【正文】 人用人、指揮協(xié)調(diào)、激勵(lì)和思想政治工作等。具體為：旅行集團(tuán)的職能；維持和提高集團(tuán)的經(jīng)營能力；構(gòu)建管框架體系，醞釀企業(yè)文化；協(xié)調(diào)外部管理；聯(lián)系上下級(jí)集團(tuán)。 領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別。答：領(lǐng)導(dǎo)與管理的聯(lián)系與區(qū)別 :（ 1）領(lǐng)導(dǎo)與管理的聯(lián)系①領(lǐng)導(dǎo)是從管理中分化出來的。②領(lǐng)導(dǎo)和管理 在社會(huì)活動(dòng)的實(shí)踐以及社會(huì)科學(xué)的理論方面，都具有較強(qiáng)的相容性和交叉性。（ 2）領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別①管理側(cè)重于處理復(fù)雜的問題，優(yōu)秀的管理者通過制定詳細(xì)的步驟或時(shí)間表，及監(jiān)督計(jì)劃實(shí)施的結(jié)果而確保目標(biāo)的達(dá)成。領(lǐng)導(dǎo)主要處理變化的問題，領(lǐng)導(dǎo)者開發(fā)未來前景，發(fā)展出達(dá)到前景的變化戰(zhàn)略，并與員工進(jìn)行有效地溝通，激勵(lì)他們克服困難實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。②管理的計(jì)劃與預(yù)算強(qiáng)調(diào)微觀方面，覆蓋的時(shí)間范圍約為幾個(gè)月到幾年，希望降低甚至排除風(fēng)險(xiǎn)，追求合理性。領(lǐng)導(dǎo)注重宏觀方面，著重于更長(zhǎng)的時(shí)間范圍，不排斥帶有一定風(fēng)險(xiǎn)性的戰(zhàn)略。③管理行為的從業(yè)人員強(qiáng)調(diào)專業(yè)化 ，領(lǐng)導(dǎo)行為的從業(yè)人員注重于綜合素質(zhì)和整體能力。④領(lǐng)導(dǎo)與管理的根本區(qū)別體現(xiàn)在他們的功用上，管理行為通常具有很強(qiáng)的可預(yù)測(cè)性，以有效地維持秩序?yàn)槟繕?biāo)；領(lǐng)導(dǎo)行為則具有較大的可變性，能帶來有益的變革。領(lǐng)導(dǎo)是從管理中分化而來的，但是也具有管理所不具備的一些特點(diǎn)，主要體現(xiàn)在：第一，領(lǐng)導(dǎo)具有戰(zhàn)略性。領(lǐng)導(dǎo)側(cè)重于重大方針的決策和對(duì)人、事的統(tǒng)御，強(qiáng)調(diào)通過與下屬的溝通和激勵(lì)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)；管理則側(cè)重于政策的執(zhí)行，強(qiáng)調(diào)下屬的服從和組織控制實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)追求組織乃至社會(huì)的整體效益；管理則著眼于某項(xiàng)具體效益。第二，領(lǐng)導(dǎo)具有超脫性。領(lǐng)導(dǎo) 重在決策，管理重在執(zhí)行。工作重點(diǎn)的不同，使領(lǐng)導(dǎo)不需要處理具體、瑣碎的具體事務(wù)，主要從根本上、宏觀上把握組織活動(dòng)。管理則必須投身于人、事、財(cái)、物、信息、時(shí)間等具體問題的調(diào)控與配置，通過事無巨細(xì)的工作實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)。 戰(zhàn)略環(huán)境分析的內(nèi)容。答：①組織總體環(huán)境分析，包括政治法律環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、社會(huì)文化環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手環(huán)境、市場(chǎng)環(huán)境和組織內(nèi)部環(huán)境等。