【正文】 發(fā)達國家的現(xiàn)代企業(yè)流行的“開門政策”、“走動管理”，是基于尊重、了解實情、組成團隊等現(xiàn)代管理理念，溝通只是這種理念的實現(xiàn)途徑。 一個企業(yè)的領導者每天應到車間科室轉轉，主動問問有些什么情況和問題，多和當事者商量。日常的協(xié)調應盡量鼓勵平級之間進行。④提倡平行溝通所謂平行溝通指車間與車間、科室與科室、科室與車間等組織系統(tǒng)中同一個層次之間的相 互溝通。但一般經(jīng)理都不是一個好聽眾，效率只有 25%。重要的溝通最好事先征求他人意見，每次溝通要解決什么問題，達到什么目的，不僅溝通清楚，要盡量使被溝通者也清楚。該層次包括對以下事物的需求：道德、創(chuàng)造力、自覺性、 問題解決能力、公正度、接受現(xiàn)實能力。這一層次包括對以下事物的需求：友情、愛情、性親密。各層次需要的基本含義如下：（ 1）生理上的需要。 有效激勵的要求。④維持小規(guī)模的團隊。團隊的目標既是團隊設立的出發(fā)點與歸宿，又是凝聚團隊成員、合作協(xié)調、團結奮戰(zhàn)的紐帶。要以適當?shù)姆绞脚c手段進行必要的監(jiān)督與控制，以保證權力的正確運用于組織目標的實現(xiàn)。②授予權利。組織在初創(chuàng)階段，管理幅度通常較??；當組織不斷發(fā)展成熟，知識經(jīng)驗都得到提高時，可以適當擴大管理幅度。⑤地理位置。反之，則管理幅度可小些。管理者經(jīng)常面對的是困難的問題或設計方向性、戰(zhàn)略性的問題，處理的是復雜的、事關全局的事務，直接管轄的是人數(shù)不宜過多。經(jīng)過評價，使得目標管理進入下一輪循環(huán)過程 影響組織管理幅度的因素。④檢查和評價。目標既定，主管 人員就應放手把權力交給下級成員，而自己去抓重點的綜合性管理。然而，組織結構往往不是按組織在一定時期的目標而建立的，因此，在按邏輯展開目標和按組織結構展開目標之間，時常會存在差異。制定目標的工作如同所有其他計劃工作一樣，非常需要事先擬定和宣傳。過程： ①建立一套完整的目標體系。③重視成果 目標管理以制定目標為起點，以目標完成情況的考核為終結。從組織目標到經(jīng)營單位目標，再到部門目標，最后到個人目標。目標管理是一種參與的、民主的、自我控制的管理制度，也是一種把個人需求與組織目標結合起來的管理制度。 缺點：小組是臨時性的，所以穩(wěn)定性較差；小組成員要接受雙重領導，當兩個意見不一致時，就會使他們的工作無所適從。優(yōu)點：各級直線管理者都有相應的職能機構和人員作為參謀和助手，因而能夠對本部進行有效管理，以適應現(xiàn)代管理工作比較復雜而細致的特點；每個部門都是由直線人員統(tǒng)一指揮，這就滿足了現(xiàn)代組織活動需要統(tǒng)一指揮和實行嚴格的責任制度的要求。 ②職能型組織結構：采用按職能分工實行專業(yè)化的管理辦法來代替直線型的全能管理者；各職能機構在自己業(yè)務范圍內(nèi)可以向下級下達命令和指示，直接指揮下屬。 分析直線 —— 職能參謀制、事業(yè)部制和矩陣制組織結構。答：組織結構包含著三個方面，這就是，結構的復雜性、正規(guī)性和集中化。三是反復法。答：一是樹“英雄”。即每次都是重新由零開始編制預算。一是變動預算，一是滾動預算，它保持了較大的靈活性，能較好的適應各種變化。實際狀況常常不同 與預算，會導致預算很快過時。預算目標有時會取代組織目標，管理者只集中精力盡量使自己部門經(jīng)營費用不超過預算，而忘記了自己的職責首先是要千方百計的去實現(xiàn)組織的目標。 預算的局限性。⑥設計固定溝通渠道，形成溝通常規(guī)這種方法的形式很多，如采取定期會議、報表、情況報告、相互交換信息的內(nèi)容等等。這些都說明傾向于面對面的直接溝通、口頭溝通和雙向溝通者居多。但是這里的協(xié)調主要是目標的協(xié)調、計劃的協(xié)調，而不是日?；顒拥膮f(xié)調。所 以要提高溝通效率，必須誠心誠意地去傾聽對方的意見，這樣對方也才能把真實想法說出來。③溝通要有誠意，以取得對方的信任并與被溝通者建立感情 有人對經(jīng)理人員的溝通做過分析，一天用于溝通的時間約 70%左右，其中撰寫占 9%，閱讀占 16%，言談占 30%，用于聆聽 45%。 怎樣克服溝通障礙？答：①溝通要有認真的準備和明確的目的性溝通者自己首先要對溝通的內(nèi)容有正確、清晰的理解。 