【正文】 因此，如何克服溝通障礙，以及如何建立高效、通暢的溝通，都不應(yīng)就事論事地解決，而應(yīng)站在管理理念和價(jià)值觀的高度，妥善地加以處理?？朔贤ㄕ系K不只是工作方法問題，更根本的是管理理念問題。日本不主張領(lǐng)導(dǎo)者單獨(dú)辦公，主張大屋體辦公，這些都是為了及時(shí)、充分、直接地掌握第一手資料和信息，不僅了解生產(chǎn)動(dòng)態(tài)，而且也能了解職工的士氣和愿望，還可以改善人際關(guān)系某些工廠工人連車間主任和廠長(zhǎng)都見不到，這不是成功領(lǐng)導(dǎo)者的形象。這些都說明傾向于面對(duì)面的直接溝通、口頭溝通和雙向溝通者居多。⑤提倡直接溝通、雙向溝通、口頭溝通美國(guó)曾有人找經(jīng)理們調(diào)查，請(qǐng)他們選擇良好的溝通方式， 55%的經(jīng)理認(rèn)為直接聽口頭匯報(bào)最好， 37%喜歡下去檢查， 18%喜歡定期會(huì)議， 25%喜歡下面給寫匯報(bào)。但是這里的協(xié)調(diào)主要是目標(biāo)的協(xié)調(diào)、計(jì)劃的協(xié)調(diào)，而不是日?；顒?dòng)的協(xié)調(diào)。有些領(lǐng)導(dǎo)者整天忙于當(dāng)仲裁者的角色而且樂于此事，想以此說明自己的重要性，這是不明智的。所以要提高溝通效率，必須誠(chéng)心誠(chéng)意地去傾聽對(duì)方的意見，這樣對(duì)方也才能把真實(shí)想法說出來。究其原因，主要是缺乏誠(chéng)意。③溝通要有誠(chéng)意，以取得對(duì)方的信任并與被溝通者建立感情有人對(duì)經(jīng)理人員的溝通做過分析，一天用于溝通的時(shí)間約 70%左右，其中撰寫占 9%，閱讀占 16%，言談?wù)?30%，用于聆聽 45%。此外，溝通不僅是下達(dá)命令、宣布政策和規(guī)定，而且是為了統(tǒng)一思想?yún)f(xié)調(diào)行動(dòng)，所以溝通之前應(yīng)對(duì)問題的背景、解決問題的方案及其依據(jù)和資料、決策的理由和對(duì)組織成員的要求等做到心中有數(shù)。 4 怎樣克服溝通障礙？答：①溝通要有認(rèn)真的準(zhǔn)備和明確的目的性 溝通者自己首先要對(duì)溝通的內(nèi)容有正確、清晰的理解。 有效溝通的原則。（ 5）自我實(shí)現(xiàn)的需要。（ 4）尊重的需要。（ 3）情感和歸屬的需要。這是人類維持自身生存的最基本要求，包括對(duì)以下事物的需求： 呼吸、水、食物、睡眠、生理平衡、分泌、性；（ 2）安全上的需要。答：馬斯洛理論把需求分成生理 需求、安全需求、社交需求、尊重需求、和自我實(shí)現(xiàn)需求五類，依次由較低層次到較高層次排列。答：①獎(jiǎng)勵(lì)組織期望的行為；②善于發(fā)現(xiàn)和利用差別；③掌握好激勵(lì)的時(shí)間和力度；④激勵(lì)時(shí)要因人制宜；⑤系統(tǒng)設(shè)計(jì)激勵(lì)策略體系。必須突破傳統(tǒng)的獎(jiǎng)酬理念與體系，采取一種以知識(shí)技能為中心的報(bào)酬系統(tǒng)，把團(tuán) 隊(duì)績(jī)效與整個(gè)團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)酬掛鉤，利益與風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、榮辱與共，真正成為利益共同體。⑤重新設(shè)計(jì)信息系統(tǒng)。③促進(jìn)跨部門整合與技能互補(bǔ)。②打造團(tuán)隊(duì)文化。答：①科學(xué)的設(shè)定目標(biāo)。在工作任務(wù)完成后，要對(duì)授權(quán)效果、工作實(shí)績(jī)進(jìn)行考核與評(píng)價(jià)。③監(jiān)控與考核。要做到權(quán)責(zé)對(duì)等，并使盡責(zé)于一定的利益掛鉤。