【導(dǎo)讀】期末將至，《人力資源管理》這門課程為中央電大統(tǒng)考課程，采用閉卷、紙質(zhì)考試方式，考試時間為1個半小時。對）2．目前，我國一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人仍把企業(yè)員工視為一種附屬物，這種認識是不正確的。對）4．人是生產(chǎn)力中最重要的因素，而勞動關(guān)系是生產(chǎn)關(guān)系中的重要因素之一。錯）9．一個人的忠誠感和獻身精神是天生的，這是無法通過員工培訓(xùn)來得到的。錯）10．“人”的考評客體是這個人從事的職位或崗位。錯）12．與經(jīng)濟人假設(shè)相應(yīng)的管理工作的重點在于考慮人的情感。對）15．通過參加招聘洽談會，用人單位招聘人員不僅可以了解當?shù)厝肆Y源素質(zhì)和走向，還可以了解同行業(yè)其他企業(yè)的人事政策和人力需求情況。對）21．為了評估規(guī)劃的有效性，規(guī)劃人員有必要首先確定評估標準。對）28．職業(yè)發(fā)展是指組織或者員工本人為確定的一個職業(yè)生涯的發(fā)展目標。個性化地進行戰(zhàn)略性的人力資源制度體系的設(shè)計。錯）52．我國超過法定退休年齡的人不屬于現(xiàn)實的人力資源。

　　

【正文】 問 卷 調(diào)查 法 D. 紀實 分析法 答案： 1. C 2. D 3. C 賈廠長新任記 賈炳燦是從上海高壓油泵廠調(diào)任上海液壓件三廠廠長的。他原是上海高壓油泵廠廠長， 因治廠有方，使該廠連獲“行業(yè)排頭兵”與“優(yōu)秀企業(yè)”稱號，已是頗有名望的管理干部了。這次是他主動向局里請求，調(diào)到問題較多的液壓件三廠來的。局里對他能迅速改變這廠的落后面貌寄予厚望。 賈廠長到任不久，就發(fā)現(xiàn)原有廠紀廠規(guī)中確有不少不盡合理之處，需要改革。但他覺得先要找到一個能引起震動的突破口，并能改得公平合 理，令人信服。他終于選中了一條。原來廠里規(guī)定，本廠干部和職工，凡上班遲到者一律扣掉當月獎金。他覺得這規(guī)定貌似公平，其實不然。因為干部們發(fā)現(xiàn)自己可能來不及了，便先去局里或公司兜一圈再來廠，有個堂而皇之的因公晚來借口免于受罰，工人則無借口可依。廠里 400來人，近半數(shù)是女工，孩子媽媽，家務(wù)事多，早上還要送孩子上學(xué)或人園，有的甚至得抱孩子來廠入托。本廠未建家屬宿舍，職工散住全市各地，遠的途中要換乘一兩趟車；還有人住在浦東，要擺渡上班。碰上塞車、停渡，尤其雨、雪、大霧，盡管提前很早出門，仍難免遲到。他們想遷來工廠附近 ，無處可遷；要調(diào)往住處附近工廠，很難成功，女工更難辦。所有這些客觀原因造成的遲到不能責(zé)怪工人自己。賈廠長認為應(yīng)當從取消這條廠規(guī)下手改革。有的干部提醒他，莫 輕舉妄動 ，此禁一開，紀律松弛，不可收拾；又說別的廠還設(shè)有考勤鐘，遲到一次罰款更多，我廠才扣這點算個啥 ？ 但賈廠長斟酌再三，這條一定得改，因為錢雖少，若工人覺得不公、不服，氣不順，就影響到工作積極性。于是在 3月末召開的全廠職工會上，他正式宣布，從 4月 1日起，工人遲到不再扣獎金，并說明了理由。這項政策的確引起了全廠的轟動，職工們報以熱烈的掌聲。不過賈廠長又補充 道：“遲到不扣獎金，是因為常有客觀原因。