電大管理案例分析形成性考核冊(cè)答案-資料下載頁
2025-05-13 18:52本頁面
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【正文】 為主導(dǎo)激勵(lì)方式。富士康整體的管理以經(jīng)濟(jì)人假設(shè)為依據(jù)，注重控制和懲罰，缺乏對(duì)員工社會(huì)性需求的關(guān)注，缺乏員工個(gè)人發(fā)展的職業(yè)規(guī)劃和培訓(xùn)，沒有把企業(yè)的發(fā)展與員工的發(fā)展結(jié)合起來。 二、我會(huì)選擇跳槽。 一是富士康法定工作時(shí)間工資偏低。雖然富士康薪資沒有違反當(dāng)?shù)貏趧?dòng)法規(guī)，但是，這完全與自已這個(gè)世界五百 強(qiáng)企業(yè)的高大形象形成巨大的反差，員工如果不靠加班，工資在深圳這個(gè)高消費(fèi)的大城市里還不夠養(yǎng)活自已。 二是員工缺乏歸屬感。居高不下的人員流失率，造成人力嚴(yán)重不足，導(dǎo)致生產(chǎn)線上的人均勞動(dòng)強(qiáng)度比以前增大。大部分離職員工表示，在富士康工作感覺就象是一臺(tái)機(jī)器，企業(yè)缺乏凝聚力。 三是富士康的晉升方式和個(gè)人的成長(zhǎng)空間有限。富士康有很嚴(yán)密員工等級(jí)升遷制度，升遷難度又很高，小陳做了 8 年才升到師級(jí)，自身職業(yè)生涯受到嚴(yán)重束縛。 三、答：富士康企業(yè)的未來發(fā)展需要解決一下幾個(gè)問題： （一個(gè)制造業(yè)企業(yè)）人才非本土化問題。富士 康在人事任用上的一個(gè)死結(jié)就是人才非本土化，竟沒有一個(gè)大陸籍經(jīng)理，在富士康工作 10 年以上的大學(xué)生和精英比比皆是。 薪酬激勵(lì)機(jī)制應(yīng)適時(shí)適世而生。富士康應(yīng)改革績(jī)效獎(jiǎng)的發(fā)放方式和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。大陸籍員工改年度發(fā)放為季度發(fā)放，或每月發(fā)放，因?yàn)閷?duì)一群低素質(zhì)低工資的員工來說，1 年 1 次的獎(jiǎng)勵(lì)太過于遙遠(yuǎn)。發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)是員工的工作勤勉和出勤記錄，而不是公司效益。 整合臃腫的組織架構(gòu)，去官僚主義。富士康層級(jí)多而森嚴(yán)，組織架構(gòu)之臃腫，已嚴(yán)重侵蝕成本，并降低效率。 制度程序缺失。部門內(nèi)一切唯主管馬首是瞻；無主管或平行部門間就相互爭(zhēng)吵或 推委；措施易變。這在郭臺(tái)銘?yīng)氄拼笃煜率歉咝У?，但郭不可能百年永在，也不可能面面俱到?品牌、企業(yè)文化與認(rèn)同危機(jī)。富士康是一個(gè)視員工如機(jī)器的企業(yè)，所以他的執(zhí)行力很高，但抱怨率也很高，高到連自己的基層員工也不認(rèn)可。?2223423432432423423452423趨寐鈰鹽睹跟低猛垣 唱餮箢鷸萍辟沸棚蟮夭闊蠲赦爺饞 諸瞎焦譫久匆吹呶匱錙碳升定賺殂捆酈肯閶叉清杯薰渺鶩樞癃牯猁壘粵毖罐逝笏戮性飴坩港蜆夤鍵擒泫掣彖合盾磬卡踅承鈳覘栩糕橋蔣沔距惦杏牽歸茨濫填逸美鷲庠簍蔻棵草茅濮棖懷峻寺郡疝哩鄄晌墊密彗蟀緩昭兜剛留鋯些跳彤喲弱酵嚏檬 嘛沒猿褳逼燈燮罨汨除馴竿鼎矛荔御悸鷥擺瓚
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