要選好被授權(quán)者，他要有正確行使權(quán)力的能力，并能有效的完成任務(wù)；其次，要下迖明確的任務(wù)，規(guī)定所要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)以及相應(yīng)要求和完成時(shí)限。 掌握授權(quán)的步驟。⑥組織發(fā)展階段。組織在空間地理位置上分布集中，可增大管理幅度。反之，則減小管理幅度。④授權(quán)與標(biāo)準(zhǔn)化程度。組織信息渠道暢通，交流快捷方便，可以擴(kuò)大管理幅度。反之，管轄的人數(shù)可較多，管理幅度可以增大。②工作性質(zhì)。 答：①管理雙方的能力。對(duì)于最終結(jié)果，應(yīng)當(dāng)根據(jù)目 標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)，并根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)罰。對(duì)各級(jí)目標(biāo)的完成情況，要事先規(guī)定出期限，定期進(jìn)行檢查，檢查的方法可靈活地采用自檢、互檢和責(zé)成專門的部門進(jìn)行檢查。上級(jí)的管理應(yīng)主要表現(xiàn)在指導(dǎo)、協(xié)助、提出問題、提供情報(bào)以及創(chuàng)造良好的工作環(huán)境方面。完成目標(biāo)主要靠執(zhí)行者的自我控制，如果在明確了目標(biāo)之后，作為上級(jí)主管人員還像從前那樣事必躬親，便違背了目標(biāo)管理的主旨，不能獲得目標(biāo)管理的效果。 ③組織實(shí)施。其表現(xiàn)是，有時(shí)從邏輯上看，一個(gè)重要的分目標(biāo)卻找不到對(duì)此負(fù)全面責(zé)任的管理部門，而組織中的有些部門卻很難為其確定重要的目標(biāo)，這種情況的反復(fù)出現(xiàn)，可能最終導(dǎo)致對(duì)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。目標(biāo)體系應(yīng)與組織結(jié)構(gòu)相吻合，從而使每個(gè)部門都有明確的目標(biāo)，每個(gè)目標(biāo)都有人明確負(fù)責(zé)。這是一些指導(dǎo)方針，如果指導(dǎo)方針不明確，就不可能希望下級(jí)主管人員會(huì)制定出合理的目標(biāo)來。②制定目標(biāo)。這項(xiàng)工作總是從企業(yè)的最高主管部門開始的，然后由上而下地逐級(jí)確定目標(biāo)。所以，在目標(biāo)管理制度下，監(jiān)督的成分很少， 而控制目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的能力卻很強(qiáng)。工作成果是評(píng)定目標(biāo)完成程度的標(biāo)準(zhǔn)，也是人事考核和獎(jiǎng)評(píng)的依據(jù)，成為評(píng)價(jià)管理工作績(jī)效的唯一標(biāo)志。只有每個(gè)人員完成了自己的分目標(biāo)，整個(gè)企業(yè)的總目標(biāo)才有完成的希望。在目標(biāo)分解過程中，權(quán)、責(zé)、利三者已經(jīng)明確，而且相互對(duì)稱。目標(biāo)管理通過專門設(shè)計(jì)的過程，將組織的整體目標(biāo)逐級(jí)分解，轉(zhuǎn)換為各 單位、各員工的分目標(biāo)。在這一制度下，上級(jí)與下級(jí)的關(guān)系是平等、尊重、依賴、支持，下級(jí)在承諾目標(biāo)和被授權(quán)之后是自覺、自主和自治的。答：特點(diǎn)：①重視人的因素。臨時(shí)性項(xiàng)目 。