但早退則不可原諒，因為責(zé)在自己，理應(yīng)重罰；所以凡未到點而提前洗手、洗澡、吃飯者，要扣半年獎金 !這有時等于幾個月的工資啊。賈廠長覺得這條補充規(guī)定跟前面取消原規(guī)定同樣公平合理，但工人們卻反應(yīng)冷淡。新廠規(guī)頒布不久，發(fā)現(xiàn)有 7名女工提前 2分鐘至 3分鐘不等去洗澡。人事科請示怎么辦， 賈廠長斷然說到：“照廠規(guī)扣她們半年獎金，這才能令行禁止嘛?！庇谑翘幏值母媸举N了出來。次日中午，賈廠長偶過廠門，遇上了受罰女工之一的小郭，問她道：“罰了你，服氣不 ？ ”小郭不理而疾走，老賈追上幾步，又問 。小郭悻悻然扭頭道：“有什么服不服 ？ 還不是你廠長說了算 !”她一邊離去一邊喃喃地說：“你廠長大人可曾上女澡堂去看過那像啥樣子 ？ ”賈廠長默然。他想：“我是男的，怎么會去過女澡堂 ？ ”但當天下午趁澡堂還沒開放，跟總務(wù)科長老陳和工會主席老梁一塊去看了一躺女澡堂。原來這澡堂低矮狹小，破舊陰暗，一共才設(shè)有 12個淋浴噴頭，其中還有 3個不太好使。賈廠長想，全廠 194名女工，分兩班也每班有近百人，淋一次浴要排多久隊 ？ 下了小夜班洗完澡，到家該幾點了 ？ 明早還有家務(wù)活要干呢。她們對早退受重罰不服，是有道理的?？磥磉@條廠規(guī)制定時，對這 些有關(guān)情況欠調(diào)查了解了?? 下一步怎么辦 ？ 處分布告已經(jīng)公布了，難道又收回不成 ？ 廠長新到任訂的廠規(guī)，馬上又取消或更改，不就等于廠長公開認錯，以后還有啥威信 ？ 私下悄悄撤消對她們的處分，以后這一條廠規(guī)就此不了了之，行不 ？ ?? 賈廠長皺起了眉頭。 請你在認真讀完該案例后，對下列問題做出選擇： 1．改革不合理的廠紀廠規(guī)有助于調(diào)動職工的工作積極性，賈廠長到任后想群眾之所想， 取消了遲到罰款的規(guī)定受到了工人的好評。說明在這個問題上賈廠長考慮到了人的因素，其人性觀符合哪種人性假設(shè)理論觀點 ？ ( ) A. 經(jīng)濟人假設(shè) B. 社會人假設(shè) C. 自我實現(xiàn)人假設(shè) D．復(fù)雜人假設(shè) 2．賈廠長在制定新的規(guī)章制度時，由于沒有很好地調(diào)查研究，沒有了解工人為什么會出現(xiàn)早退的現(xiàn)象，就做出了早退罰款的決定。這一決定說明賈廠長只想用經(jīng)濟杠桿來管理，有用哪一種人性觀來實施管理的傾向 ？ ( ) A. 經(jīng)濟人假設(shè) B．社會人假設(shè) C. 自我實現(xiàn)人假設(shè) D．復(fù)雜人假設(shè) 3．如果你是賈廠長，你認為怎樣對待剛剛公布的關(guān)于遲到早退的懲罰規(guī)定才能既保 住領(lǐng)導(dǎo)威信又使員工心服口服 ？ ( ) A. 退一步，重新公布遲到早退都不懲罰的規(guī)定 B．恢復(fù)原來遲到懲罰早退不罰的規(guī)定 C. 執(zhí)意堅持遲到不罰早退懲罰的規(guī)定，以維護領(lǐng)導(dǎo)威信 D．馬上改造女澡堂，以掃清新規(guī)定執(zhí)行的障礙 4．賈廠長應(yīng)該與員工同甘共苦、同舟共濟，這反映了人本管理哪方面的基本內(nèi)容 ？ ( ) A．人的管理第一 B．以激勵為主要方式 C. 