【正文】 有法律意識，這樣在執(zhí)行內部財務控制的時候才會認真細致，不會把上面的各種控制制度當做擺設。⑵該公司上述的各種做法只是制度的一個方面。該公司還應不斷地在工作中對上述的內控制度加以完善和進步。案例七：談談公司實行全面預算治理的意義。答：所謂全面預算治理，是要分析企業(yè)所處的市場環(huán)境，結合企業(yè)的銷售、本錢、用度、及資本狀況、治理水同等戰(zhàn)略能力來確定目標利潤，然后以此為基礎具體編制企業(yè)的銷售預算，并根據(jù)企業(yè)的財力狀況編制資本等分預算。這種預算治理體系可以使企業(yè)隨時看清楚該企業(yè)當時的境況，隨時發(fā)現(xiàn)題目并加以修正。在實踐中我們留意到，凡是全面預算治理做得好的企業(yè)，它的發(fā)展就好，例如廣州地區(qū)的廣州本田，以汽車市場為導向，以銷定產(chǎn)，其所需的生產(chǎn)資金一直控制在最低的程度；人力本錢、材料本錢，根據(jù)生產(chǎn)能力和市場行情，控制在最低。因此廣州本田汽車的售價在同類汽車中是最有競爭力的。試對新華團體的全面預算治理加以評價。答：該公司的全面預算治理十分全面，它根據(jù)該企業(yè)的實際情況制定出的全面預算治理，貼近企業(yè)的生產(chǎn)實際，可操縱性強，是一個不可多得的財務案例。受到上述案例的啟發(fā)，我們可以根據(jù)各企業(yè)的實際情況，制定出適應各企業(yè)情況的預算治理。分析預算考評應遵循的原則。新華團體在遵循預算考評原則方面的情況如何？（⑴預算考評：學習指導Page51）答：⑵該團體在遵循預算考評原則方面做的很到位，團體公司本部、下屬各獨立核算單位在年底都完成了預算，由公司總經(jīng)理辦公室根據(jù)考評委員會提出的意見進行賞罰，使整個預算治理工作有始有終。東亞石化團體財務公司為什么要實行內部集中結算？為什么說集權體制是我國財務治理的首選模式？答：⑴多年來，由于受多種因素的影響，企業(yè)之間的結算環(huán)節(jié)拖欠嚴重，省市石油公司欠煉化企業(yè)、煉化公司欠管道公司、管道公司欠油田企業(yè)形成債務鏈，應收賬款居高不下，最高時曾達400多億元。在這種背景下，東亞公司以為有必要成立財務公司，實行內部集中結，進行資金的同一調度，才能解決上述的題目。因此成立了財務公司，實行內部集中結算，加快了資金的活動。⑵由于我國各種類型的企業(yè)治理水平還處于比較低的水平；公平的市場環(huán)境還未建立；企業(yè)之間、企業(yè)內部法律意識淡薄，使得資金的相互拖欠日益嚴重，而集權體制的財務治理模式能較好的解決這一題目，所以集權體制很自然的就成為我國財務治理的首選模式。？試對這種做法加以評價？答：東亞石化是這樣進行內部結算業(yè)務的：⑴四個同一：同一結算軟件；同一憑證格式；同一票據(jù)傳遞；同一結算報表。⑵三項協(xié)議：內部轉賬協(xié)議；結算周轉貸款協(xié)議；匯票貼現(xiàn)、轉貼現(xiàn)協(xié)議。⑶二級財務控制：財務公司職能分布及崗位責任；結算區(qū)域與開戶的劃分；二級財務控制與治理機制。這種內部結算方式，體現(xiàn)了團體公司與下屬各單位權利、義務、和責任的同一；體現(xiàn)了體現(xiàn)了票據(jù)流、資金流、和信息流的有序同一；使出資者的財務分層控制真正到位；有利于建立良好的銀企業(yè)關系；展現(xiàn)了未來資金結算和集中控制的方向。案例九：影響目標利潤規(guī)劃的因素有哪些？這些因素是如何影響目標利潤規(guī)劃的？（學習指導Page76）你以為目標利潤治理應包括哪幾個環(huán)節(jié)？為什么？答：主要包括以下三個環(huán)節(jié)：⑴制定目標利潤規(guī)劃；⑵對規(guī)劃進行全過程控制；⑶結果考評。