【導讀】基礎素質(zhì)，包括知識、技能、經(jīng)驗、品性與態(tài)度等身心素質(zhì)。中心，按人性的基本狀況來進行管理的一種較為普遍的方式。獲得、開發(fā)、使用、保障必要的人力資源及人力資源離職所支出的各項費用的總和。強度、責任、復雜性及所需資格條件等因素的程度差異，進行綜合評估的活動。觀念、行為規(guī)范的過程，是由企業(yè)安排的對本企業(yè)員工所進行的有計劃有步驟的培養(yǎng)和訓練。到生活困難時，從國家、社會獲得一定的經(jīng)濟幫助的社會制度。員工之間確立勞動關系的法律憑證。這一點上有相似之處。這句話表明現(xiàn)代人力資源管理。，而不主張個人獎。確、數(shù)量化的評估并加以排序。，確定人員標準。、繁重與精確程度和責任大小來劃分等級，根據(jù)等級規(guī)定工資標準。，這是企業(yè)招聘工作的哪個階段?

　　

【正文】 （ 4）結(jié)果。 從其具體運行 17 情況來看，我認為可以從兩個方面作進一步的改進：（ 1）應該按照員工的類型考慮員工的發(fā)展問題。組織要重視員工的發(fā)展問題，組織既要實現(xiàn)個人的需要，又要實現(xiàn)組織的需要。要達到雙贏的局面，就要讓每個人的才能充分地發(fā)揮，要有個人的發(fā)展空間。組織要保證員工合理的職位輪換和 晉升，為員工設置合理暢通的職業(yè)發(fā)展通道。組織中的職業(yè)發(fā)展通道應該是多重的，以便使不同類型的員工都能尋找到適合自己的職業(yè)發(fā)展途徑。所以要按照員工的類型，如科技人員、銷售人員、操作工人，來考慮他們的升遷、晉級問題，以及在部門之間的流動問題等等。（ 2）到了職業(yè)后期階段，必須要考慮到退休問題。組織有責任幫助員工認識接受這一客觀事實，并幫助每一個即將退休的員工制定具體的退休計劃，盡可能地把退休生活安排得豐富多彩一些。同時，組織可以采取兼職、顧問或其他方式聘用他們，延長他們的職業(yè)生涯，使他們有機會繼續(xù)為組織發(fā)揮余熱。 10． 香港的中資企業(yè) 的案例 香港的中資企業(yè)，是屬于社會主義公有制性質(zhì)的企業(yè)，但實行的是資本主義的經(jīng)營管理方式。企業(yè)與員工的關系是雇主與員工的雇傭關系。 香港的中資企業(yè)在制定人力資源總體規(guī)劃時的指導思想是積極為業(yè)務發(fā)展服務，最大限度地激勵全體員工的積極性、創(chuàng)造性，完成和超額完成企業(yè)的目標任務。根據(jù)這一總的規(guī)劃指導思想，各單位制定的具體政策內(nèi)容非常廣泛，幾乎涉及到員工的衣、食、住、行、康、樂等各個方面。 中資企業(yè)的人力資源規(guī)劃具有以下特點： 1. 具有較大的靈活性。在制定具體的人事政策時，必須考慮到 公司的經(jīng)濟承擔能力，人員編制、工資福利、晉升、獎勵、招聘、辭退等各個方面都必須根據(jù)需要和可能來決定。中旅集團介紹說，他們企業(yè)是根據(jù)業(yè)務發(fā)展，廣泛收集人力，補充流失，既適當增加又防止人浮于事的指導原則，從嚴控制，在執(zhí)行過程中，各所需單位還可以根據(jù)需要增加或減少。業(yè)務不好的公司，即使總公司在規(guī)劃時多給編制數(shù)，他們也不會要。 ⑵ 具有很強的競爭性。人才競爭是企業(yè)競爭最突出的表現(xiàn)，在總體規(guī)劃下的具體人事政策必須適應競爭的需要。在勞動力短缺的香港，人事政策更需要具有吸引力、凝集力，才能留住人才。根據(jù)華潤、中銀、中旅集團 人事部的負責人介紹，這幾家大的中資企業(yè)員工的工資水平屬于同行業(yè)的中上等，在其他福利待遇、培訓教育和工作環(huán)境上優(yōu)于同行業(yè)，這一點正好適應了當代香港人做工不僅講工資，而且講發(fā)展、講環(huán)境的就業(yè)觀點。 2. 嚴肅性。