積極開發(fā)人力資源 D．培育和發(fā)揮團隊精神 1． B 2． A 3． D 4． D 汪明明是宏利服裝公司的人事經(jīng)理，最近她剛剛兼職學(xué)習(xí)完 MBA的所有課程并且獲得了某著名學(xué)府的 MBA學(xué)位．在 MBA學(xué)習(xí)的過程中，她對于管理中的激勵理論，特別是馬斯洛和赫茨伯格的理論相當注意。在她看來，馬斯洛的清晰的需求層次和赫茨伯格的激勵因素和保健因素理論的劃分非常具有操作性。因此她認為可以立即在公司中實際運用它們。據(jù)汪明明了解的可靠信息，宏利公司的工資和薪水水平在服裝行業(yè)中間是最好的。因此，她認為公司在激勵下屬時應(yīng)該集中在赫茨伯格的激勵因素上。 經(jīng)過多次會談，她 說服公司高層管理者。公司總裁授權(quán)她去制定工作計劃并且放手讓她去推行。在這種情況下，汪明明開始制定關(guān)于強調(diào)表彰、提升、更大的個人責(zé)任、成就以及使工作更有挑戰(zhàn)性等各種計劃，并且在組織里開始推行。但是計劃運轉(zhuǎn)了幾個月后，她迷惑丁，發(fā)現(xiàn)結(jié)果和她的期望相差甚遠。 首先是設(shè)計師們對于計劃的反應(yīng)很冷漠。他們認為他們的工作本身就是一個很具有挑戰(zhàn)性的工作。他們設(shè)計的服裝在市場上很暢銷就是對他們工作成績的最大肯定，而且公司通過發(fā)放獎金的方式對他們的工作已經(jīng)給予肯定。總之他們認為所有這些新計劃都是浪費時間 有一個和汪明明 比較熟悉的設(shè)計師甚至和她開玩笑地說： “明明，你這些玩藝兒太小兒科了，你是不是把我們當成小學(xué)生了，我看你理論學(xué)得太多丁。 ” 裁剪工、縫紉工、熨衣工和包裝工的感受是各式各樣的。有些人在新計劃的實行過程中受到了表揚，反映良好；但是另一些人則認為這是管理人員的詭計，要讓他們更加拼命的工作，同時又不增加任何工資。而且很不幸的是，這些人占大多數(shù)。甚至偏激一些的工人開始叫嚷要聯(lián)合罷工來爭取自己的權(quán)益。 汪明明萬萬沒有想到事情會發(fā)展到這個地步。原來她很信任和支持的高層管理者也開始懷疑她的計劃，批評她考慮不周全。 請 你在認真讀完該案例后，對下列問題做出選擇： 1．你認為新計劃失敗的主要原因是什么 ？ ( ) A．高層管理者沒有參與計劃的制定和實施工作中來 B．企業(yè)中人員對于雙因素理論缺乏了解 C. 員工不配合 D．她忽視了各層次員工的需求不同的事實 2．根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，你認為設(shè)計人員的主導(dǎo)需求和一線工人的主導(dǎo)需求有何不同 ？ ( ) A．大多數(shù)一線工人更關(guān)注報酬，因此他們的主導(dǎo)需求是生理需求 B．設(shè)計人員不關(guān)心表揚、賞識等，說明他們的主導(dǎo)需求不是自我實現(xiàn) C. 設(shè)計人員和一線工人都不太關(guān)注社會需求 D．一線工人只關(guān)心 物質(zhì)需要，很少有精神追求 3．根據(jù)案例提供的信息，你認為汪明明對于需求層次理論的理解錯誤最可能是 ( ) A. 她認為保健因素不重要，激勵因素重要 B．她認為激勵因素和保健因素是獨立發(fā)揮作用的 C．