【導(dǎo)讀】基礎(chǔ)素質(zhì)，包括知識、技能、經(jīng)驗(yàn)、品性與態(tài)度等身心素質(zhì)。中心，按人性的基本狀況來進(jìn)行管理的一種較為普遍的方式。獲得、開發(fā)、使用、保障必要的人力資源及人力資源離職所支出的各項(xiàng)費(fèi)用的總和。強(qiáng)度、責(zé)任、復(fù)雜性及所需資格條件等因素的程度差異，進(jìn)行綜合評估的活動。觀念、行為規(guī)范的過程，是由企業(yè)安排的對本企業(yè)員工所進(jìn)行的有計劃有步驟的培養(yǎng)和訓(xùn)練。到生活困難時，從國家、社會獲得一定的經(jīng)濟(jì)幫助的社會制度。員工之間確立勞動關(guān)系的法律憑證。這一點(diǎn)上有相似之處。這句話表明現(xiàn)代人力資源管理。，而不主張個人獎。確、數(shù)量化的評估并加以排序。，確定人員標(biāo)準(zhǔn)。、繁重與精確程度和責(zé)任大小來劃分等級，根據(jù)等級規(guī)定工資標(biāo)準(zhǔn)。，這是企業(yè)招聘工作的哪個階段?

　　

【正文】 （ 4）結(jié)果。 從其具體運(yùn)行 17 情況來看，我認(rèn)為可以從兩個方面作進(jìn)一步的改進(jìn)：（ 1）應(yīng)該按照員工的類型考慮員工的發(fā)展問題。組織要重視員工的發(fā)展問題，組織既要實(shí)現(xiàn)個人的需要，又要實(shí)現(xiàn)組織的需要。要達(dá)到雙贏的局面，就要讓每個人的才能充分地發(fā)揮，要有個人的發(fā)展空間。組織要保證員工合理的職位輪換和 晉升，為員工設(shè)置合理暢通的職業(yè)發(fā)展通道。組織中的職業(yè)發(fā)展通道應(yīng)該是多重的，以便使不同類型的員工都能尋找到適合自己的職業(yè)發(fā)展途徑。所以要按照員工的類型，如科技人員、銷售人員、操作工人，來考慮他們的升遷、晉級問題，以及在部門之間的流動問題等等。（ 2）到了職業(yè)后期階段，必須要考慮到退休問題。組織有責(zé)任幫助員工認(rèn)識接受這一客觀事實(shí)，并幫助每一個即將退休的員工制定具體的退休計劃，盡可能地把退休生活安排得豐富多彩一些。同時，組織可以采取兼職、顧問或其他方式聘用他們，延長他們的職業(yè)生涯，使他們有機(jī)會繼續(xù)為組織發(fā)揮余熱。 10． 香港的中資企業(yè) 的案例 香港的中資企業(yè)，是屬于社會主義公有制性質(zhì)的企業(yè)，但實(shí)行的是資本主義的經(jīng)營管理方式。企業(yè)與員工的關(guān)系是雇主與員工的雇傭關(guān)系。 香港的中資企業(yè)在制定人力資源總體規(guī)劃時的指導(dǎo)思想是積極為業(yè)務(wù)發(fā)展服務(wù)，最大限度地激勵全體員工的積極性、創(chuàng)造性，完成和超額完成企業(yè)的目標(biāo)任務(wù)。根據(jù)這一總的規(guī)劃指導(dǎo)思想，各單位制定的具體政策內(nèi)容非常廣泛，幾乎涉及到員工的衣、食、住、行、康、樂等各個方面。 中資企業(yè)的人力資源規(guī)劃具有以下特點(diǎn)： 1. 具有較大的靈活性。在制定具體的人事政策時，必須考慮到 公司的經(jīng)濟(jì)承擔(dān)能力，人員編制、工資福利、晉升、獎勵、招聘、辭退等各個方面都必須根據(jù)需要和可能來決定。中旅集團(tuán)介紹說，他們企業(yè)是根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展，廣泛收集人力，補(bǔ)充流失，既適當(dāng)增加又防止人浮于事的指導(dǎo)原則，從嚴(yán)控制，在執(zhí)行過程中，各所需單位還可以根據(jù)需要增加或減少。