【正文】 想開口，都沒有勇氣講出來。因?yàn)閺S長不僅在生產(chǎn)會上大夸他的成績，而且，曾記得，有幾次外地人來 取經(jīng)，黃廠長當(dāng)著客人的面贊揚(yáng)他：“黃工是我 們廠的技術(shù)骨干，是一個有創(chuàng)新的??”哪怕廠長再忙，路上相見時，總會拍拍黃工的肩膀說兩句，諸如“黃工，干得不錯”，“黃工，你很有前途” 。這的確讓黃大佑興奮，“黃廠長確實(shí)是一個伯樂”。此言不假，前段時間，他還把一項(xiàng)開發(fā)新產(chǎn)品的重任交給他呢，大膽起用年輕人，然而?? 最近，廠里新建好了一批職工宿舍，聽說數(shù)量比較多，黃大佑決心要反映一下住房問題，誰知這次黃廠長又先找他，還是像以前一樣，笑著拍拍他的肩膀：“黃工，廠里有意培養(yǎng)你入黨，我當(dāng)你的介紹人。”他又不好開口了，結(jié)果 家沒有搬成。 深夜，黃大佑對著一張報(bào)紙的招聘欄出神。第二天一早，黃廠長辦公臺面上放著一張小紙條： 黃廠長： 您是一個懂得使用人才的好領(lǐng)導(dǎo)，我十分敬佩您，但我決定走了。 黃大佑于深夜 試回答以下問題 根據(jù)馬斯洛的理論，住房、評職稱、提高工資和入黨對于黃工來說分別屬于什么需要？ 根據(jù)公平理論，黃工的工資和倉管員的不相上下，是否合理？ 案例一 ： 第一：雙方都有。分析：主要是王經(jīng)理，但是，楊瑞的做法也太直接了，他畢竟是經(jīng)理你也要顧忌一下他的感受，再者，又是家族企業(yè)，人家有 權(quán)，你能怎么辦。第二：信任問題。你剛到公司一個星期，就提出公司的體制有問題，換言之就是否定了這個家族的成就，當(dāng)然你不一定這么想，但是人家就不一定了。 第三：從原崗位做起，干出成績來你就會得到老板的信任，你的權(quán)利就有了，也就是有你的資本了，這樣一步一步的來達(dá)到你的目的。第四：會和楊瑞談?wù)?，采納其中可用的一些理念，其他和王經(jīng)理的基本一樣，所不同是我以后會更加注意他，并給他一定的伸展空間，也好對其考察，以便確定以后是否能重用。 （完全是經(jīng)驗(yàn)之談，你可以參考一下）主要問題在楊瑞，最關(guān)鍵的是楊瑞沒有把方案做好 就找王經(jīng)理了，不管經(jīng)理有沒有這方面意識，要是我我也會跟王經(jīng)理一樣的做法先把方案做好再說等方案教上來，視情況而定，有理取之 ~！ 案例二 ：屬安全上的需要，根據(jù)馬斯洛層次需求理論，其中安全需要是指以下幾方面的需要。 ◆ 人身安全◆ 健康保障◆ 資源所有性◆ 財(cái)產(chǎn)所有性◆ 道德保障◆ 工作職位保障◆ 家庭安全 根據(jù)公平理論的基本觀點(diǎn)：人的工作積極性不僅與個人實(shí)際報(bào)酬多少有關(guān)，而且與人們對報(bào)酬的分配是否感到公平更為密切。人們總會自覺或不自覺地將自己付出的勞動代價及其所得到的報(bào)酬與他人進(jìn)行比較，并對公平與否 做出判斷。鑒于黃工與倉管員工資不相上下，在實(shí)際管理過程中，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該了解下屬需要，首先采取行為激勵，在短期內(nèi)可以解決該問題。但從物質(zhì)與精神角度來分析，短期的精神鼓勵比物質(zhì)鼓勵更具有刺激性。伴隨時間的延長，應(yīng)該弱化精神鼓勵，激勵過頭，會造成反向激勵的效果。因此在實(shí)際管理過程中，以先發(fā)現(xiàn)，打預(yù)防，再從根本上解決。因此，合理性也是存在期間差異的，在前期是合理的，但在后期是不合理的。管理的本質(zhì)是平衡藝術(shù)。因此黃某的離開是明智的選擇。 選擇和判斷 AABAA XXXXV 《管理方法與藝術(shù)》綜合練習(xí)六 一、單項(xiàng)選擇 1．在集中控制中，信息處理、偏差檢測、糾偏措施的擬定等都是由（ A）統(tǒng)一完成的。 A．控制中心 B．最高決策層 C．中級管理層 D．監(jiān)督機(jī)構(gòu) 2．將組織管理系統(tǒng)分為若干相對獨(dú)立的子系統(tǒng)，每一個子系統(tǒng)獨(dú)立地實(shí)施內(nèi)部直接控制，這就是（ A）。 A．分散控制 B．分層控制 C．集中控制 D．內(nèi)部控制 3．制定控制標(biāo)準(zhǔn)的時候，要注意把標(biāo) 準(zhǔn)變成定量指標(biāo)，這才符合制定控制標(biāo)準(zhǔn)的（ A）要求。 A．可檢驗(yàn)性 B．可操作性 C．應(yīng)用性 D．可行性 4．財(cái)政收支預(yù)算在執(zhí)行過程中幾乎沒有變動余地，這種預(yù)算屬于（ B）。 