【正文】 6. 銷售經(jīng)理的評(píng)。5. 銷售人員的銷售費(fèi)用。4. 銷售人員業(yè)績與市場占有率。3. 銷售人員的獲利率。企業(yè)有滿意的客戶，才會(huì)有源源不斷的業(yè)績。幾乎每家公司都以達(dá)成率為首要標(biāo)準(zhǔn)。臺(tái)灣一些企業(yè)認(rèn)為考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)包括：1. 銷售業(yè)績與業(yè)績目標(biāo)達(dá)成率。因此，要合理建立考核指標(biāo)。如一些企業(yè)70％考核業(yè)績，30％考核過程，以便全方位的評(píng)價(jià)銷售人員的業(yè)績。通過一套作業(yè)制度和程序保證銷售工作的實(shí)現(xiàn)。結(jié)果考核就是考核銷售人員工作目標(biāo)的完成情況，但單純結(jié)果考核有許多問題，如：銷售人員的業(yè)績并不完全取決于自己的努力程度，還要受企業(yè)對(duì)市場的支持，區(qū)域市場潛力等影響；評(píng)價(jià)是一個(gè)復(fù)雜的過程，難免會(huì)產(chǎn)生不公平；一些不能產(chǎn)生銷售業(yè)績但又很重要的工作（如晨會(huì)、填寫銷售日?qǐng)?bào)表等）銷售人員不愿意去做?？冃Э己梭w系的科學(xué)性，直接影響到銷售人員的個(gè)人激勵(lì)薪酬運(yùn)行的結(jié)果。有些銷售人員盡管素質(zhì)很差，只是因?yàn)樵诙唐趦?nèi)有較多的回款而得到重視，常此下去就會(huì)影響整個(gè)團(tuán)隊(duì)的士氣，并導(dǎo)致營銷團(tuán)隊(duì)整體素質(zhì)下降。不利于全面提高銷售人員的綜合素質(zhì)。單純以回款指標(biāo)來考核銷售人員業(yè)績的提成政策，往往造成銷售人員采取各種壓的方式，強(qiáng)迫經(jīng)銷商回款到公司，然后再把產(chǎn)品強(qiáng)行發(fā)給經(jīng)銷商，這樣做并沒有實(shí)現(xiàn)真正意義上的銷售，只是產(chǎn)品在廠家和經(jīng)銷商之間庫存的轉(zhuǎn)移。這種急功近利的思想容易造成銷售人員的短期行為，特別是在營銷人員流動(dòng)性大的行業(yè)，這種弊病更是顯而易見。不利于全方位調(diào)動(dòng)業(yè)務(wù)人員的積極性。表面上看，這種績效考核的方式即簡單又科學(xué)，但在實(shí)際運(yùn)作過程中，卻存在很多弊?。涸斐蓞^(qū)域市場之間提成分配不平衡。本文的前提是把績效的改進(jìn)看成是以薪酬的形式發(fā)生的投資帶來的回報(bào)，把薪酬體系作為組織績效管理的戰(zhàn)略伙伴來使用。員工薪酬在許多公司是最大的一項(xiàng)支出，但是很多管理者沒有把這筆開支看成投資，而且還在尋找方法減少這些成本。如果你把視線從財(cái)務(wù)交易上移開，讓它進(jìn)入薪酬計(jì)劃參與者的內(nèi)心和靈魂，那么，你將會(huì)發(fā)現(xiàn)，他們對(duì)自己得到的數(shù)據(jù)的期望是什么。相反，如果通常得到的是正反饋，例如提供某種有意義的鼓勵(lì)，那么，人們經(jīng)常會(huì)努力去理解、學(xué)習(xí)和把額外的精力發(fā)揮出來。只有當(dāng)人們期望某種事情發(fā)生在這些數(shù)據(jù)上時(shí)，它們才開始有意義。他們也許會(huì)為此付出一些額外的努力，并且取得一些短期的進(jìn)步，但是，除非這種反饋和某種形式的承認(rèn)或薪酬結(jié)合在一起，否則，它所造成的影響也不會(huì)持續(xù)多久。如果績效被考核了，但是，考核結(jié)果沒有什么價(jià)值，那么，由此得到的數(shù)據(jù)也就失去了可信度，它們對(duì)員工的行為也不會(huì)造成持續(xù)的影響。只有和組織認(rèn)為重要的東西聯(lián)系在一起的薪酬體系，才是有效的。憑借他們的個(gè)人判斷力，員工們能夠達(dá)到或超過他被期望達(dá)到的水平。