業(yè)務(wù)不好的公司，即使總公司在規(guī)劃時多給編制數(shù)，他們也不會要。 ⑵ 具有很強(qiáng)的競爭性。人才競爭是企業(yè)競爭最突出的表現(xiàn)，在總體規(guī)劃下的具體人事政策必須適應(yīng)競爭的需要。在勞動力短缺的香港，人事政策更需要具有吸引力、凝集力，才能留住人才。根據(jù)華潤、中銀、中旅集團(tuán) 人事部的負(fù)責(zé)人介紹，這幾家大的中資企業(yè)員工的工資水平屬于同行業(yè)的中上等，在其他福利待遇、培訓(xùn)教育和工作環(huán)境上優(yōu)于同行業(yè)，這一點(diǎn)正好適應(yīng)了當(dāng)代香港人做工不僅講工資，而且講發(fā)展、講環(huán)境的就業(yè)觀點(diǎn)。 2. 嚴(yán)肅性。中資企業(yè)制定當(dāng)?shù)貑T工管理人事政策時，必須遵守當(dāng)?shù)氐姆梢?guī)定，并且必須根據(jù)法律規(guī)定的修改或變動，隨時修訂企業(yè)的人事政策，如果違反了法律規(guī)定，公司或員工可以隨時投訴。香港政府專門設(shè)有勞資審判處解決此類問題，各集團(tuán)公司人事部也專門有熟悉當(dāng)?shù)胤梢?guī)定的人員負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)貑T工的管理，公司與員工相互都必須按 “雇傭合約 ”議定的條款辦事，誰違反了誰就得負(fù)法律責(zé)任。 3. 具有相對自主權(quán)。中資企業(yè)的人事政策，在不違背當(dāng)?shù)胤梢?guī)定的前提下，對一些特殊問題各單位可以根據(jù)具體情況作出決定。如高于規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)的各種福利待遇，獎金多少等，各個企業(yè)不盡相同。 問題：請用人力資源規(guī)劃理論加以分析。 案例分析要點(diǎn)： 凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢，這是亙古不變的真理。其實(shí)，一個組織或企業(yè)要維持生存或發(fā)展，擁有合格、高效的人員結(jié)構(gòu)，就必須進(jìn)行人力資源規(guī)劃。首先，任何組織和企業(yè)都處在一定的外部環(huán)境之中，而這外部大環(huán)境的各種因素均處于不斷地變化和運(yùn)動狀 態(tài)。這些環(huán)境中政治的、經(jīng)濟(jì)的、技術(shù)的等一系列因素的變化，勢必要求組織和企業(yè)作出相應(yīng)的變化。而這種適應(yīng)環(huán)境的變化一般都要帶來人員數(shù)量和結(jié)構(gòu)的改變。其次，組織和企業(yè)內(nèi)部的各種因素同樣是無時無刻不在運(yùn)動著和變化著，人力因素本身也會處于不斷的變化之中。比如，離退休、自然減員、招聘人員以及企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行的工作崗位調(diào)動、晉升等導(dǎo)致的人員結(jié)構(gòu)變化。再次，在改革開放形勢、市場經(jīng)濟(jì)的機(jī)制和向市場經(jīng)濟(jì)機(jī)制過渡的時期，組織和企業(yè)內(nèi)外的各種因素的變化會更加劇烈。在計劃經(jīng)濟(jì)體制下，除了自然減員和組織調(diào)動外，人員的流動似乎是不可思議的。但是，在市場經(jīng)濟(jì)機(jī)制下，其情況卻完全不同，各種資源，包括人力資源，要靠市場機(jī)制的作用進(jìn)行合理的配置，隨著勞動力市場的建立，人才的大量流動或許會變得習(xí)以為常。