②組織行為環(huán)境分析。行業(yè)環(huán)境是組織面臨的最關(guān)鍵的環(huán)境，對(duì)組織行業(yè)環(huán)境的分析主要是行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)的分析：現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析；潛在競(jìng)爭(zhēng)者的分析；替代品生產(chǎn)商分析；買方的討價(jià)還價(jià) 能力分析；供方的討價(jià)還價(jià)能力分析。③競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手環(huán)境分析。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手長(zhǎng)期目標(biāo)和戰(zhàn)略分析；技術(shù)經(jīng)濟(jì)實(shí)力和能力分析；經(jīng)營狀況和財(cái)務(wù)能力狀況分析；領(lǐng)導(dǎo)者和管理背景分析。④組織內(nèi)部環(huán)境分析。 波斯頓矩陣分析法的步驟。答：①高增長(zhǎng) /低競(jìng)爭(zhēng)地位的“問題業(yè)務(wù)”。這類業(yè)務(wù)通常處于最差的現(xiàn)金流量狀態(tài)。一方面，新創(chuàng)業(yè)的市場(chǎng)增長(zhǎng)率高，企業(yè)需要大量的投資支持其生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)；另一方面，其相對(duì)份額地位低，能夠生成的資金很小。因此，企業(yè)在對(duì)于“問題業(yè)務(wù)”的進(jìn)一步投資上需要進(jìn)行分析，判斷使其轉(zhuǎn)移到“明星業(yè)務(wù)”所需要的投資量分 析其未來盈利， 研究是否值得投資等問題。②高增長(zhǎng) /強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)地位的“明星業(yè)務(wù)”。這類業(yè)務(wù)處于迅速增長(zhǎng)的市場(chǎng)，具有限大的市場(chǎng)份額。在企業(yè) 的全部業(yè)務(wù)當(dāng)中，“明星業(yè)務(wù)”在增長(zhǎng)和獲利上有著極好的長(zhǎng)期機(jī)會(huì)，但它們是企業(yè)資源的主要消費(fèi)者，需要大量的投資，為保護(hù)或擴(kuò)展“明星業(yè)務(wù)”在增長(zhǎng)的市場(chǎng)中占主導(dǎo)地位，企業(yè)應(yīng)在短期內(nèi)優(yōu)先供給它們所需的資源，支持它們繼續(xù)發(fā)展。③低增長(zhǎng) /強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)地位的“金牛業(yè)務(wù)”，這類業(yè)務(wù)處于成熟的低速增長(zhǎng)的市場(chǎng)之中，市場(chǎng)地位有利，盈利率高，本身不需要投資，反而能為企業(yè)提供大量資金，用以支持其他業(yè)務(wù)的發(fā)展。④低增長(zhǎng)弱競(jìng)爭(zhēng)地位 的“瘦狗業(yè)務(wù)”。這類業(yè)務(wù)處于飽和的市場(chǎng)當(dāng)中，競(jìng)爭(zhēng)激烈，可獲利潤(rùn)很低，不能成為企業(yè)資金的來源。如果這類經(jīng)營業(yè)務(wù)還能自我維持，則應(yīng)該縮小經(jīng)營范圍，加強(qiáng)內(nèi)部管理。如果這類業(yè)務(wù)已經(jīng)徹底失敗，企業(yè)應(yīng)及早采取措施，清理業(yè)務(wù)或退出經(jīng)營。