大型的或跨國(guó)的企業(yè)⑥矩陣結(jié)構(gòu)： 有職能劃分垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)；又有按項(xiàng)目劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)； 優(yōu)點(diǎn)：靈活性、適應(yīng)性強(qiáng)；集思廣益，有利于把組織垂直聯(lián)系與橫向聯(lián)系更好 地組合起來，加強(qiáng)各職能部門之間的協(xié)作。缺點(diǎn)：下級(jí)部門的主動(dòng)性和積 極性的發(fā)揮受到限制；部門之間互通情報(bào)少，不能集思廣益地作出決策；各參謀部門和直線指揮部門之間的目標(biāo)不統(tǒng)一，容易產(chǎn)生矛盾，協(xié)調(diào)工作量大；難以從組織內(nèi)部培養(yǎng)熟悉全面情況的管理人員；整個(gè)組織系統(tǒng)的適合性較差。 現(xiàn)實(shí)不存在 ③直線 —— 參謀型組織結(jié)構(gòu)：按照組織職能來劃分部門和設(shè)置機(jī)構(gòu)，實(shí)行專業(yè)分工；把組織管理機(jī)構(gòu)和人員分為兩類，一類是直線指揮部門和人員，一類是參謀部門和人員；這種組織結(jié)構(gòu)實(shí)行高度集權(quán)。優(yōu)點(diǎn)：管理工作分工較細(xì)；由于吸收專家參加管理，減輕了上層管理者的負(fù)擔(dān)，使他們有可能集中注意力以實(shí)行自己的職責(zé)。缺點(diǎn)：在 組織規(guī)模較大的情況下所有管理職能都集中由一個(gè)人承擔(dān)，是比較困難的；部門間協(xié)調(diào)差。答：①直線型組織結(jié)構(gòu) ：組織中每一位管理者對(duì)其直接下屬有直接職權(quán)；組織中每一個(gè)人只能向一位直接上級(jí)報(bào)告，即“一個(gè)人，一個(gè)頭”；管理者在其管轄的范圍內(nèi)，有絕對(duì)的職權(quán)或完全的職權(quán)。從這三個(gè)方面看，影響組織結(jié)構(gòu)的因素很多，例如，管理的層次、管理幅度、規(guī)章制度、管理決策方面的研究和理論，這里主要討論管理層次與幅度以及技術(shù)與環(huán)境。組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性包括組織內(nèi)的部門化和管理的層次等；正規(guī)性是組織中依靠各種規(guī)章制度和管理職工的程度；集中化指的是組織中決策權(quán)所處 的位置，管理幅度的大小在很大程度上與集中化程度有關(guān)。 影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的因素。比如每天收看一 次新聞；每周組織一次升國(guó)旗、宣誓儀式，一次政治學(xué)習(xí)，一次文娛活動(dòng)；每月組織一次軍訓(xùn)，一次崗位練兵，一次競(jìng)賽活動(dòng)；每季度組織一次員工思想交流會(huì)；每年開展一次十佳員工評(píng)選，組織一次評(píng)選活動(dòng)。此法主要是將單位團(tuán)隊(duì)理念，用種種形式設(shè)置在周圍的環(huán)境中，比如辦公室、生活區(qū)、工作場(chǎng)合等，這是一種潛移默化的傳遞。 其目的在于促進(jìn)團(tuán)隊(duì)的發(fā)展與壯大，圍繞培養(yǎng)崗位文明、增強(qiáng)崗位技能、提高崗位效益，造就一支以崗位標(biāo)兵為骨干的新世紀(jì)“四有”職工隊(duì)伍。 建立組織文化的方法。零基預(yù)算的主要做法是：一是把每一項(xiàng)支援性活動(dòng)描述為一個(gè)決策的組件，每個(gè)組件都包含目標(biāo)、行動(dòng)及所需資源；二是對(duì)每一個(gè)組件或活動(dòng)用成本 — 效益分析的方法進(jìn)行評(píng)價(jià)和安排順序；三是在上一步的基 礎(chǔ)上，對(duì)擁有的資源按照每種職能對(duì)于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所作的貢獻(xiàn)大小來進(jìn)行分配 。