為了保證企業(yè)的效率，內(nèi)部也必然要進(jìn)行人員結(jié)構(gòu)的調(diào)整和優(yōu)化。最后，我國目前還處于新舊經(jīng)濟(jì)體制的過渡時期，這一時期的變動或許 18 是最劇烈的，新企業(yè)的大量增加，老企業(yè)的改造，三資企業(yè)、私營企業(yè)乃至鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的大力發(fā)展，都對人員的變動數(shù)量、技能學(xué)識等提出了要求。 因此，為了適應(yīng)組織環(huán)境的變化和技術(shù)的不斷更新，保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，就必須加強(qiáng)人力資源規(guī)劃，這對正 在走向市場的中國企業(yè)尤其重要，否則必然是一方面不合要求的人員大量過剩，另一方面則是某些具有特殊技能和知識人才的緊缺，企業(yè)的競爭能力和效益就會難以提高，以致在激烈的競爭中失敗。 人力資源規(guī)劃作為預(yù)測未來的組織任務(wù)和環(huán)境對組織的要求以及為完成這些任務(wù)和滿足這些要求而提供人員的過程。其目的是為了工作者和組織的利益，最有效地利用短缺人才。 人力資源規(guī)劃是人力資源管理的一個重要職能，起著統(tǒng)一和協(xié)調(diào)的作用。在制定人力資源規(guī)劃時，需要確定完成組織目標(biāo)所需要的人員數(shù)量和類型，因而需要收集和分析各種信息并 且預(yù)測人力資源的有效供給和未來的需求。在確定所需人員類型和數(shù)量以后，人力資源管理人員就可以著手制定戰(zhàn)略計劃和采取各種措施以獲得所需要的人力資源。 總之，人力資源規(guī)劃是將企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和目標(biāo)轉(zhuǎn)化成人力需求，以企業(yè)整體的超前和量化的角度分析和制定人力資源管理的一些具體目標(biāo)。因此，企業(yè)的人力資源規(guī)劃是一個系統(tǒng)的體系，設(shè)計企業(yè)管理的方方面面，在具體設(shè)計一個企業(yè)的人力資源規(guī)劃時，還必須結(jié)合企業(yè)自身的特點(diǎn)、歷史狀況和企業(yè)文化，同時注意到中國企業(yè)員工的心理、需求、行為等諸方面的特點(diǎn)，以取得最大的功效。 11．薪 酬發(fā)放方案 : 一家中小型企業(yè)最近擬出了自己的一套薪酬方案，正準(zhǔn)備實(shí)施首先擬訂這套薪酬方案的原則是 :保障基本生活的同時，充分調(diào)動各位員工的積極性和創(chuàng)造性，鼓勵個人努力奮斗，強(qiáng)調(diào)團(tuán)結(jié)協(xié)作，促使公司和所有員工共同進(jìn)步、發(fā)展。其次方案的依據(jù)是 :根據(jù)公司、部門、個人的考核結(jié)果，每月進(jìn)行一次工資核算這套方案的特點(diǎn) :強(qiáng)調(diào)個人努力與團(tuán)結(jié)協(xié)作的統(tǒng)一性 。工作報酬和工作獎懲的統(tǒng)一性 。員工個人命運(yùn)與公司命運(yùn)一體化 。不強(qiáng)調(diào)資歷，只看重現(xiàn)實(shí)的工作表現(xiàn) 。定量評價與定性分析相結(jié)合 。業(yè)績考核與工資待遇、獎懲相互依存，考核是客觀依據(jù)，待遇、獎 懲是結(jié)果。這樣將逐步使公司的管理走上“法制化”軌道，避免“人治”、主觀臆猜等造成的不良后果。在公司這個大家庭中，對事不對人，使各位員工身感公正、合理、科學(xué)，積極進(jìn)取，促進(jìn)公司、員工共同進(jìn)步；第四，方案制定的方法是 :（ 1）根據(jù)對各工作崗位的職責(zé)分析，和每位員工面談，確定每個人的基本工資額和崗位工資額 。