薪酬體系和績效考核指標(biāo)之間的統(tǒng)一程度通常決定了績效管理是否能夠有效實(shí)施。無論正式、非正式的薪酬體系，基本上是被現(xiàn)金、股票期權(quán)或特別的貢獻(xiàn)承認(rèn)方式驅(qū)動(dòng)的，這向管理者和員工傳遞了這樣一個(gè)信息：什么是重要的和組織重視什么。研究個(gè)人激勵(lì)薪酬和績效考核的匹配，主要是基于以下原因。 關(guān)注系統(tǒng)，對(duì)員工工作的系統(tǒng)進(jìn)行系統(tǒng)思考，才是解決各種問題的根本方法?！逼浯?，人們會(huì)受同事壓力以及他們與同事形成的社會(huì)關(guān)系的影響，并且這種社會(huì)影響是有力的。但是有兩個(gè)理由強(qiáng)有力地駁斥了這種理論基礎(chǔ)，證明組織應(yīng)當(dāng)義無反顧地制定這樣的集體薪酬制度。 其實(shí)以群體為基礎(chǔ)的薪酬制度是一種好思路，但是人們對(duì)以群體為基礎(chǔ)的薪酬制度的最大擔(dān)心是所謂“搭便車”問題。 要關(guān)注系統(tǒng)，關(guān)注政策和做法對(duì)公司整體的影響，從整體上優(yōu)化公司，而不要僅僅關(guān)注個(gè)人的業(yè)績，內(nèi)在動(dòng)機(jī)遠(yuǎn)比經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)懲要有用得多。個(gè)人成績獎(jiǎng)是職能部門與業(yè)務(wù)部門之間存在的主要障礙。從他們各自的角度看，各個(gè)部分都很好，但卻無助于整個(gè)公司的成功。 在以傭金支付報(bào)酬的公司中，忽視了團(tuán)體銷售、策略性銷售和顧客研究，并任務(wù)每個(gè)銷售人員是一個(gè)獨(dú)立的利益中心，與公司的其它部分沒有關(guān)系。 在現(xiàn)行的定薪方法中，認(rèn)定的前提是只有通過獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰才能使人們更好的工作，個(gè)人的貢獻(xiàn)是判定它成功與否的最大因素。另外80％問題出在系統(tǒng)的過程、方法、機(jī)制、政策等環(huán)節(jié)上，這些問題只能通過有效的管理來解決。所謂“員工可控”的事情是指員工：知道他應(yīng)該做的事情；知道他正在做的事情；縮小應(yīng)該做的與正在做的事情之間的差距。M轉(zhuǎn)換視角，關(guān)注系統(tǒng)，會(huì)創(chuàng)造更讓人興奮的情景。應(yīng)該問“過程為什么會(huì)產(chǎn)生這個(gè)問題呢？”應(yīng)該去檢查如何去改變現(xiàn)有的程序和方法來防止這類問題的再度發(fā)生。這些因素強(qiáng)有力地影響著員工工作的績效水平。關(guān)鍵應(yīng)關(guān)注員工所工作的系統(tǒng)，這有助于打造企業(yè)整體“航空母艦”的威力，摒棄“散兵游勇式的個(gè)人英雄”。 三、問題的對(duì)策——關(guān)注系統(tǒng)、整體優(yōu)化才是根本針對(duì)銷售人員的個(gè)人績效薪酬存在的諸多問題，完善績效薪酬必須做到以下幾點(diǎn)：把績效指標(biāo)轉(zhuǎn)化成具體的活動(dòng)描述；用有意義的方式考核工作進(jìn)展和結(jié)果；為參與薪酬計(jì)劃的員工提供頻繁的反饋；為員工們提供培訓(xùn)，幫助他們提高關(guān)鍵技能；準(zhǔn)備工作所需的資源，提供給員工成功的機(jī)會(huì)；在績效期間及其結(jié)束時(shí)，承認(rèn)員工取得的成就。小組中總有失敗者，這是無法擺脫的困境。要求只有幾個(gè)人是優(yōu)勝者，對(duì)員工之間的合作起到破壞作用。由于考核指標(biāo)的評(píng)價(jià)帶有很大的主觀色彩，使得員工有機(jī)會(huì)通過政治技巧以及逢迎的個(gè)性而不是用工作績效去換取薪酬。這種情況下，被考核者會(huì)產(chǎn)生“企業(yè)不近人情”的感覺。