制定目標利潤，就明確了工作任務，如資本保值增值目標，市場競爭環(huán)境。對規(guī)劃進行全過程控制，就明確了操縱要領，如單位變動本錢的控制、固定本錢的控制。結果考評，是對全年計劃執(zhí)行情況及工作業(yè)績進行考察和審核，并按其優(yōu)劣給予賞罰的治理活動，是目標利潤治理的最后環(huán)節(jié)，沒有這個環(huán)節(jié)，前面的環(huán)節(jié)就只是一句空話。所以，這三個環(huán)節(jié)就構成了一個有機的整體。凌波石化采用的測算目標利潤的方法有哪些？是否恰當？請說出你的理由。答：凌波石化采用的測算目標利潤的方法有：資本報酬率、資產(chǎn)收益率。這兩種方法直接決定了目標利潤的高低，并且這兩種指標可以細化分解成多種指標，具有可操縱性。案例十：聯(lián)系實際談談對國有企業(yè)實行業(yè)績評價的重要性。答；長期以來，國企以效益低下，吃大鍋飯而著名。對國企改革的一個重要環(huán)節(jié)就是要打破吃大鍋飯的機制，換之以業(yè)績考核。為此，國務院國資委制定了一系列的業(yè)績指標考核國企，從根本上鏟除了吃大鍋飯的機制，使國企煥發(fā)出新的活力。選擇凈資產(chǎn)收益率作為評價的核心指標并放在首位是出于何種原因？試對這種評價進行優(yōu)劣分析。答：⑴選擇凈資產(chǎn)收益率作為評價的核心指標并放在首位是出于何種原因，請同學們參照學習指導Page82回答。⑵將凈資產(chǎn)收益率作為評價的核心指標，優(yōu)點是考核指標的設計簡單可行，實現(xiàn)了定量分析與主觀判定相結合；缺點是各被考核的企業(yè)為了完成該指標，可以置其他指標于不顧，如進步資產(chǎn)負債率和降低應收賬款周轉率來實現(xiàn)凈資產(chǎn)收益率。案例十一：聯(lián)系社會的實際，談談制定科學的股利分配的重要性。答：目前不少上市公司為了取悅股民，在股利分配方案的制定方面，不惜采取殺雞取卵的方法。由于很多上市公司經(jīng)營業(yè)績不理想，現(xiàn)金流出現(xiàn)題目，所以應從可持續(xù)發(fā)展的角度出發(fā)，不分配或少分配股利。然而這些上市公司為了來年可以在股市上繼續(xù)圈錢，就在當年股利分配方案的制定方面大派利市，借以取悅股民，造成這些上市公司潛伏的投資者對這些公司未來的投資熱情下降，繼而影響后來的股價走勢。從實際出發(fā)，評價川江控股的股利分配政策。答：川江控股當年的情況是，剔除非經(jīng)常性損益后，同時公司的現(xiàn)金流量表是―58302136元，說明該公司的支付能力很差，正確的股利政策是當年不分配股利。結合本案例，談談如何衡量公司的盈利能力大?。看穑阂C合衡量公司的盈利。從本案例來看，該公司有不俗的凈利潤，但扣除非經(jīng)常性損益3千萬元后，且2000年非經(jīng)常性收益較1999年增長220%，說明該公司的收益靠主營業(yè)務收進以外的收益來支撐，表明該公司的生產(chǎn)經(jīng)營存在隱患。為避免受到上述現(xiàn)象的蒙蔽，可通過幾個指標來判定：盈利獲現(xiàn)率指標；現(xiàn)金支付能力指標；現(xiàn)金流量與其他財務報表綜合判定。從財務角度評價華北汽車團體的母子控制體制。答:財務角度來看,華北汽車團體的母子控制體制是典型的集權控制體制。團體公司對資金集中調配使用，對信息集中治理，對各級預算的執(zhí)行進行監(jiān)視，對關聯(lián)交易價格進行干預，同一制定財務方面的各項治理辦法，負責各級業(yè)績考核的監(jiān)管，對成員企業(yè)的融資、投資以及利潤分配等財務活動實施同一規(guī)劃與控制。