波斯頓矩陣指出了每個(gè)經(jīng)營業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)中的地位，使企業(yè)了解它的作用或任務(wù)，從而有選擇和集中地運(yùn)用企業(yè)有限的資金；將企業(yè)不同的經(jīng)營業(yè)務(wù)綜合到一個(gè)矩陣中，具有簡(jiǎn)單明了的效果。 決策的程序。答：第一步，確定決策目標(biāo)，擬定備選方案 ——備選方案是指可供進(jìn)一步選擇的可能方案（概括性、典型性、代表性）。第 二步，評(píng)價(jià)備選方案 —— 依據(jù)：經(jīng)驗(yàn)、實(shí)驗(yàn)、分析與研究；尺度：必須達(dá)成的目標(biāo)和希望達(dá)成的目標(biāo)。第三步，選擇方案。 決策有效性的標(biāo)準(zhǔn)。答：在管理學(xué)界，有三種代表性觀點(diǎn)：一是有科學(xué)管理的創(chuàng)始人泰羅首先提出來的，并未運(yùn)籌學(xué)家和管理科學(xué)家們一貫堅(jiān)持的 “最優(yōu)”決策標(biāo)準(zhǔn)。 —— 確切知道要?jiǎng)e人干什么，并注意他們用最好、最經(jīng)濟(jì)的方法去干。“最優(yōu)”，是有條件的，并且是在有限的、極為嚴(yán)格的條件下達(dá)到的。 主要問題 有效激勵(lì)的要求。答：①獎(jiǎng)勵(lì)組織期望的行為；②善于發(fā)現(xiàn)和利用差別；③掌握好激勵(lì)的時(shí)間和力度；④激勵(lì)時(shí)要因人制 宜；⑤系統(tǒng)設(shè)計(jì)激勵(lì)策略體系。 簡(jiǎn)要說明馬斯洛的需求層次。答：馬斯洛理論把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、和自我實(shí)現(xiàn)需求五類，依次由較低層次到較高層次排列。各層次需要的基本含義如下： （ 1）生理上的需要。這是人類維持自身生存的最基本要求，包括對(duì)以下事物的需求： 呼吸、水、食物、睡眠、生理平衡、分泌、性；（ 2）安全上的需要。這是人類要求對(duì)以下事物的需求：人身安全、健康保障、資源所有性、財(cái)產(chǎn)所有性、道德保障、工作職位保障、家庭安全。（ 3）情感和歸屬的需要。這一層次包括對(duì)以下事物的需求：友情、 愛情、性親密。（ 4）尊重的需要。該層次包括對(duì)以下事物的需求：自我尊重、信心、成就、對(duì)他人尊重、被他人尊重。（ 5）自我實(shí)現(xiàn)的需要。該層次包括對(duì)以下事物的需求：道德、創(chuàng)造力、自覺性、 問題解決能力、公正度、接受現(xiàn)實(shí)能力。 X理論和 Y 理論管理方法上的差異。答： X 理論的人事管理模式：組織結(jié)構(gòu)多為中央集權(quán)，生產(chǎn)技術(shù)穩(wěn)定； 組織文化為層級(jí)式文化，工作高度分工，有嚴(yán)格的規(guī)章制度；要求員工嚴(yán)格，盡職盡責(zé)，不鼓勵(lì)創(chuàng)新；激勵(lì)形式單一，主要靠薪酬激勵(lì)；員工招聘力求簡(jiǎn)單，培訓(xùn)費(fèi)用低，組織與員工是簡(jiǎn)單的直接利益交換關(guān)系。 Y 理論的 人事管理模式：組織結(jié)構(gòu)分為權(quán)式；組織文化為家族式文化，鼓勵(lì)員工參與決策，重視員工歸屬感與忠誠度的教育；有明確的詳細(xì)的工作說明，鼓勵(lì)員工的創(chuàng)新；培訓(xùn)重在培養(yǎng)溝通能力，注意人際關(guān)系創(chuàng)建，多采用集體獎(jiǎng)勵(lì)方式；薪資水平中等注意薪酬的內(nèi)部公平性，激勵(lì)方式多樣化。它們的差異是： X理論組織結(jié)構(gòu)多為中央集權(quán)，而 Y 理論則是分權(quán)式； X 理論組織文化是層級(jí)式文化， Y理論是家族式文化； X理論不鼓勵(lì)創(chuàng)新， Y 理論則是“鼓勵(lì)員工的創(chuàng)新”； X理論激勵(lì)形式單一，主要靠薪酬激勵(lì)，而 Y 理論則注重“培訓(xùn)重在培養(yǎng)溝通能力，注意人際關(guān)系創(chuàng)建，多采用集體 獎(jiǎng)勵(lì)方 式；薪資水平中等注意薪酬的內(nèi)部公平性，激勵(lì)方式多樣化”。 