這是員工的行為產(chǎn)生了那么大的變化還是管理者的看法不同？再次，績效工資的效果受外界諸多因素制約。其次，這種薪酬制度忽略了不同的管理者對(duì)業(yè)績的看法存在變異。然而事實(shí)并不是這樣。首先，銷售人員的工作績效受到他（她）所處的工作系統(tǒng)的影響。同時(shí)保持薪酬管理與其他管理活動(dòng)的一致也是企業(yè)在考慮薪酬激勵(lì)時(shí)必須注意到的。一旦員工在某種程度上擁有對(duì)自己福利形式的發(fā)言權(quán)，則工作滿意度和對(duì)公司的忠誠度都會(huì)得到提升，同時(shí)也提高了公司用于福利開支的資金的使用效率。 在兼顧公平的前提下，尊重員工的個(gè)人決策與自主選擇，改變以前員工無權(quán)決定自己福利的狀況，給員工一定選擇的余地，為員工提供個(gè)性化的福利政策。公司根據(jù)員工表現(xiàn)的變化隨時(shí)調(diào)整獎(jiǎng)金數(shù)額，讓員工有成就感，更有危機(jī)感，從而鞭策員工作好本職工作，長期不懈。 （2）獎(jiǎng)金可逆性。例如美國通用電氣在研究了獎(jiǎng)金發(fā)放中的利弊后，建立起獎(jiǎng)金制度時(shí)，為了體現(xiàn)獎(jiǎng)金發(fā)放的靈活性，特別遵循了以下原則： （1）割斷獎(jiǎng)金與權(quán)利之間的“臍帶”。 靈活的獎(jiǎng)金制度。在這種工資體系下，即使是崗位很普通的銷售人員，只要其知識(shí)水平高，工作能力強(qiáng)，也能得到較高的工資。 基于崗位的技能工資制是崗位工資體系的創(chuàng)新，它是一種強(qiáng)調(diào)個(gè)人知識(shí)水平和技能，推動(dòng)銷售人員通過提高個(gè)人素質(zhì)來實(shí)現(xiàn)工資增長的一種工資體系。按照現(xiàn)代薪酬理論，激勵(lì)薪酬的制定與支付基于三個(gè)理論假設(shè)：（1）員工個(gè)體，或者團(tuán)隊(duì)對(duì)公司的貢獻(xiàn)是有區(qū)別的，這種區(qū)別不僅是在他們做了什么，還在于他們做了多少，以及做得如何；（2）公司的整體績效在很大程度上有賴于公司內(nèi)部的個(gè)體及團(tuán)隊(duì)績效；（3）為了體現(xiàn)吸引、維護(hù)和激勵(lì)高績效者，公正對(duì)待所有員工的原則，公司必須對(duì)員工實(shí)施基于績效的獎(jiǎng)勵(lì)政策?？冃匠暧?jì)劃（Pay For Performance）是近年來西方比較流行的一種薪酬管理計(jì)劃，被稱為“與績效相關(guān)的收入”或“績效報(bào)酬”等，它是對(duì)員工個(gè)人優(yōu)秀績效的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。這樣有助于留住一些骨干人員。新成立的、小公司之所以采用這種策略，主要基于以下原因： 低工資有利于降低固定費(fèi)用，降低企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)；小公司缺乏銷售渠道、銷售管理手段，銷售業(yè)績嚴(yán)重依賴于銷售人員個(gè)人表現(xiàn)，因此高提成旨在使薪酬與業(yè)績掛鉤，激勵(lì)銷售人員積極推銷； 新公司、小公司資金實(shí)力較弱，資金回籠的壓力大，因此對(duì)于銷售人員的考核主要是銷售額， 新成立的小公司銷售人員薪酬固定部分最好不要超過薪酬總額的50%。 根據(jù)調(diào)查，一般情況下，大型企業(yè)銷售人員薪酬總額中非固定部分比例低于20%。但大型企業(yè)如要推出一種為市場所不熟悉的產(chǎn)品或品牌時(shí)，就可能需要調(diào)整其薪酬策略了。INTEL對(duì)銷售人員的要求并不一定是銷售高手，而是一個(gè)綜合素質(zhì)很高的人。大型公司更注重團(tuán)隊(duì)在銷售中的作用，對(duì)銷售人員的要求不僅僅是懂推銷，最重要的是銷售人員要遵守公司的市場統(tǒng)一部署，互相協(xié)作，銷售額只是對(duì)銷售人員進(jìn)行考核的其中一個(gè)指標(biāo)。