A．彈性預(yù)算 B．剛性預(yù)算 C．收入預(yù)算 D．支出預(yù)算 5．在控制標(biāo)準(zhǔn)中，諸如單位產(chǎn)品產(chǎn)出所需工時數(shù)、耗電量、原材料消耗量，及單位機(jī)器臺時產(chǎn)量、貨運(yùn)噸公里油耗等標(biāo)準(zhǔn)屬于（ B）。 A．價值標(biāo)準(zhǔn) B．實(shí)物標(biāo)準(zhǔn) C．收益 標(biāo)準(zhǔn) D．成本標(biāo)準(zhǔn) 6．某單位制定的年終考核指標(biāo)中有一條“工作要認(rèn)真負(fù)責(zé)”，這樣的標(biāo)準(zhǔn)不符合控制標(biāo)準(zhǔn)的（ B）要求。 A．簡明性 B．可行性 C．可操作性 D．協(xié)調(diào)一致 二、判斷正誤 1．組織在動態(tài)變化的環(huán)境中，為了確保實(shí)現(xiàn)既定的組織目標(biāo)而進(jìn)行的檢查、監(jiān)督、糾正偏差等管理活動，就是控制。 V 2．前饋控制是一種管理者與被管理者面對面進(jìn)行的控制活動。 X 3．一般來說，集中控制適用于規(guī)模較大的組織。 X 4．分層控制的最大優(yōu)點(diǎn)就是能夠保證組 織的整體一致性 X 5．有效的控制系統(tǒng)包括三個主要步驟，即制定標(biāo)準(zhǔn)、衡量工作績效和分析偏差。 X 6．零基預(yù)算是將前一時期預(yù)算水平作為下一時期預(yù)算編制的影響因素加以考慮。 X 三、案例分析 案例一 電子監(jiān)控 某家公司辦公室安裝了電子監(jiān)控系統(tǒng)，目的是管理者可以更好的直接的進(jìn)行管理和監(jiān)控，安裝之后，有一定的成效。但是并沒有激發(fā)員工更多的熱情，有些員工認(rèn)為，系統(tǒng)固有的電子報(bào)告只是不必要的例行公事。因?yàn)樽詈玫膯T工花費(fèi)了很多時間了解客戶，這種被稱為“電子警察”的系統(tǒng)感到很不高興，管理者可以 對他們所有的行動進(jìn)行監(jiān)視并通過“遙控”來威脅他們。管理得力的管理者通常是那些在員工和他們自己之間創(chuàng)造信任的人，但是電子監(jiān)控系統(tǒng)破壞了信任關(guān)系。 分析： 電子監(jiān)控系統(tǒng)有什么優(yōu)缺點(diǎn)？ 管理者是否有權(quán)監(jiān)管員工的工作細(xì)節(jié)？ 案例二 美國西北航空公司的職工持股 西北航空公司是美國第三大航空公司，總資產(chǎn)近 50 億美元，職工 3 萬多人，主要經(jīng)營美國 —— 日本等東方航線。 80 年代末 90 年代初，美國政府解除了對航空業(yè)的管制，放開價格，取消政府補(bǔ)貼，再加上航空公司增加過多，市場競爭激烈，油價 上漲，航空業(yè)出現(xiàn)了普通虧損的局面。從 1990— 1993 年，虧損額超過了前 20 年美國航空業(yè)盈利的總和，其中西北航空公司是虧損最嚴(yán)重的企業(yè)。 面對這種情況，西北航空公司的股東、債權(quán)人、職工在 1993 年決定實(shí)行職工持股以挽回局面。 實(shí)行職工持股的效果 西北航空公司實(shí)行雇員持股后，迅速扭轉(zhuǎn)了虧損局面，后又成為上市公司，股票增值很快。一般來說，股票增值到每股 24 美元時，即可完全補(bǔ)償所減少的雇員工資，現(xiàn)在每股已增值到 37 美元，持股雇員的收入大為增加。 分析：如何評價西北航空公司的市場控 制？ 案例一：沒有找到合適的答案！ 案例二：這一持股運(yùn)作的特點(diǎn)是職工降薪，貸款購股。 在企業(yè)的危機(jī)期或有問題的企業(yè)中實(shí)行職工持股，職工的信心和參與是拯救企業(yè)的重要因素。危機(jī)企業(yè)如果破產(chǎn)，會影響企業(yè)各利益主體的利益。首當(dāng)其沖的是企業(yè)職工，企業(yè)破產(chǎn)以后，職工會失去工作；其次是企業(yè)的債權(quán)人，危機(jī)企業(yè)很可能資不抵債；最后，資方也會受到影響，資本投入往往不能得到保全。企業(yè)危機(jī)并不一定是全面危機(jī)，危機(jī)可能僅僅是財(cái)務(wù)上的或暫時的。關(guān)鍵是職工是否對企業(yè)具有信心。 如果職工對企業(yè)具有信心，就可以未來若干年減 少一定比例工資的方式，購買公司股票，這樣不僅可降低企業(yè)未來運(yùn)行成本，而且有助于調(diào)動職工的積極性，以達(dá)到克服危機(jī)、振興企業(yè)的目的。