中資企業(yè)制定當?shù)貑T工管理人事政策時，必須遵守當?shù)氐姆梢?guī)定，并且必須根據(jù)法律規(guī)定的修改或變動，隨時修訂企業(yè)的人事政策，如果違反了法律規(guī)定，公司或員工可以隨時投訴。香港政府專門設有勞資審判處解決此類問題，各集團公司人事部也專門有熟悉當?shù)胤梢?guī)定的人員負責當?shù)貑T工的管理，公司與員工相互都必須按 “雇傭合約 ”議定的條款辦事，誰違反了誰就得負法律責任。 3. 具有相對自主權。中資企業(yè)的人事政策，在不違背當?shù)胤梢?guī)定的前提下，對一些特殊問題各單位可以根據(jù)具體情況作出決定。如高于規(guī)定標準的各種福利待遇，獎金多少等，各個企業(yè)不盡相同。 問題：請用人力資源規(guī)劃理論加以分析。 案例分析要點： 凡事預則立，不預則廢，這是亙古不變的真理。其實，一個組織或企業(yè)要維持生存或發(fā)展，擁有合格、高效的人員結(jié)構(gòu)，就必須進行人力資源規(guī)劃。首先，任何組織和企業(yè)都處在一定的外部環(huán)境之中，而這外部大環(huán)境的各種因素均處于不斷地變化和運動狀 態(tài)。這些環(huán)境中政治的、經(jīng)濟的、技術的等一系列因素的變化，勢必要求組織和企業(yè)作出相應的變化。而這種適應環(huán)境的變化一般都要帶來人員數(shù)量和結(jié)構(gòu)的改變。其次，組織和企業(yè)內(nèi)部的各種因素同樣是無時無刻不在運動著和變化著，人力因素本身也會處于不斷的變化之中。比如，離退休、自然減員、招聘人員以及企業(yè)內(nèi)部進行的工作崗位調(diào)動、晉升等導致的人員結(jié)構(gòu)變化。再次，在改革開放形勢、市場經(jīng)濟的機制和向市場經(jīng)濟機制過渡的時期，組織和企業(yè)內(nèi)外的各種因素的變化會更加劇烈。在計劃經(jīng)濟體制下，除了自然減員和組織調(diào)動外，人員的流動似乎是不可思議的。但是，在市場經(jīng)濟機制下，其情況卻完全不同，各種資源，包括人力資源，要靠市場機制的作用進行合理的配置，隨著勞動力市場的建立，人才的大量流動或許會變得習以為常。為了保證企業(yè)的效率，內(nèi)部也必然要進行人員結(jié)構(gòu)的調(diào)整和優(yōu)化。最后，我國目前還處于新舊經(jīng)濟體制的過渡時期，這一時期的變動或許 18 是最劇烈的，新企業(yè)的大量增加，老企業(yè)的改造，三資企業(yè)、私營企業(yè)乃至鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的大力發(fā)展，都對人員的變動數(shù)量、技能學識等提出了要求。 因此，為了適應組織環(huán)境的變化和技術的不斷更新，保證組織目標的實現(xiàn)，就必須加強人力資源規(guī)劃，這對正 在走向市場的中國企業(yè)尤其重要，否則必然是一方面不合要求的人員大量過剩，另一方面則是某些具有特殊技能和知識人才的緊缺，企業(yè)的競爭能力和效益就會難以提高，以致在激烈的競爭中失敗。 人力資源規(guī)劃作為預測未來的組織任務和環(huán)境對組織的要求以及為完成這些任務和滿足這些要求而提供人員的過程。其目的是為了工作者和組織的利益，最有效地利用短缺人才。 人力資源規(guī)劃是人力資源管理的一個重要職能，起著統(tǒng)一和協(xié)調(diào)的作用。在制定人力資源規(guī)劃時，需要確定完成組織目標所需要的人員數(shù)量和類型，因而需要收集和分析各種信息并 且預測人力資源的有效供給和未來的需求。在確定所需人員類型和數(shù)量以后，人力資源管理人員就可以著手制定戰(zhàn)略計劃和采取各種措施以獲得所需要的人力資源。 總之，人力資源規(guī)劃是將企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和目標轉(zhuǎn)化成人力需求，以企業(yè)整體的超前和量化的角度分析和制定人力資源管理的一些具體目標。