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【正文】 織結(jié)構(gòu)設(shè)計的因素。答：組織結(jié)構(gòu)包含著三個方面，這就是，結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性、正規(guī)性和集中化。組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性包括組織內(nèi)的部門化和管理的層次等；正規(guī)性是組織中依靠各種規(guī)章制度和管理職工的程度；集中化指的是組織中決策權(quán)所處 的位置，管理幅度的大小在很大程度上與集中化程度有關(guān)。這三方面實際上決定了組織的結(jié)構(gòu)。從這三個方面看，影響組織結(jié)構(gòu)的因素很多，例如，管理的層次、管理幅度、規(guī)章制度、管理決策方面的研究和理論，這里主要討論管理層次與幅度以及技術(shù)與環(huán)境。 分析直線 —— 職能參謀制、事業(yè)部制和矩陣制組織結(jié)構(gòu)。答：①直線型組織結(jié)構(gòu) ：組織中每一位管理者對其直接下屬有直接職權(quán)；組織中每一個人只能向一位直接上級報告，即“一個人，一個頭”；管理者在其管轄的范圍內(nèi)，有絕對的職權(quán)或完全的職權(quán)。 優(yōu)點：結(jié)構(gòu)比較簡單；責(zé)任與職權(quán)明確。缺點：在 組織規(guī)模較大的情況下所有管理職能都集中由一個人承擔(dān)，是比較困難的；部門間協(xié)調(diào)差。 ②職能型組織結(jié)構(gòu)：采用按職能分工實行專業(yè)化的管理辦法來代替直線型的全能管理者；各職能機(jī)構(gòu)在自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)可以向下級下達(dá)命令和指示，直接指揮下屬。優(yōu)點：管理工作分工較細(xì)；由于吸收專家參加管理，減輕了上層管理者的負(fù)擔(dān)，使他們有可能集中注意力以實行自己的職責(zé)。缺點：由于實行多頭領(lǐng)導(dǎo)，妨礙了組織的統(tǒng)一指揮，容易千萬管理混亂，不利于明確劃分職責(zé)與職權(quán)； 各職能機(jī)構(gòu)往往從本單位的業(yè)務(wù)出發(fā)考慮工作，橫向聯(lián)系差；對于環(huán)境發(fā)展變化的適應(yīng)性差，不夠 靈活；強(qiáng)調(diào)專業(yè)化，使管理者忽略了本專業(yè)以外的知識，不利于培養(yǎng)上層管理者。 現(xiàn)實不存在 ③直線 —— 參謀型組織結(jié)構(gòu)：按照組織職能來劃分部門和設(shè)置機(jī)構(gòu)，實行專業(yè)分工；把組織管理機(jī)構(gòu)和人員分為兩類，一類是直線指揮部門和人員，一類是參謀部門和人員；這種組織結(jié)構(gòu)實行高度集權(quán)。優(yōu)點：各級直線管理者都有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)和人員作為參謀和助手，因而能夠?qū)Ρ静窟M(jìn)行有效管理，以適應(yīng)現(xiàn)代管理工作比較復(fù)雜而細(xì)致的特點；每個部門都是由直線人員統(tǒng)一指揮，這就滿足了現(xiàn)代組織活動需要統(tǒng)一指揮和實行嚴(yán)格的責(zé)任制度的要求。缺點：下級部門的主動性和積 極性的發(fā)揮受到限制；部門之間互通情報少，不能集思廣益地作出決策；各參謀部門和直線指揮部門之間的目標(biāo)不統(tǒng)一，容易產(chǎn)生矛盾，協(xié)調(diào)工作量大；難以從組織內(nèi)部培養(yǎng)熟悉全面情況的管理人員；整個組織系統(tǒng)的適合性較差。 中、小型組織 ④直線 —— 職能參謀型組織結(jié)構(gòu)：結(jié)合了直線 參謀型組織和職能組織特征 ⑤ 、事業(yè)部組織結(jié)構(gòu) ：集中政策、分散經(jīng)營；獨立經(jīng)營、單獨核算。