Y 理論的 人事管理模式：組織結構分為權式；組織文化為家族式文化，鼓勵員工參與決策，重視員工歸屬感與忠誠度的教育；有明確的詳細的工作說明，鼓勵員工的創(chuàng)新；培訓重在培養(yǎng)溝通能力，注意人際關系創(chuàng)建，多采用集體獎勵方式；薪資水平中等注意薪酬的內(nèi)部公平性，激勵方式多樣化。（ 5）自我實現(xiàn)的需要。（ 3）情感和歸屬的需要。答：馬斯洛理論把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、和自我實現(xiàn)需求五類，依次由較低層次到較高層次排列。“最優(yōu)”，是有條件的，并且是在有限的、極為嚴格的條件下達到的。第三步，選擇方案。波斯頓矩陣指出了每個經(jīng)營業(yè)務競爭中的地位，使企業(yè)了解它的作用或任務，從而有選擇和集中地運用企業(yè)有限的資金；將企業(yè)不同的經(jīng)營業(yè)務綜合到一個矩陣中，具有簡單明了的效果。④低增長弱競爭地位 的“瘦狗業(yè)務”。②高增長 /強競爭地位的“明星業(yè)務”。答：①高增長 /低競爭地位的“問題業(yè)務”。③競爭對手環(huán)境分析。 戰(zhàn)略環(huán)境分析的內(nèi)容。第二，領導具有超脫性。④領導與管理的根本區(qū)別體現(xiàn)在他們的功用上，管理行為通常具有很強的可預測性，以有效地維持秩序為目標；領導行為則具有較大的可變性，能帶來有益的變革。領導主要處理變化的問題，領導者開發(fā)未來前景，發(fā)展出達到前景的變化戰(zhàn)略，并與員工進行有效地溝通，激勵他們克服困難實現(xiàn)目標。 領導與管理的區(qū)別。 主要問題 領導的職能。④維持小規(guī)模的團隊。團隊的目標既是團隊設立的出發(fā)點與歸宿，又是凝聚團隊成員、合作協(xié)調、團結奮戰(zhàn)的紐帶。要以適當?shù)姆绞脚c手段進行必要的監(jiān)督與控制，以保證權力的正確運用于組織目標的實現(xiàn)。②授予權利。職能職權：①既可以授予參謀機構或參謀人員，也可以被授予下一級直線主管人員來行使；②只能根據(jù)業(yè)務分工和授權范圍以及一定的程序和規(guī)定來行使，否則將損壞直線指揮系統(tǒng)的統(tǒng)一性完整性；③介于直線職權和參謀職權之間，作為一種特殊的職權必須審慎地把握和界定。組織在初創(chuàng)階段，管理幅度通常較?。划斀M織不斷發(fā)展成熟，知識經(jīng)驗都得到提高時，可以適當擴大管理幅度。⑤地理位置。反之，則管理幅度可小些。管理者經(jīng)常面對的是困難的問題或設計方向性、戰(zhàn)略性的問題，處理的是復雜的、事關全局的事務，直接管轄的是人數(shù)不宜過多。任何一項計劃指標的確定，都必須以一定的定額為依據(jù)，但任何定額也不是固定不變的 ,必須根據(jù)實際情況的變化 ,不斷修改定額 影響組織管理幅度的因素。用同一指標在年度與年度之間、時期與時期之間進行比較，分析各種因素的變化，確定計劃期指標。參照一些指標之間的比例關系進行計算。利用數(shù)學模型，模擬現(xiàn)行經(jīng)濟機制，可檢驗現(xiàn)行經(jīng)濟政策。 專項規(guī)劃法 對國民經(jīng)濟發(fā)展中的關鍵性問題，組織有關部門和地區(qū)進行專門研究，提出規(guī)劃方案，然后納入國民經(jīng)濟計劃，進行優(yōu)先安排，各部門、各地區(qū)保證按期完成。 綜合平衡法 自覺協(xié)調比例關系的方法。經(jīng)過評價，使得目標管理進入下一輪循環(huán)過程。④檢查和評價。目標既定，主管人員就應放手把權力交給下級成員，而自己去抓重點的綜合性管理。然而，組織結構往往不是按組織在一定時期的目標而建立的，因此，在按邏輯展開目標和按組織結構展開目標之間，時常會存在差異。制定目標的工作如同所有其他計劃工作一樣，非常需要事先擬定和宣傳。過程：①建立一套完整的目標體系。 ③重視成果 目標管理以制定目標為起點，以目標完成情況的考核為終結。從組織目標到經(jīng)營單位目標，再到部門目標，最后到個人目標。目標管理是一種參與的、民主的、自我控制的管理制度，也是一種把個人需求與組織目標結合起來的管理制度。大型的或跨國的企業(yè)⑥矩陣結構： 有職能劃分垂直領導系統(tǒng)；又有按項目劃分的橫向領導系統(tǒng)的結構； 優(yōu)點：靈活性、適應性強；集思廣 益，有利于把組織垂直聯(lián)系與橫向聯(lián)系更好地組合起來，加強各職能部門之間的協(xié)作?