有效溝通的原則。答：①明確溝通的目標(biāo)；②具備科學(xué)的思維；③管理信息流；④選擇恰當(dāng)?shù)臏贤ㄇ琅c方式、方法；⑤講究語言藝術(shù)；⑥了解溝通對(duì)象，增強(qiáng)溝通的針對(duì)性；⑦及時(shí)運(yùn)用反饋。 怎樣克服溝通障礙？答：①溝通要有認(rèn)真的準(zhǔn)備和明確的目的性溝通者自己首先要對(duì)溝通的內(nèi)容有正確、清晰的理解。重要的溝通最好事先征求他人意見，每次溝通要解決什么問題，達(dá)到什么目的，不僅溝通清楚，要盡量使被溝通者也清楚。此外，溝通不僅是下達(dá)命令、宣布政策和規(guī)定，而且是為了統(tǒng) 一思想?yún)f(xié)調(diào)行動(dòng)，所以溝通之前應(yīng)對(duì)問題的背景、解決問題的方案及其依據(jù)和資料、決策的理由和對(duì)組織成員的要求等做到心中有數(shù)。②溝通的內(nèi)容要確切溝通內(nèi)容要言之有物，有針對(duì)性，語意確切，準(zhǔn)確；要避免含糊的語言，更不要講空話、套話和廢話。③溝通要有誠意，以取得對(duì)方的信任并與被溝通者建立感情 有人對(duì)經(jīng)理人員的溝通做過分析，一天用于溝通的時(shí)間約 70%左右，其中撰寫占 9%，閱讀占 16%，言談?wù)?30%，用于聆聽 45%。但一般經(jīng)理都不是一個(gè)好聽眾，效率只有 25%。究其原因，主要是缺乏誠意。缺乏誠意大多發(fā)生在自下而上的溝通中。所 以要提高溝通效率，必須誠心誠意地去傾聽對(duì)方的意見，這樣對(duì)方也才能把真實(shí)想法說出來。④提倡平行溝通所謂平行溝通指車間與車間、科室與科室、科室與車間等組織系統(tǒng)中同一個(gè)層次之間的相互溝通。有些領(lǐng)導(dǎo)者整天忙于當(dāng)仲裁者的角色而且樂于此事，想以此說明自己的重要性，這是不明智的。領(lǐng)導(dǎo)的重要職能是協(xié)調(diào)。但是這里的協(xié)調(diào)主要是目標(biāo)的協(xié)調(diào)、計(jì)劃的協(xié)調(diào)，而不是日?；顒?dòng)的協(xié)調(diào)。日常的協(xié)調(diào)應(yīng)盡量鼓勵(lì)平級(jí)之間進(jìn)行。⑤提倡直接溝通、雙向溝通、口頭溝通美國曾有人找經(jīng)理們調(diào)查，請(qǐng)他們選擇良好的溝通方式， 55%的經(jīng)理認(rèn)為直接聽口頭匯報(bào)最好，37%喜歡下去檢查， 18%喜歡定期會(huì)議， 25%喜歡下面給寫匯報(bào)。另外一項(xiàng)調(diào)查是部門經(jīng)理們?cè)趥鬟_(dá)重要政策時(shí)認(rèn)為哪種溝通最有效，共 51人（可多項(xiàng)選則），選擇召開會(huì)議口頭說明的有 44人，親自接見重要工作人員的有 27 人，在管理公開會(huì)上宣布政策的有16 人，在內(nèi)部備忘錄說明政策的有 14 人。這些都說明傾向于面對(duì)面的直接溝通、口頭溝通和雙向溝通者居多。一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者每天應(yīng)到車間科室轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，主動(dòng)問問有些什么情況和問題，多和當(dāng)事者商量。日本不主張領(lǐng)導(dǎo)者單獨(dú)辦公，主張大屋體辦公，這些都是為了及時(shí)、充分、直接地掌握第一手資料和信息，不 僅了解生產(chǎn)動(dòng)態(tài)，而且也能了解職工的士氣和愿望，還可以改善人際關(guān)系。某些工廠工人連車間主任和廠長(zhǎng)都見不到，這不是成功領(lǐng)導(dǎo)者的形象。⑥設(shè)計(jì)固定溝通渠道，形成溝通常規(guī)這種方法的形式很多，如采取定期會(huì)議、報(bào)表、情況報(bào)告、相互交換信息的內(nèi)容等等。克服溝通障礙不只是工作方法問題，更根本的是管理理念問題。