(2)根據(jù)公司、部門、個人的考核結(jié)果，確定公司、部門及個人業(yè)績系數(shù) 。(3)按以下方案確定各位員工的工資額，并按此發(fā)放?；竟べY +崗位工資 X公司系數(shù) X部門系數(shù) X個人績效系數(shù) 問題 :這套方案是否合理可行 ?請你用所學(xué)的 人力資源管理薪酬理論來分析。 案例分析要點(diǎn)： 這套方案是比較合理的?，F(xiàn)代人力資源管理包括人力資源的獲取、整合、保持與激勵、控制與調(diào)整、開發(fā)等方面。但就目前我國大部分中小企業(yè)的機(jī)構(gòu)設(shè)置，人力、物力、財力的投人來看，都不可能建立如此全面、規(guī)范的人力資源管理方案。為了適合目前中小企業(yè)的現(xiàn)實(shí)特點(diǎn)，降低管理成本，只要抓住人力資源管理的關(guān)鍵，在崗位職責(zé)、工作考核、工資分配等方面，充分體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理“認(rèn)識人性、尊重人性、以人為本”的核心和本質(zhì)，就可以避免中小企業(yè)的人力資源管理困境，邁上較為規(guī)范化的軌道。在這里有兩層 含義 : (1)中小企業(yè)的人力資源管理應(yīng)盡快擺脫傳統(tǒng)人事管理的思想束縛，在一切企業(yè)管理制度的設(shè)計及實(shí)施中充分體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理的理念和本質(zhì)，即 :認(rèn)識人性、尊重人性、以人為本。 (2)中小企業(yè)在實(shí)施現(xiàn)代人力資源管理方案時，應(yīng)主要關(guān)注并導(dǎo)人現(xiàn)代人力資源管理的核心技術(shù) —— 3P模式。即 :首先，根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)，進(jìn)行職務(wù)分析，明確所有員工各自的崗位 (POST)職責(zé) 。其次，根據(jù)企業(yè)的崗位職責(zé)，設(shè)計人力資源的工作績效 (PERFORMANCE)考核方案和工具 。最后，使用績效考核方案和工具，對企業(yè)所有員工進(jìn)行定期考核， 并根據(jù)績效考核結(jié)果，設(shè)計工資 (PAYMENT)福利，乃至獎金發(fā)放方案和工具。實(shí)際上，崗位職責(zé)、績效考核與工資分配三者是有機(jī)聯(lián)系的統(tǒng)一體，它們?nèi)叩挠袡C(jī)聯(lián)系，可以充分體現(xiàn)公正、合理、科學(xué)、競爭的原則。強(qiáng)調(diào)個人努力與團(tuán)結(jié)協(xié)作的統(tǒng)一性 。工作報酬和工作獎懲的統(tǒng)一 19 性 。員工個人命運(yùn)與公司命運(yùn)一體化 。不強(qiáng)調(diào)資歷，只看重現(xiàn)實(shí)的工作表現(xiàn) 。定量評價與定性分析相結(jié)合 。業(yè)績考核與工資待遇、獎懲相互依存，考核是客觀依據(jù)，待遇、獎懲是結(jié)果。這樣將逐步使公司的管理走上“法制化”軌道，避免“人治”、主觀臆猜等造成的不良后果。在公司這個大家 庭中，對事不對人，充分調(diào)動各位員工的積極性和創(chuàng)造性，鼓勵個人積極進(jìn)取、努力奮斗，強(qiáng)調(diào)團(tuán)結(jié)協(xié)作，促使公司和所有員工共同進(jìn)步、發(fā)展。 12． 