二、合理的銷售人員薪酬計(jì)劃合理的銷售人員薪酬計(jì)劃，是在薪酬的固定部分與非固定部分之間求得一種平衡。復(fù)合計(jì)劃由于變得越來越復(fù)雜，會(huì)使銷售人員產(chǎn)生各種誤解，在簡單的“薪資加傭金計(jì)劃”中就此類問題會(huì)相應(yīng)減少。而且，公司可以通過確定銷售人員的薪資來指導(dǎo)其活動(dòng)，而傭金則是激勵(lì)績效顯著的銷售人員的一種手段。復(fù)合計(jì)劃不僅具備薪資計(jì)劃和傭金計(jì)劃的優(yōu)點(diǎn)，同時(shí)也具備二者的缺點(diǎn)。例如彩電的銷售人員，除了銷售回款以外，組織還期望庫齡、資金周轉(zhuǎn)天數(shù)、價(jià)格規(guī)范程度等指標(biāo)，此時(shí)，用獎(jiǎng)金來與這些指標(biāo)掛鉤，是一種較為理想的計(jì)酬方法。其中傭金部分將公司與銷售人員的銷售風(fēng)險(xiǎn)脫節(jié)，銷售人員沒有銷售回款就沒有傭金收入。[2] （美）加里德斯勒著，劉昕、吳雯芳等譯，《人力資源管理》，2000年9月，第六版，（三）復(fù)合計(jì)劃多數(shù)公司對(duì)銷售人員實(shí)施復(fù)合形式的薪酬制度，在多數(shù)此類計(jì)劃中，銷售人員的收入中有相當(dāng)一部分是薪資形式的收入。此外，在經(jīng)濟(jì)繁榮時(shí)期，銷售人員收入往往過高；而在蕭條時(shí)期，其收入又往往過低。銷售人員之間的收入差距會(huì)拉大，從而使人認(rèn)為計(jì)劃不公平，這一現(xiàn)象在銷售管理工作中普遍存在。傭金計(jì)劃有幾個(gè)優(yōu)點(diǎn)：單一傭金計(jì)劃最符合最低成本戰(zhàn)略，因?yàn)槠髽I(yè)把所有的銷售風(fēng)險(xiǎn)都推給了銷售者；銷售人員可以得到最多的獎(jiǎng)金；由于報(bào)酬明確的同績效掛鉤，因此它可以吸引高績效的銷售人員；由于銷售成本同銷售額成比例（而不是固定不變），因此可以減少公司的銷售投資；傭金基準(zhǔn)量也容易理解和計(jì)算。復(fù)合檔傭金（multipletired missions)。分段傭金 (graduated mission)。德斯勒著，劉昕、吳雯芳等譯，《人力資源管理》，2000年9月，第六版，中國人民大學(xué)出版社，分為三種形式：直線傭金（straight mission)。[1] （美）加里然而，單一薪資計(jì)劃也有其不足之處，最主要的一點(diǎn)是它與雇員個(gè)人業(yè)績無關(guān)。這就便于改變銷售人員工作范圍或工作定額，或重新為他們安排工作，并可以培養(yǎng)銷售人員高度的忠誠感。在銷售技術(shù)產(chǎn)品的行業(yè)中經(jīng)常有此類職位。從銷售人員的觀點(diǎn)看，這種報(bào)酬形式?jīng)]有風(fēng)險(xiǎn)，激勵(lì)性弱。一般情況下，有三種銷售人員的薪酬計(jì)劃可供選擇：（一）單一薪資計(jì)劃（Salaryonly plans）銷售人員報(bào)酬的主要形式是薪資，當(dāng)然偶爾也可能獲得紅利、銷售競賽獎(jiǎng)之類的獎(jiǎng)勵(lì)。只有在運(yùn)輸設(shè)備業(yè)，銷售人員的收入才習(xí)慣以薪資的形式支付。表23 不同激勵(lì)措施的激勵(lì)效率 等級(jí)獎(jiǎng)勵(lì)形式獎(jiǎng)勵(lì)效果評(píng)價(jià)（％）1234567891011121314151617調(diào)工資優(yōu)先考慮分配住房或改善住房條件獎(jiǎng)金評(píng)較高的職稱公費(fèi)旅游、療養(yǎng)提升有價(jià)值的獎(jiǎng)品休假評(píng)選勞動(dòng)模范給予進(jìn)修機(jī)會(huì)評(píng)選先進(jìn)工作者工作得到領(lǐng)導(dǎo)、同事的好評(píng)企業(yè)通報(bào)表揚(yáng)上光榮榜領(lǐng)導(dǎo)在會(huì)上表揚(yáng)墻報(bào)表揚(yáng)廠廣播站表揚(yáng)96958274737061605446393727181165資料來源：俞文釗，《中國的激勵(lì)理論及模式》，1993年版，華東師范大學(xué)出版社，第242頁第二節(jié) 銷售人員的薪酬計(jì)劃分析一、銷售人員的幾種薪酬計(jì)劃分析雖然所處的行業(yè)不同，典型的銷售人員報(bào)酬計(jì)劃都依賴于銷售傭金形式的獎(jiǎng)金。