她認為保健因素達到行業(yè)最高水平就足夠了 D．她認為只有激勵因素可以發(fā)揮激勵的作用 4．根據(jù)企業(yè)中不同的員工的不同反應(yīng)，我們可以認為 ( )。 A．設(shè)計師和大多數(shù)一線員工都是經(jīng)濟人 B．設(shè)計師是社會人，大多數(shù)一線員工是經(jīng)濟人 C. 設(shè)計師是自我實現(xiàn)人，大多數(shù)一線員工是經(jīng)濟人 D．設(shè)計師是復(fù)雜人，大多數(shù)一線員工是經(jīng)濟人 5．汪明明對與這種結(jié)果很苦惱，為此她請教了一位資深顧問，如果你是這位顧問，你認為下列做法哪個更可取 ？ ( ) A．進行培訓(xùn)，幫助員工了解雙因素理論，增進對于新計劃的認可 B．爭取高層管理者的支持，繼續(xù)推行新計劃 C. 停止該計劃，采用調(diào)查表調(diào)查各層次人員的需求情況，以及他們對于新計劃的評價 D．安撫一線員工，給予一定的物質(zhì)補償 1． D 2． A 3． B 4． B 5． C 北京某百貨公司的營業(yè)員的工資收入， 90%是根據(jù)業(yè)績?nèi)〉玫男б婀べY，并且要年終考核達標，才能拿全額效益工資，反 之，扣一定數(shù)量的效益工資。效益工資按當年公司下達給商品柜組的銷售任務(wù)和經(jīng)營利潤指標進行考核，同時把服務(wù)規(guī)范、商品質(zhì)量、安全保衛(wèi)等作為否定指標考核。采取 2 級分配方法，即實行公司對商品柜組，商品柜組對個人的層層清算考核。具體做法如下：公司對商品柜組，柜組工資 = 柜組銷售額工資 + 柜組利潤工資 公司對柜組其他指標考核扣罰款，其中，柜組銷售額工資 = 柜組實際銷售額工資 提取比例；經(jīng)營大件商品柜組銷售額工資占全部銷售額工資的 70%，經(jīng)營一般商品的柜組的銷售額工資占全部銷售額工資的 50%。柜組利潤工資 = 柜組實際完成經(jīng)營利潤額 提取比例；經(jīng)營大件商品柜組利潤工資占全部利潤工資的 30%，經(jīng)營一般商品的柜組的利潤工資占全部利潤工資的 50%。柜組完成經(jīng)營利潤指標的，可提取全部利潤工資，完不成的，每差 1%減人均工資的 1%；超額完成的，超 10%以下的每超 1%增 1%的人均工資，超額完成 10%以上的每超 1%增 %的人均工資。柜組對營業(yè)員：營業(yè)員工資 = 營業(yè)員銷售額工資 + 營業(yè)員利潤工資 – 柜組對營業(yè)員其他指標考核扣罰額。其中，營業(yè)員銷售額工資 = 個人實際完成銷售額 提取比例；營業(yè)員必須完成當月銷售指 標的 70%，如連續(xù)兩次完不成，則下崗，一次，拿該公司所在市規(guī)定的最低工資，下崗兩次，則解除合同。 請你在認真讀完該案例后，對下列問題做出選擇： 1 該百貨公司營業(yè)員的工資收入依據(jù)是（ ） A 營業(yè)員勞動的流動形態(tài) B 營業(yè)員勞動的物化形態(tài) C 營業(yè)員勞動的潛在形態(tài) D 以營業(yè)員的物化勞動為主，適當考慮營業(yè)員勞動的流動形態(tài)和潛在形態(tài) 2 該百貨公司 90%的工資是什么形式？