飛龍集團(tuán) 的案例 案例分析要點(diǎn)： 市場經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)是人才的競爭。飛龍集團(tuán)的失誤，是在人才招聘、規(guī)劃管理方面的失誤，最主要的是人才通常不流動和只靠自己培養(yǎng)人才這兩個失誤。這也是我國大部分企業(yè)在相當(dāng)長的一段時期內(nèi)，將會碰到的一個 “ 致命的問題 ” 。其主要原因是： ① 沒有一個長遠(yuǎn)的人才戰(zhàn)略規(guī)劃， ② 人才機(jī)制沒有市場化， ③ 單一的人才結(jié)構(gòu)， ④ 人才選拔不暢等。 為了解決這一 “ 致命問題 ” ，我們認(rèn)為 ，企業(yè)在選人、用人的過程中，至少應(yīng)做好以下三方面的工作： ⑴ 企業(yè)決策集體應(yīng)真正樹立市場化的選人、用人觀念，確立正確的人才選拔標(biāo)準(zhǔn)、原則。市場競爭是殘酷的，只有擁有優(yōu)秀人才時，才能使企業(yè)的市場競爭具有勃勃生機(jī)。為了求得優(yōu)秀人才，避免 “ 武大郎開店 ”的不良心態(tài)作用，樹立一種 “ 能者上，平者讓，庸者下 ” 的觀念是十分必要的。 一般說來，公司從一開始組建就應(yīng)把選人放在首位，并且提出了簡單、明確的選人標(biāo)準(zhǔn)： ① 任人為賢。不能因?yàn)檎J(rèn)識某位領(lǐng)導(dǎo)就得到好的差事，要做到唯才是用。 ② 一專多能。盡量發(fā)揮人的潛能，使一個人能頂幾攤事， 既避免了部門繁雜、管理重復(fù)，又使得真正有才之人盡顯其能，達(dá)到提高效率的目的。 ③ 嚴(yán)格選拔，加強(qiáng)培訓(xùn)。在選拔人員時，從多角度多側(cè)面選出具有真才實(shí)學(xué)的人，同時對每一位員工加強(qiáng)職業(yè)培訓(xùn)，不斷提高業(yè)務(wù)水平。 ④ 增強(qiáng)后備，面向未來。對新一代年輕人培訓(xùn)其對民族文化的興趣，使之認(rèn)識到中藥品不僅是治病救人的良劑，而且是養(yǎng)身保健的主體。 ⑵ 按照科學(xué)的程序選拔人才，把人才選拔作為一門科學(xué)來對待。 一般來說，人才的選拔主要有三個階段： ① 準(zhǔn)備階段。在這一階段主要是通過調(diào)查研究、工作分析、人員分析等，明確某一用人工作崗位的工作特性， 及這一工作崗位工作人員應(yīng)具備的生理、心理品質(zhì)，確定最佳的人才選拔程序。 ② 選擇階段。這是正式進(jìn)行人員挑選的階段。為了保證能從眾多的求職者中選擇出企業(yè)所需要的合格人才，擇優(yōu)錄取，需要經(jīng)過心理測驗(yàn)和測評等技術(shù)來進(jìn)行嚴(yán)格的篩選。國外企業(yè)一般把此選擇工作分為六個步驟，即：初步面試、填寫申請表、進(jìn)行心理測驗(yàn)、最后面試、獲取證明材料、體格檢查等，逐步淘汰不合格者，六個步驟全部通過考核者，錄用為新員工。 ③ 招聘總結(jié)及檢驗(yàn)效度階段。新人員錄用后，人力資源管理部門和心理學(xué)家還要進(jìn)行總結(jié)，進(jìn)一步探討整個選擇程序的預(yù)測效度。 在實(shí) 際的人才招聘工作中這些步驟會有一定的變化，如在我國大部門企業(yè)在招聘人才時，就采用籌劃與準(zhǔn)備階段、宣傳與報名階段、考核與錄用階段、入廠教育與工作安置階段等，但本質(zhì)上是一致的，它能有效的保證人才招聘的科學(xué)、準(zhǔn)確、客觀、合理等。 ⑶ 作為主管人力資源招聘工作的人員，應(yīng)熟練掌握人力資源招聘技術(shù)，如工作分析、人員分析、面試技巧、心理測試、情景模擬測驗(yàn)等。企業(yè)在招聘高級管理人員時，經(jīng)常使用面試、標(biāo)準(zhǔn)化的心理測試和情景模擬測驗(yàn)等招聘技術(shù)。