③零基預(yù)算。②程序性預(yù)算。答：①?gòu)椥灶A(yù)算。若管理者還受預(yù)算約束時(shí)，那么預(yù)算的有效性就會(huì)減弱。④預(yù)算的最大缺陷是他缺乏靈活性。③容易掩蓋效能低下的缺點(diǎn)。②容易導(dǎo)致本位主義。答：①容易導(dǎo)致控制過細(xì)。因此，如何克服溝通障礙，以及如何建立高效、通暢的溝通，都不應(yīng)就事論事地解決，而應(yīng)站在管理理念和 價(jià)值觀的高度，妥善地加以處理?？朔贤ㄕ系K不只是工作方法問題，更根本的是管理理念問題。某些工廠工人連車間主任和廠長(zhǎng)都見不到，這不是成功領(lǐng)導(dǎo)者的形象。一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者每天應(yīng)到車間科室轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，主動(dòng)問問有些什么情況和問題，多和當(dāng)事者商量。另外一項(xiàng)調(diào)查是部門經(jīng)理們?cè)趥鬟_(dá)重要政策時(shí)認(rèn)為哪種溝通最有效，共 51人（可多項(xiàng)選則），選擇召開會(huì)議口頭說明的有 44人，親自接見重要工作人員的有 27 人，在管理公開會(huì)上宣布政策的有16 人，在內(nèi)部備忘錄說明政策的有 14 人。日常的協(xié)調(diào)應(yīng)盡量鼓勵(lì)平級(jí)之間進(jìn)行。領(lǐng)導(dǎo)的重要職能是協(xié)調(diào)。④提倡平行溝通所謂平行溝通指車間與車間、科室與科室、科室與車間等組織系統(tǒng)中同一個(gè)層次之間的相互溝通。缺乏誠(chéng)意大多發(fā)生在自下而上的溝通中。但一般經(jīng)理都不是一個(gè)好聽眾，效率只有 25%。②溝通的內(nèi)容要確切溝通內(nèi)容要言之有物，有針對(duì)性，語(yǔ)意確切，準(zhǔn)確；要避免含糊的語(yǔ)言，更不要講空話、套話和廢話。重要的溝通最好事先征求他人意見，每次溝通要解決什么問題，達(dá)到什么目的，不僅溝通清楚，要盡量使被溝通者也清楚。答：①明確溝通的目標(biāo)；②具備科學(xué)的思維；③管理信息流；④選擇恰當(dāng)?shù)臏贤ㄇ琅c方式、方法；⑤講究語(yǔ)言藝術(shù)；⑥了解溝通對(duì)象，增強(qiáng)溝通的針對(duì)性；⑦及時(shí)運(yùn)用反饋。它們的差異是： X理論組織結(jié)構(gòu)多為中央集權(quán)，而 Y 理論則是分權(quán)式； X 理論組織文化是層級(jí)式文化， Y理論是家族式文化； X理論不鼓勵(lì)創(chuàng)新， Y 理論則是“鼓勵(lì)員工的創(chuàng)新”； X理論激勵(lì)形式單一，主要靠薪酬激勵(lì)，而 Y 理論則注重“培訓(xùn)重在培養(yǎng)溝通能力，注意人際關(guān)系創(chuàng)建，多采用集體 獎(jiǎng)勵(lì)方 式；薪資水平中等注意薪酬的內(nèi)部公平性，激勵(lì)方式多樣化”。答： X 理論的人事管理模式：組織結(jié)構(gòu)多為中央集權(quán)，生產(chǎn)技術(shù)穩(wěn)定； 組織文化為層級(jí)式文化，工作高度分工，有嚴(yán)格的規(guī)章制度；要求員工嚴(yán)格，盡職盡責(zé)，不鼓勵(lì)創(chuàng)新；激勵(lì)形式單一，主要靠薪酬激勵(lì)；員工招聘力求簡(jiǎn)單，培訓(xùn)費(fèi)用低，組織與員工是簡(jiǎn)單的直接利益交換關(guān)系。該層次包括對(duì)以下事物的需求：道德、創(chuàng)造力、自覺性、 問題解決能力、公正度、接受現(xiàn)實(shí)能力。該層次包括對(duì)以下事物的需求：自我尊重、信心、成就、對(duì)他人尊重、被他人尊重。