（ ） A 績效工資 B 崗位工資 C 技能工資 D 結(jié)構(gòu)工資 3 該百貨公司的工資制度具有如下特點：（ ） A 不能調(diào)動員 工特別是優(yōu)秀員工的勞動積極性 B 能防止工資成本過分膨脹 C 員工收入有保證且較穩(wěn)定 D 員工會注重售后服務(wù)等非銷售任務(wù) 4 該百貨公司實行什么類型的工資制度？（ ） A 結(jié)構(gòu)工資制 B 崗位工資制 C 技能等級制 D 績效工資制 5 在現(xiàn)實中，不同的公司可以采用不同的薪酬制度。但不論組織選擇哪一種類型的薪酬制度，都必須遵循以下薪酬制度設(shè)計的基本原則，請指出下面哪一條不屬于這種基本原則？（ ） A 按勞取酬原則 B 同工同酬原則 C 內(nèi)部平衡原則 D 合法保障原則 答案： D A B A C 前景內(nèi)燃機公司最高層主管人員長期憂慮的一個問題是：生產(chǎn)車間的工人對他們的工作缺乏興趣。其結(jié)果就是產(chǎn)品質(zhì)量不得不由檢驗科來保證。對于那些在最后檢驗中不合格的產(chǎn)品，公司找到的唯一方法就是在一個特別的車間內(nèi)設(shè)置一個由技術(shù)高的工匠組成的班組，安排在生產(chǎn)線的最后，在那里解決質(zhì)量問題。由于這種方法費用高，而且發(fā)現(xiàn)的質(zhì)量問題大多是裝配時不小心等可以實現(xiàn)預(yù)防的差錯造成的。因此，公司中很多人對于使用這種事后處理方法感覺不滿意。當然，也有的差錯是由于設(shè)計不合理造成。 在公司總裁的催促下，分 公司總經(jīng)理召集他的主要部門主管開會研究這個問題該如何解決。生產(chǎn)經(jīng)理劉偉斷言，這些問題是工程設(shè)計方面的事情。他認為，只要工程設(shè)計上仔細的設(shè)計部件和整體結(jié)構(gòu)，許多質(zhì)量問題就不會出現(xiàn)。他又責(zé)怪人事部門沒有更好的挑選工人，并且沒有讓員工的使用部門參與到選拔工作中來。他特別指出裝配工人的流動率每月高達 5%以上，且星期一的礦工率經(jīng)常達到 20%。他的見解是：用這樣的勞動力，沒有一個生產(chǎn)部門能夠有效的運作。 總工程師王選認為，部件和整機結(jié)構(gòu)都 設(shè)計的很好。如果標準要求再嚴格一點兒，生產(chǎn)就會非常困難和費時， 成本就會大幅度提 高。 人事經(jīng)理劉彥從多方面來說明人事問題。首先，她指出，由于本公司有強有力的工會，她的部門對公司雇傭和留用工人有很少或根本沒有控制權(quán)。其次，她觀察到車間的工作是單調(diào)和非常辛苦的。所以公司不應(yīng)該期望工人對于這種工作除了領(lǐng)取工資外還會有什么興趣。但 是劉彥說，她相信公司可以想辦法提高工人的興趣。如果工人承擔的工作 范圍能夠擴大的話，必然會出現(xiàn)高質(zhì)量的工作以及較低的缺勤率和流 動率。當問她建議 是什么時，她向公司推薦作兩件事：一是要工人掌握集中操作技能，而不是只是作一項簡單的工作。二是工人每星期輪流換班，從生產(chǎn)線的一 個位置換到另一個位置上，這樣可以為工人提供新的和更有挑戰(zhàn)性的工作。 這些建議被用并付諸實行。使每個人覺得意外的是：工人對新計劃表示極大的不滿。一個星期后，裝配線關(guān)閉罷工。工人們聲稱，新計劃只是一種管理上的詭計：使他們要作比以前更多的工作，并且訓(xùn)練他們?nèi)ヌ娲渌と?