在銷售團(tuán)隊(duì)中形成你爭我趕的競爭氣氛，是提高銷售人員工作熱情和工作積極性的根本保證之一。銷售人員除了生存、安全、生理、心理、發(fā)展等方面的需求外，我們還必須更加重視他們與營銷工作實(shí)踐有關(guān)的具體需求，例如：（1） 對(duì)良好的營銷內(nèi)部環(huán)境的需求；（2） 對(duì)學(xué)習(xí)、提高、鍛煉業(yè)務(wù)知識(shí)和業(yè)務(wù)技能的需求；（3） 對(duì)表現(xiàn)個(gè)人能力和作出突出業(yè)績的機(jī)會(huì)的需求；（4） 對(duì)競爭的需求；（5） 對(duì)被認(rèn)可、鼓勵(lì)、表彰和晉升的需求；（6） 對(duì)合理的個(gè)人經(jīng)濟(jì)待遇和享受良好福利的需求。調(diào)查表明，底薪較低的推銷人員、商場售貨員的需求在馬斯洛的需求層次論中主要表現(xiàn)為較低層次的需求即生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要。因?yàn)?，?duì)每一位管理者來說，他自己對(duì)下屬需要的推斷總是間接的，含有主觀因素的，特別容易受到自己的經(jīng)歷和觀念的影響。表22和表23從實(shí)證的角度說明了針對(duì)不同需要的薪酬的激勵(lì)效果。經(jīng)濟(jì)需要是從物質(zhì)需要的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的，它又是文化需要和精神需要的基礎(chǔ)。根據(jù)1995年9月25日《文匯報(bào)》載“世界部分國家和地區(qū)經(jīng)濟(jì)實(shí)力最新統(tǒng)計(jì)”顯示，中國人均國民生產(chǎn)總值是日本的1/90，是美國的1/60，是新加坡的1/51，是澳大利亞的1/40，是韓國的1/20，是泰國的1/5。在同一國家的不同時(shí)期，人們的需要層次會(huì)隨著生產(chǎn)水平的變化而變化，戴維斯（KDavis）曾就美國的情況作過估計(jì)，如下表21所示：[1] [美]凱茨?大衛(wèi)斯，《組織行為學(xué)》（上冊(cè)），1998年，經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，第54頁表21 對(duì)美國工人需要結(jié)構(gòu)變化的估計(jì)需要種類1935年百分比1995年百分比生理需要安全需要感情需要尊重需要自我實(shí)現(xiàn)需要35％45％10％7％3％5％15％24％30％26％ 資料來源：[美]凱茨?大衛(wèi)斯著：《組織行為學(xué)》（上冊(cè)），1998年，經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，第54頁二、中國現(xiàn)階段企業(yè)員工的需求分析分析中國現(xiàn)階段企業(yè)員工的需求是我們真正能夠在薪酬支付方面實(shí)現(xiàn)需要最大化的前提。馬斯洛和其他的行為科學(xué)家都認(rèn)為，一個(gè)國家多數(shù)人的需要層次結(jié)構(gòu)，是同這個(gè)國家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、科學(xué)技術(shù)水平、文化和人民受教育程度直接相關(guān)的。如圖21所示：尊重上的需要 第五級(jí)需要感情上的需要