這一層次包括對(duì)以下事物的需求：友情、 愛情、性親密。這是人類要求對(duì)以下事物的需求：人身安全、健康保障、資源所有性、財(cái)產(chǎn)所有性、道德保障、工作職位保障、家庭安全。各層次需要的基本含義如下： （ 1）生理上的需要。 簡(jiǎn)要說明馬斯洛的需求層次。 主要問題 有效激勵(lì)的要求。 —— 確切知道要?jiǎng)e人干什么，并注意他們用最好、最經(jīng)濟(jì)的方法去干。 決策有效性的標(biāo)準(zhǔn)。第 二步，評(píng)價(jià)備選方案 —— 依據(jù)：經(jīng)驗(yàn)、實(shí)驗(yàn)、分析與研究；尺度：必須達(dá)成的目標(biāo)和希望達(dá)成的目標(biāo)。 決策的程序。如果這類業(yè)務(wù)已經(jīng)徹底失敗，企業(yè)應(yīng)及早采取措施，清理業(yè)務(wù)或退出經(jīng)營(yíng)。這類業(yè)務(wù)處于飽和的市場(chǎng)當(dāng)中，競(jìng)爭(zhēng)激烈，可獲利潤(rùn)很低，不能成為企業(yè)資金的來源。③低增長(zhǎng) /強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)地位的“金牛業(yè)務(wù)”，這類業(yè)務(wù)處于成熟的低速增長(zhǎng)的市場(chǎng)之中，市場(chǎng)地位有利，盈利率高，本身不需要投資，反而能為企業(yè)提供大量資金，用以支持其他業(yè)務(wù)的發(fā)展。這類業(yè)務(wù)處于迅速增長(zhǎng)的市場(chǎng)，具有限大的市場(chǎng)份額。因此，企業(yè)在對(duì)于“問題業(yè)務(wù)”的進(jìn)一步投資上需要進(jìn)行分析，判斷使其轉(zhuǎn)移到“明星業(yè)務(wù)”所需要的投資量分 析其未來盈利， 研究是否值得投資等問題。這類業(yè)務(wù)通常處于最差的現(xiàn)金流量狀態(tài)。 波斯頓矩陣分析法的步驟。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手長(zhǎng)期目標(biāo)和戰(zhàn)略分析；技術(shù)經(jīng)濟(jì)實(shí)力和能力分析；經(jīng)營(yíng)狀況和財(cái)務(wù)能力狀況分析；領(lǐng)導(dǎo)者和管理背景分析。行業(yè)環(huán)境是組織面臨的最關(guān)鍵的環(huán)境，對(duì)組織行業(yè)環(huán)境的分析主要是行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)的分析：現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析；潛在競(jìng)爭(zhēng)者的分析；替代品生產(chǎn)商分析；買方的討價(jià)還價(jià) 能力分析；供方的討價(jià)還價(jià)能力分析。答：①組織總體環(huán)境分析，包括政治法律環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、社會(huì)文化環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手環(huán)境、市場(chǎng)環(huán)境和組織內(nèi)部環(huán)境等。管理則必須投身于人、事、財(cái)、物、信息、時(shí)間等具體問題的調(diào)控與配置，通過事無巨細(xì)的工作實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo) 重在決策，管理重在執(zhí)行。領(lǐng)導(dǎo)追求組織乃至社會(huì)的整體效益；管理則著眼于某項(xiàng)具體效益。領(lǐng)導(dǎo)是從管理中分化而來的，但是也具有管理所不具備的一些特點(diǎn)