發(fā)達(dá)國家的現(xiàn)代企業(yè)流行的“開門政策”、“走動(dòng)管理”，是基于尊重、了解實(shí)情、組成團(tuán)隊(duì)等現(xiàn)代管理理念，溝通只是這種理念的實(shí)現(xiàn)途徑。因此，如何克服溝通障礙，以及如何建立高效、通暢的溝通，都不應(yīng)就事論事地解決，而應(yīng)站在管理理念和 價(jià)值觀的高度，妥善地加以處理。 預(yù)算的局限性。答：①容易導(dǎo)致控制過細(xì)。某些預(yù)算控制計(jì)劃非常全面和詳細(xì)，以致束縛了管理者在管理本部門時(shí)所必需的自主權(quán)，出現(xiàn)了預(yù)算工作過細(xì)過死的危險(xiǎn)。②容易導(dǎo)致本位主義。預(yù)算目標(biāo)有時(shí)會(huì)取代組織目標(biāo)，管理者只集中精力盡量使自己部門經(jīng)營費(fèi)用不超過預(yù)算，而忘記了自己的職責(zé)首先是要千方百計(jì)的去實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。③容易掩蓋效能低下的缺點(diǎn)。管理者常常已過去的所花的費(fèi)用作為今天預(yù)算的依據(jù)，申請(qǐng)多半要被削減，因此，費(fèi)用的申請(qǐng)量總要大于實(shí)際需要數(shù)。④預(yù)算的最大缺陷是他缺乏靈活性。實(shí)際狀況常常不同 與預(yù)算，會(huì)導(dǎo)致預(yù)算很快過時(shí)。若管理者還受預(yù)算約束時(shí)，那么預(yù)算的有效性就會(huì)減弱。 現(xiàn)代預(yù)算的方法。答：①彈性預(yù)算。一是變動(dòng)預(yù)算，一是滾動(dòng)預(yù)算，它保持了較大的靈活性，能較好的適應(yīng)各種變化。②程序性預(yù)算。完全是以計(jì)劃為基礎(chǔ)的，按照計(jì)劃目標(biāo)的實(shí)際需要來分配資源，使資源最有效地保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。③零基預(yù)算。即每次都是重新由零開始編制預(yù)算。零基預(yù)算的主要做法是：一是把每一項(xiàng)支援性活動(dòng)描述為一個(gè)決策的組件，每個(gè)組件都包含目標(biāo)、行動(dòng)及所需資源；二是對(duì)每一個(gè)組件或活動(dòng)用成本 — 效益分析的方法進(jìn)行評(píng)價(jià)和安排順序；三是在上一步的基 礎(chǔ)上，對(duì)擁有的資源按照每種職能對(duì)于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所作的貢獻(xiàn)大小來進(jìn)行分配 。 主要問題： 管理機(jī)制構(gòu)成的內(nèi)容有哪些？答：①組織功能與目標(biāo)；②組織的基本構(gòu)成方式；③組織結(jié)構(gòu)； ④環(huán)境結(jié)構(gòu)。 建立組織文化的方法。答：一是樹“英雄”。 其目的在于促進(jìn)團(tuán)隊(duì)的發(fā)展與壯大，圍繞培養(yǎng)崗位文明、增強(qiáng)崗位技能、提高崗位效益，造就一支以崗位標(biāo)兵為骨干的新世紀(jì)“四有”職工隊(duì)伍。二是環(huán)境法。此法主要是將單位團(tuán)隊(duì)理念，用種種形式設(shè)置在周圍的環(huán)境中，比如辦公室、生活區(qū)、工作場(chǎng)合等，這是一種潛移默化的傳遞。三是反復(fù)法。比如每天收看一 次新聞；每周組織一次升國旗、宣誓儀式，一次政治學(xué)習(xí)，一次文娛活動(dòng)；每月組織一次軍訓(xùn)，一次崗位練兵，一次競(jìng)賽活動(dòng)；每季度組織一次員工思想交流會(huì)；每年開展一次十佳員工評(píng)選，組織一次評(píng)選活動(dòng)。通過這些循環(huán)往復(fù)的活動(dòng)，廣大員工就會(huì)在組織文化的熏陶中潛移默化，從而努力實(shí)踐“讓社會(huì)更美好”的企業(yè)理念。 影響組