)該成為企業(yè)員工的首要需 要。因此，在管理者對員工需要的認(rèn)識與員工自己對需要的判斷之間往往存在著差異，這時管理者所采用的激勵措施就達(dá)不到預(yù)期效果，并有可能出現(xiàn)負(fù)效果。 通過科學(xué)的績效考核和薪酬福利制度，最大限度的滿足銷售人員的各種需求，讓銷售人員體會到“干多干少不一樣，干好干壞不一樣，貢獻(xiàn)多少不一樣，貢獻(xiàn)多了不白干”的業(yè)績考核精神和利益分配制度。例如 ，在保險業(yè)，銷售人員的收入幾乎全部以傭金的形式支付。 銷售人員接受固定的薪酬，不隨著銷售額、市場分額以及其它銷售指標(biāo)的變動而變動。 對銷售人員直接采取 單一薪資計(jì)劃 的優(yōu)點(diǎn)表現(xiàn)在：銷售人員預(yù)先知道他們的收入是多少，雇主也有固定的、可預(yù)知的銷售人員開支計(jì)劃。事實(shí)上，薪資通常與資歷（而不是與績效）相聯(lián)系，這會降低具有潛在高績效的雇員的進(jìn)取精神，因?yàn)樗麄冎朗歉鶕?jù)資歷，而不是個人績效來付酬。隨著銷售單位的增加，傭金比例增加，如銷售 100件產(chǎn)品，提成 5%；銷售 200件，提成 8%；銷售 300件，提成 10%等。 但傭金計(jì)劃的不足之處在于：銷售人員只注重?cái)U(kuò)大銷售額和推銷高額項(xiàng)目，而忽視培養(yǎng)長期顧客，不愿推銷難以出售的商品。德斯勒著，劉昕、吳雯芳等譯，《人力資源管理》， 2020年 9月，第六版，中國 人民大學(xué)出版社 銷售人員的薪酬制度探討 24 期，其收入又往往過低。其中傭金部分將 公司與銷售人員的銷售風(fēng)險脫節(jié)，銷售人員沒有銷售回款就沒有傭金收入。 復(fù)合計(jì)劃不僅具備薪資計(jì)劃和傭金計(jì)劃的優(yōu)點(diǎn)，同時也具備二者的缺點(diǎn)。復(fù)合計(jì)劃由于變得越來越復(fù)雜，會使銷售人員產(chǎn) 生各種誤解，在簡單的“薪資加傭金計(jì)劃”中就此類問題會相應(yīng)減少。德斯勒著，劉昕、吳雯芳等譯，《人力資源管理》， 2020年 9月，第六版，中國人民大學(xué)出版社， [1] （美）加里 例如， INTEL公司的銷售人員在同客戶打交道的過程中，根本不用著力向客戶介紹其產(chǎn)品的優(yōu)越性。具 體方法就是加大銷售提成比例。 但這種策略隨著公司規(guī)模的不斷擴(kuò)大，企業(yè)管理不斷成熟就必須進(jìn)行調(diào)整了，需要逐漸加大固定薪酬，減少浮動部分薪酬。 它更多地從尊重員工的“能力”、“ 愿望”、“個人決策”和“自主選擇”角度出發(fā)，從而能更好地創(chuàng)造員工個人與企業(yè)利益的“一體化”氛圍。它不同于崗位工資體系，單純根據(jù)崗位本身的特征，來決定崗位承擔(dān)者的工資額，而是將崗位承擔(dān)者所擔(dān)任的工作內(nèi)容和完成工作時能力發(fā)揮的程度，作為工資多少的關(guān)鍵因素。 傭金（或獎金）作為薪酬的一部分，相對于工資，主要目的是能在員工為公司作出企業(yè)所希望的貢獻(xiàn)時，給予激勵。不把獎金固定化，否則員工會把獎金看作理所當(dāng)然，“獎金”也就淪為一種“額外工資”了。如將購房和購車專項(xiàng)貸款額度累加合一，員工可以自由選擇是由于購車還是購房。 二、個人激勵薪酬存在的問題 個人績效薪酬制度在具體運(yùn)用過程中，常常會出現(xiàn)以下四種矛盾和困難。很顯然，多數(shù)問題存在于公司的體制內(nèi)，很少是由個體引發(fā)。如某年的夏天極其涼爽，必然會影響冷飲的銷售，這種因素是難以事先預(yù)料的。許多公司制定等級劃分制度，經(jīng)理們必須把員工分為三六九等：有些人被評為“非常好”，有些人為“較好”，有些人為“非常差”，其他人則為“滿意”或“不夠滿意”等，且每一級有多少人都有成文或不成文的規(guī)定。 企業(yè)之所以 采用個人績效薪酬，是因?yàn)楣芾碚邆兿嘈湃绻华剟顐€人工作成績，人們就不會有效地工作；而且，他們還認(rèn)為解決組織問題的手段主要是調(diào)整薪酬和評價方案。根據(jù)數(shù)據(jù)來尋找問題的根源，我們發(fā)現(xiàn)，公司行為的得失在很大程度上取決于員工工作所在的系統(tǒng)，包括政策、步驟、程序、培訓(xùn)、裝備、指導(dǎo)和材料等