大型的或跨國的企業(yè)⑥矩陣結(jié)構(gòu)： 有職能劃分垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)；又有按項目劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)； 優(yōu)點：靈活性、適應(yīng)性強(qiáng)；集思廣益，有利于把組織垂直聯(lián)系與橫向聯(lián)系更好 地組合起來，加強(qiáng)各職能部門之間的協(xié)作。 缺點：小組是臨時性的，所以穩(wěn)定性較差；小組成員要接受雙重領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)兩個意見不一致時，就會使他們的工作無所適從。臨時性項目 。 目標(biāo)管理的特點及其過程。答：特點：①重視人的因素。目標(biāo)管理是一種參與的、民主的、自我控制的管理制度，也是一種把個人需求與組織目標(biāo)結(jié)合起來的管理制度。在這一制度下，上級與下級的關(guān)系是平等、尊重、依賴、支持，下級在承諾目標(biāo)和被授權(quán)之后是自覺、自主和自治的。 ②建立目標(biāo)鎖鏈與目標(biāo)體系。目標(biāo)管理通過專門設(shè)計的過程，將組織的整體目標(biāo)逐級分解，轉(zhuǎn)換為各 單位、各員工的分目標(biāo)。從組織目標(biāo)到經(jīng)營單位目標(biāo)，再到部門目標(biāo)，最后到個人目標(biāo)。在目標(biāo)分解過程中，權(quán)、責(zé)、利三者已經(jīng)明確，而且相互對稱。這些目標(biāo)方向一致，環(huán)環(huán)相扣，相互配合，形成協(xié)調(diào)統(tǒng)一的目標(biāo)體系。只有每個人員完成了自己的分目標(biāo)，整個企業(yè)的總目標(biāo)才有完成的希望。③重視成果 目標(biāo)管理以制定目標(biāo)為起點，以目標(biāo)完成情況的考核為終結(jié)。工作成果是評定目標(biāo)完成程度的標(biāo)準(zhǔn)，也是人事考核和獎評的依據(jù)，成為評價管理工作績效的唯一標(biāo)志。至于完成目標(biāo)的具體過程、途徑和方法，上級并不過多干預(yù)。所以，在目標(biāo)管理制度下，監(jiān)督的成分很少， 而控制目標(biāo)實現(xiàn)的能力卻很強(qiáng)。過程： ①建立一套完整的目標(biāo)體系。這項工作總是從企業(yè)的最高主管部門開始的，然后由上而下地逐級確定目標(biāo)。上下級的目標(biāo)之間通常是一種 “目的 —— 手段”的關(guān)系；某一級的目標(biāo)，需要用一定的手段來實現(xiàn)，這些手段就成為下一級的次目標(biāo)，按級順推下去，直到作業(yè)層的作業(yè)目標(biāo)，從而構(gòu)成一種鎖鏈?zhǔn)降哪繕?biāo)體系。②制定目標(biāo)。制定目標(biāo)的工作如同所有其他計劃工作一樣，非常需要事先擬定和宣傳。這是一些指導(dǎo)方針，如果指導(dǎo)方針不明確，就不可能希望下級主管人員會制定出合理的目標(biāo)來。此外，制定目標(biāo)應(yīng)當(dāng)采取協(xié)商的方式，應(yīng) 當(dāng)鼓勵下級主管人員根據(jù)基本方針擬定自己的目標(biāo)，然后由上級批準(zhǔn)。目標(biāo)體系應(yīng)與組織結(jié)構(gòu)相吻合，從而使每個部門都有明確的目標(biāo)，每個目標(biāo)都有人明確負(fù)責(zé)。然而，組織結(jié)構(gòu)往往不是按組織在一定時期的目標(biāo)而建立的，因此，在按邏輯展開目標(biāo)和按組織結(jié)構(gòu)展開目標(biāo)之間，時常會存在差異。其表現(xiàn)是，有時從邏輯上看，一個重要的分目標(biāo)卻找不到對此負(fù)全面責(zé)任的管理部門，而組織中的有些部門卻很難為其確定重要的目標(biāo)，這種情況的反復(fù)出現(xiàn)，可能最終導(dǎo)致對組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。從這個意義上說，目標(biāo)管理還有助于搞清組織機(jī)構(gòu)的作用。 ③組織實施。目標(biāo)既定，主管 人員就應(yīng)放手把權(quán)力交給下級成員，而自己去抓重點的綜合性管理。完成目標(biāo)主要靠執(zhí)行者的自我控制，如果在明確了目標(biāo)之后，作為上級主管人員還像從前那樣事必躬親，便違背了目標(biāo)管理的主旨，不能獲得目標(biāo)管理的效果。