，F(xiàn)實不存在③直線—— 參謀型組織結構：按照組織職能來劃分部門和設置機構，實行專業(yè)分工；把組織管理機構和人員分為兩類，一類是直線指揮部門和人員，一類是參謀部門和人員；這種組織結構實行高度集權。缺點：在組織規(guī)模較大的情況下所有管理職能都集中由一個人承擔，是比較困難的；部門間協(xié)調差。從這三個方面看，影響組織結構的因素很多，例如，管理的層次、管理幅度、規(guī)章制度、管理決策方面的研究和理論，這里主要討論管理層次與幅度以及技術與環(huán)境。 影響組織結構的因素。依據(jù)美國管理學者詹姆士。通過這些循環(huán)往復的活動，廣大員工就會在組織文化的熏陶中潛移默化，從而努力實踐“讓社會更美好”的企業(yè)理念。二是環(huán)境法。此后，他以參與霍桑實驗而聞名世界，并當選美國藝術與科學院院士。梅 奧的管理學研究，是從他移居美國開始的。他在阿德雷德大學讀哲學和心理學，于 1899 年獲得邏輯學和哲學學位，不久他應聘到昆士蘭大學擔任哲學與心理學教師。 主要問題： 管理機制的構成內(nèi)容有哪些？答：①組織功能與目標；②組織的基本構成方式；③組織結構； ④環(huán)境結構。 人員是組織內(nèi)部諸要素中的基礎要素。 規(guī)范文化層是組織文化的核心。 創(chuàng)新是管理的永恒主題。是對的。同時還可以使曾經(jīng)隱藏的問題被公開了，人們能面對并解決它。是對的。是對的。是對的。 管理控制的主要目的不是“是維持現(xiàn)狀”，而是“管理控制活動不僅要維持系統(tǒng)活動的平衡，而且還力求使組織活動有所前進、有所創(chuàng)新，使組織活動達到新的高度和狀態(tài)，或者實現(xiàn)更高的目標”。 輪式溝通“具有高度的信息接受、傳遞和處理的能力，有較高的溝通效率。 判斷并改錯 目標管理重視過程考核。 前饋控制的重點是防止使用的資源在只和梁上出現(xiàn)偏差。但是：一般溝通人之間缺乏直接聯(lián)系，因此，組織人員的滿意度低，士氣低落。 監(jiān)督屬于實現(xiàn)目標的“保證因素”而不是“保健 因素”。 領導的本質“就是通過人與人之間的相互作用 ,使被領導者能義無反顧地追隨他前進”不是“選擇”。 頭腦風暴法，“是指采用會議的形式，如集專家開座談會征詢他們的意見，把專家對過去歷史資料的解釋以及對未來的分析，有條理地組織起來，最終由策劃者做出統(tǒng)一的結論，在這個基礎上，找出各種問題的癥結所在，提出針對具體項目的策劃創(chuàng)意”。 目標管理重視過程考核。 計劃工作與其它管理職能居于同等重要的地位。 授權者對被授權者的授權使用“應承擔相應的責任”而不是“不承擔責任”。 管理幅度是管理者管理員工的人數(shù)。 三、判斷并改錯 最基本的信息溝通就是通過“職權”來實現(xiàn)的。是對的。是對的。是對的。 三、判斷并改錯 管理的載體是“組織”，不是“整體效應”。 “社會人”的概念是由（ C）提出的。 預算是（ D）的計劃。 組織職權包括（ ABCD）。 組織總體戰(zhàn)略環(huán)境包括（ ABCD）。 控制工作的程序包括（ BCD） 沒有實行管理分工的組織結構類型是（ A）。 溝通 的目的是（ ABCD）。他在組織中的角色可以稱為 (B. 控制者 )。 57．張明是一位有個性的領導者，他的領導方式多是由于他自己的性格和獨特的處世方式而形成的，但是他進入另外一家公司就職后，發(fā)現(xiàn)以前的領導方式根本不起作用，他必須換一種截然相反的方 式進行管理。 54．老張是公司的老員工，總是對自己目前的工作狀況不滿意，因為他在這個 工作崗位已經(jīng)工作很多年了。 49．赫茨伯格提出的雙因素理論認為（ A 保健因素）不能直接起到激勵的作用，但能防止人們產(chǎn)生不滿情緒。 4華中公司張總想通過某種方式對最近了出現(xiàn)的問題進行討論和評議，下面（ D 報告）方式不適合。 41．影響因素管理幅度因素不包括（ D 主管人員性別）。 36．當企業(yè)外部環(huán)境比較穩(wěn)定，預測可信度較高，部門之間的協(xié)作關系可以較多地運用規(guī)范的手段來實現(xiàn)，權力分配可以體現(xiàn)（ A 集權）的特點。 31．某企業(yè)擬開發(fā)新產(chǎn)品，有三種設計方案可供選擇，各種方案在各種市場狀