因此，企業(yè)的人力資源規(guī)劃是一個系統(tǒng)的體系，設計企業(yè)管理的方方面面，在具體設計一個企業(yè)的人力資源規(guī)劃時，還必須結(jié)合企業(yè)自身的特點、歷史狀況和企業(yè)文化，同時注意到中國企業(yè)員工的心理、需求、行為等諸方面的特點，以取得最大的功效。 11．薪 酬發(fā)放方案 : 一家中小型企業(yè)最近擬出了自己的一套薪酬方案，正準備實施首先擬訂這套薪酬方案的原則是 :保障基本生活的同時，充分調(diào)動各位員工的積極性和創(chuàng)造性，鼓勵個人努力奮斗，強調(diào)團結(jié)協(xié)作，促使公司和所有員工共同進步、發(fā)展。其次方案的依據(jù)是 :根據(jù)公司、部門、個人的考核結(jié)果，每月進行一次工資核算這套方案的特點 :強調(diào)個人努力與團結(jié)協(xié)作的統(tǒng)一性 。工作報酬和工作獎懲的統(tǒng)一性 。員工個人命運與公司命運一體化 。不強調(diào)資歷，只看重現(xiàn)實的工作表現(xiàn) 。定量評價與定性分析相結(jié)合 。業(yè)績考核與工資待遇、獎懲相互依存，考核是客觀依據(jù)，待遇、獎 懲是結(jié)果。這樣將逐步使公司的管理走上“法制化”軌道，避免“人治”、主觀臆猜等造成的不良后果。在公司這個大家庭中，對事不對人，使各位員工身感公正、合理、科學，積極進取，促進公司、員工共同進步；第四，方案制定的方法是 :（ 1）根據(jù)對各工作崗位的職責分析，和每位員工面談，確定每個人的基本工資額和崗位工資額 。(2)根據(jù)公司、部門、個人的考核結(jié)果，確定公司、部門及個人業(yè)績系數(shù) 。(3)按以下方案確定各位員工的工資額，并按此發(fā)放?；竟べY +崗位工資 X公司系數(shù) X部門系數(shù) X個人績效系數(shù) 問題 :這套方案是否合理可行 ?請你用所學的 人力資源管理薪酬理論來分析。 案例分析要點： 這套方案是比較合理的?，F(xiàn)代人力資源管理包括人力資源的獲取、整合、保持與激勵、控制與調(diào)整、開發(fā)等方面。但就目前我國大部分中小企業(yè)的機構(gòu)設置，人力、物力、財力的投人來看，都不可能建立如此全面、規(guī)范的人力資源管理方案。為了適合目前中小企業(yè)的現(xiàn)實特點，降低管理成本，只要抓住人力資源管理的關鍵，在崗位職責、工作考核、工資分配等方面，充分體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理“認識人性、尊重人性、以人為本”的核心和本質(zhì)，就可以避免中小企業(yè)的人力資源管理困境，邁上較為規(guī)范化的軌道。在這里有兩層 含義 : (1)中小企業(yè)的人力資源管理應盡快擺脫傳統(tǒng)人事管理的思想束縛，在一切企業(yè)管理制度的設計及實施中充分體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理的理念和本質(zhì)，即 :認識人性、尊重人性、以人為本。 (2)中小企業(yè)在實施現(xiàn)代人力資源管理方案時，應主要關注并導人現(xiàn)代人力資源管理的核心技術 —— 3P模式。即 :首先，根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營特點，進行職務分析，明確所有員工各自的崗位 (POST)職責 。其次，根據(jù)企業(yè)的崗位職責，設計人力資源的工作績效 (PERFORMANCE)考核方案和工具 。最后，使用績效考核方案和工具，對企業(yè)所有員工進行定期考核， 并根據(jù)績效考核結(jié)果，設計工資 (PAYMENT)福利，乃至獎金發(fā)放方案和工具。實際上，崗位職責、績效考核與工資分配三者是有機聯(lián)系的統(tǒng)一體，它們?nèi)叩挠袡C聯(lián)系，可以充分體現(xiàn)公正、合理、科學、競爭的原則。