當(dāng)然，這并不是說，上級在確定目標(biāo)后就可以撒手不管了。上級的管理應(yīng)主要表現(xiàn)在指導(dǎo)、協(xié)助、提出問題、提供情報以及創(chuàng)造良好的工作環(huán)境方面。④檢查和評價。對各級目標(biāo)的完成情況，要事先規(guī)定出期限，定期進(jìn)行檢查，檢查的方法可靈活地采用自檢、互檢和責(zé)成專門的部門進(jìn)行檢查。檢查的依據(jù)就是事先確定的目標(biāo)。對于最終結(jié)果，應(yīng)當(dāng)根據(jù)目 標(biāo)進(jìn)行評價，并根據(jù)評價結(jié)果進(jìn)行獎罰。經(jīng)過評價，使得目標(biāo)管理進(jìn)入下一輪循環(huán)過程 影響組織管理幅度的因素。 答：①管理雙方的能力。管理者綜合素質(zhì)高，勞動環(huán)境令人愉悅；被管理者能力強(qiáng)，不需要上級督查，也可以增大管理幅度。②工作性質(zhì)。管理者經(jīng)常面對的是困難的問題或設(shè)計方向性、戰(zhàn)略性的問題，處理的是復(fù)雜的、事關(guān)全局的事務(wù)，直接管轄的是人數(shù)不宜過多。反之，管轄的人數(shù)可較多，管理幅度可以增大。③信息溝通。組織信息渠道暢通，交流快捷方便，可以擴(kuò)大管理幅度。反之，則管理幅度可小些。④授權(quán)與標(biāo)準(zhǔn)化程度。適當(dāng)?shù)氖跈?quán)可減 少主管的監(jiān)督時間和精力，是管理的人數(shù)增加。反之，則減小管理幅度。⑤地理位置。組織在空間地理位置上分布集中，可增大管理幅度。反之，則減少管理幅度。⑥組織發(fā)展階段。組織在初創(chuàng)階段，管理幅度通常較??；當(dāng)組織不斷發(fā)展成熟，知識經(jīng)驗都得到提高時，可以適當(dāng)擴(kuò)大管理幅度。 掌握授權(quán)的步驟。 答：①下達(dá)任務(wù)。要選好被授權(quán)者，他要有正確行使權(quán)力的能力，并能有效的完成任務(wù)；其次，要下迖明確的任務(wù)，規(guī)定所要實現(xiàn)的目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)以及相應(yīng)要求和完成時限。②授予權(quán)利。要做到權(quán)責(zé)對等，并使盡責(zé)于一定的利益掛鉤。注意：明確權(quán)利界限、充分的 信任、全力支持、放手使用。③監(jiān)控與考核。要以適當(dāng)?shù)姆绞脚c手段進(jìn)行必要的監(jiān)督與控制，以保證權(quán)力的正確運用于組織目標(biāo)的實現(xiàn)。在工作任務(wù)完成后，要對授權(quán)效果、工作實績進(jìn)行考核與評價。 團(tuán)隊建設(shè)的技巧。答：①科學(xué)的設(shè)定目標(biāo)。團(tuán)隊的目標(biāo)既是團(tuán)隊設(shè)立的出發(fā)點與歸宿，又是凝聚團(tuán)隊成員、合作協(xié)調(diào)、團(tuán)結(jié)奮戰(zhàn)的紐帶。②打造團(tuán)隊文化。共同的價值觀與文化是團(tuán)隊建設(shè)的靈魂。③促進(jìn)跨部門整合與技能互補(bǔ)。④維持小規(guī)模的團(tuán)隊。⑤重新設(shè)計信息系統(tǒng)。⑥重新設(shè)計報酬系統(tǒng)。必須突破傳統(tǒng)的獎酬理念與體系，采取一種以知識技能為中心的報酬系統(tǒng)，把團(tuán) 隊績效與整個團(tuán)隊的獎酬掛鉤，利益與風(fēng)險共擔(dān)、榮辱與共，真正成為利益共同體。 有效激勵的要求。答：①獎勵組織期望的行為；②善于發(fā)現(xiàn)和利用差別；③掌握好激勵的時間和力度；④激勵時要因人制宜；⑤系統(tǒng)設(shè)計激勵策略體系。 簡要說明馬斯洛的需求層次。答：馬斯洛理論把需求分成生理 需求、安全需求、社交需求、尊重需求、和自我實現(xiàn)需求五類，依次由較低層次到較高層次排列。各層次需要的基本含義如下：（ 1）生理上的需要。這是人類維持自身生存的最基本要求，包括對以下事物的需求： 呼吸、水、食物、睡眠、生理平衡、分泌、性；（ 2）安全上的需要。這是人類要求對以下事物的需求：人身安全、健康保障、資源所有性、財產(chǎn)所有性、道德保障、工作職位保障、家庭安全。