強調(diào)個人努力與團結(jié)協(xié)作的統(tǒng)一性 。工作報酬和工作獎懲的統(tǒng)一 19 性 。員工個人命運與公司命運一體化 。不強調(diào)資歷，只看重現(xiàn)實的工作表現(xiàn) 。定量評價與定性分析相結(jié)合 。業(yè)績考核與工資待遇、獎懲相互依存，考核是客觀依據(jù)，待遇、獎懲是結(jié)果。這樣將逐步使公司的管理走上“法制化”軌道，避免“人治”、主觀臆猜等造成的不良后果。在公司這個大家 庭中，對事不對人，充分調(diào)動各位員工的積極性和創(chuàng)造性，鼓勵個人積極進取、努力奮斗，強調(diào)團結(jié)協(xié)作，促使公司和所有員工共同進步、發(fā)展。 12． 飛龍集團 的案例 案例分析要點： 市場經(jīng)濟的本質(zhì)是人才的競爭。飛龍集團的失誤，是在人才招聘、規(guī)劃管理方面的失誤，最主要的是人才通常不流動和只靠自己培養(yǎng)人才這兩個失誤。這也是我國大部分企業(yè)在相當長的一段時期內(nèi)，將會碰到的一個 “ 致命的問題 ” 。其主要原因是： ① 沒有一個長遠的人才戰(zhàn)略規(guī)劃， ② 人才機制沒有市場化， ③ 單一的人才結(jié)構(gòu)， ④ 人才選拔不暢等。 為了解決這一 “ 致命問題 ” ，我們認為 ，企業(yè)在選人、用人的過程中，至少應做好以下三方面的工作： ⑴ 企業(yè)決策集體應真正樹立市場化的選人、用人觀念，確立正確的人才選拔標準、原則。市場競爭是殘酷的，只有擁有優(yōu)秀人才時，才能使企業(yè)的市場競爭具有勃勃生機。為了求得優(yōu)秀人才，避免 “ 武大郎開店 ”的不良心態(tài)作用，樹立一種 “ 能者上，平者讓，庸者下 ” 的觀念是十分必要的。 一般說來，公司從一開始組建就應把選人放在首位，并且提出了簡單、明確的選人標準： ① 任人為賢。不能因為認識某位領導就得到好的差事，要做到唯才是用。 ② 一專多能。盡量發(fā)揮人的潛能，使一個人能頂幾攤事， 既避免了部門繁雜、管理重復，又使得真正有才之人盡顯其能，達到提高效率的目的。 ③ 嚴格選拔，加強培訓。在選拔人員時，從多角度多側(cè)面選出具有真才實學的人，同時對每一位員工加強職業(yè)培訓，不斷提高業(yè)務水平。 ④ 增強后備，面向未來。對新一代年輕人培訓其對民族文化的興趣，使之認識到中藥品不僅是治病救人的良劑，而且是養(yǎng)身保健的主體。 ⑵ 按照科學的程序選拔人才，把人才選拔作為一門科學來對待。 一般來說，人才的選拔主要有三個階段： ① 準備階段。在這一階段主要是通過調(diào)查研究、工作分析、人員分析等，明確某一用人工作崗位的工作特性， 及這一工作崗位工作人員應具備的生理、心理品質(zhì)，確定最佳的人才選拔程序。 ② 選擇階段。這是正式進行人員挑選的階段。為了保證能從眾多的求職者中選擇出企業(yè)所需要的合格人才，擇優(yōu)錄取，需要經(jīng)過心理測驗和測評等技術來進行嚴格的篩選。國外企業(yè)一般把此選擇工作分為六個步驟，即：初步面試、填寫申請表、進行心理測驗、最后面試、獲取證明材料、體格檢查等，逐步淘汰不合格者，六個步驟全部通過考核者，錄用為新員工。 ③ 招聘總結(jié)及檢驗效度階段。新人員錄用后，人力資源管理部門和心理學家還要進行總結(jié)，進一步探討整個選擇程序的預測效度。 在實 際的人才招聘工作中這些步驟會有一定的變化，如在我國大部門企業(yè)在招聘人才時，就采用籌劃與準備階段、宣傳與報名階段、考核與錄用階段、入廠教育與工作安置階段等，但本質(zhì)上是一致的，它能有效的保證人才招聘的科學、準確、客觀、合理等。 ⑶ 作為主管人力資源招聘工作的人員，應熟練掌握人力資源招聘技術，如工作分析、人員分析、面試技巧、心理測試、情景模擬測驗等。企業(yè)在招聘高級管理人員時，經(jīng)常使用面試、標準化的心理測試和情景模擬測驗等招聘技術。