（ 3）情感和歸屬的需要。這一層次包括對以下事物的需求：友情、愛情、性親密。（ 4）尊重的需要。該層次包括對以下事物的需求：自我尊重、信心、成就、對他人尊重、被他人尊重。（ 5）自我實現(xiàn)的需要。該層次包括對以下事物的需求：道德、創(chuàng)造力、自覺性、 問題解決能力、公正度、接受現(xiàn)實能力。 有效溝通的原則。答：①明確溝通的目標(biāo)；②具備科學(xué)的思維；③管理信息流；④選擇恰當(dāng)?shù)臏贤ㄇ琅c方式、方法；⑤ 講究語言藝術(shù)；⑥了解溝通對象，增強(qiáng)溝通的針對性；⑦及時運用反饋。 4 怎樣克服溝通障礙？答：①溝通要有認(rèn)真的準(zhǔn)備和明確的目的性 溝通者自己首先要對溝通的內(nèi)容有正確、清晰的理解。重要的溝通最好事先征求他人意見，每次溝通要解決什么問題，達(dá)到什么目的，不僅溝通清楚，要盡量使被溝通者也清楚。此外，溝通不僅是下達(dá)命令、宣布政策和規(guī)定，而且是為了統(tǒng)一思想?yún)f(xié)調(diào)行動，所以溝通之前應(yīng)對問題的背景、解決問題的方案及其依據(jù)和資料、決策的理由和對組織成員的要求等做到心中有數(shù)。 ②溝通的內(nèi)容要確切 溝通內(nèi)容要言之有物，有針對性，語意 確切，準(zhǔn)確；要避免含糊的語言，更不要講空話、套話和廢話。③溝通要有誠意，以取得對方的信任并與被溝通者建立感情有人對經(jīng)理人員的溝通做過分析，一天用于溝通的時間約 70%左右，其中撰寫占 9%，閱讀占 16%，言談?wù)?30%，用于聆聽 45%。但一般經(jīng)理都不是一個好聽眾，效率只有 25%。究其原因，主要是缺乏誠意。缺乏誠意大多發(fā)生在自下而上的溝通中。所以要提高溝通效率，必須誠心誠意地去傾聽對方的意見，這樣對方也才能把真實想法說出來。④提倡平行溝通所謂平行溝通指車間與車間、科室與科室、科室與車間等組織系統(tǒng)中同一個層次之間的相 互溝通。有些領(lǐng)導(dǎo)者整天忙于當(dāng)仲裁者的角色而且樂于此事，想以此說明自己的重要性，這是不明智的。領(lǐng)導(dǎo)的重要職能是協(xié)調(diào)。但是這里的協(xié)調(diào)主要是目標(biāo)的協(xié)調(diào)、計劃的協(xié)調(diào)，而不是日?；顒拥膮f(xié)調(diào)。日常的協(xié)調(diào)應(yīng)盡量鼓勵平級之間進(jìn)行。⑤提倡直接溝通、雙向溝通、口頭溝通美國曾有人找經(jīng)理們調(diào)查，請他們選擇良好的溝通方式， 55%的經(jīng)理認(rèn)為直接聽口頭匯報最好， 37%喜歡下去檢查， 18%喜歡定期會議， 25%喜歡下面給寫匯報。另外一項調(diào)查是部門經(jīng)理們在傳達(dá)重要政策時認(rèn)為哪種溝通最有效，共51 人（可多項選則），選擇召開會議口頭說明的有 44 人 ，親自接見重要工作人員的有 27 人，在管理公開會上宣布政策的有 16 人，在內(nèi)部備忘錄說明政策的有 14 人。這些都說明傾向于面對面的直接溝通、口頭溝通和雙向溝通者居多。 一個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者每天應(yīng)到車間科室轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，主動問問有些什么情況和問題，多和當(dāng)事者商量。日本不主張領(lǐng)導(dǎo)者單獨辦公，主張大屋體辦公，這些都是為了及時、充分、直接地掌握第一手資料和信息，不僅了解生產(chǎn)動態(tài)，而且也能了解職工的士氣和愿望，還可以改善人際關(guān)系某些工廠工人連車間主任和廠長都見不到，這不是成功領(lǐng)導(dǎo)者的形象。⑥設(shè)計固定溝通渠道，形成溝通常規(guī)這種方法的形式 很多，如采取定期會議、報表、情況報告、相互交換信息的內(nèi)容等等。克服溝通障礙不只是工作方法問題，更根本的是管理理念問題。發(fā)達(dá)國家的現(xiàn)代企業(yè)流行的“開門政策”、“走動管理”，是基于尊重、了解實情、組成團(tuán)隊等現(xiàn)代管理理念，溝通只是這種理念的實現(xiàn)途徑。因此，如何克服溝通障礙，以及如何建立高效、通暢的溝通，都不應(yīng)就事論事地解決，而應(yīng)站在管理理念和價值觀的高度，妥善地加以處理。