在一個大的企業(yè)團體里，你以為母公司要不要對子公司的財務實施控制？假如要，應該怎樣進行控制？為什么？答：⑴在一個大的企業(yè)團體里，母公司有必要對子公司的財務實施控制，華北汽車團體的母子控制體制已經(jīng)告訴我們，建立行之有效的母子控制體制，可以最大限度的進步經(jīng)濟效益，降低經(jīng)營風險。⑵假如要建立一個財務治理方面的母子控制體制，我們可以參考華北汽車團體的母子控制體制的思路，再結合企業(yè)的具體情況來制定。由于這方面成功的例子有很多，我們完全可以鑒戒前人的經(jīng)驗，少走彎路。案例十三：什么是并購？本案例中的并購屬于何種類型？從財務方面對這些并購方式進行評價？答：并購，就是指企業(yè)之間的收購。本案例中的并購屬于橫向并購類型。不論何種并購，在并購前都要考慮是否有充足的資金進行并購，以及籌資的類型，即是采取向銀行借款，還是增發(fā)新股，都是可以考慮的措施。對并購后帶來的債務，要留意構筑防火墻，將可能帶來的財務風險降到最低。該公司的財務結構如何？它是怎樣防止財務風險的？除此之外，蘭島啤酒團體是否還需要從其它方面考慮防止財務風險？答：⑴該公司的財務結構不理想，資產(chǎn)負責率較高，%，%；負責50億元。該公司2000年收購了30多家啤酒生產(chǎn)企業(yè)，其收購資金的來源都是依靠增發(fā)新股來解決。⑵它是這樣防止財務風險的：在收購完成后，蘭島啤酒基本上采用當?shù)卦械钠放疲@樣輕易融進當?shù)厥袌?；蘭島啤酒把收購的企業(yè)都變成了獨立子公司，假如情況不好時就可以關掉，不會牽連到團體公司。⑶除上述措施外，蘭島啤酒還應從其它方面考慮防止財務風險，如考慮發(fā)行可轉換公司債券，這種融資手段得到的資金，其利息本錢比銀行貸款低，發(fā)行本錢比股票低，可以有效降低該公司的財務用度。你以為并購成功的關鍵是什么？為什么？答：關鍵是并購前做好相應的市場調查，以及做好并購資金的安排（自有資金、銀行貸款、增發(fā)新股或債券）；并購后留意防范被并購企業(yè)帶來的財務風險，搭建防火墻，將可能帶來的財務風險降到最低。案例十四：公司在資金緊張而銀行給予20億元的授信額度和8億元的按揭貸款，為何不大規(guī)模利用低本錢的舉債方式融資？假如通過銀行貸款解決對融資的需求，不出售佳和并繼續(xù)擴大對其投資，是否遠景會更好？答：⑴該公司主要采取穩(wěn)健的發(fā)展策略，固然銀行給予的授信額度和按揭可以解決資金的困難，但是這意味著公司的房產(chǎn)銷售的壓力劇增，一旦銷售環(huán)節(jié)出了題目，資金被套在空置房中，公司將面臨巨大的償債壓力。⑵出售佳和公司，將意味著公司集中發(fā)展房地產(chǎn)項業(yè)務，主營業(yè)務更加明確。假如繼續(xù)持有佳和公司，則意味著占用大量的活動資金，其遠景并不明朗。該公司面臨的內外部環(huán)境出現(xiàn)了何種變化？戰(zhàn)略的調整時機把握是否得當？答：該公司連續(xù)3年凈資產(chǎn)收益率都在10%以上，2000年是房地產(chǎn)市場行業(yè)上升階段，面臨著極佳的歷史機遇，但公司內部主要的瓶頸題目就是不足，影響業(yè)務擴張。因此，公司把握時機，出售佳和公司，獲取大量現(xiàn)金支持發(fā)展戰(zhàn)略。假如暫時不出售佳和公司，而是等到佳和能否上市的正確信息后再考慮是否出售，以采取恰當?shù)姆绞秸倌假Y金來解決科新擴張所需的資金題目，是否更為有利？答：此方案當然最為理想，但出售時機的選擇并不輕易。固然佳和公司也進進了上市輔導期，但這也不一定意味著佳和公司就一定可以上市。假如輔導期結束后證監(jiān)會檢查分歧格，則出售佳和公司的價格肯定會低于目前的價格。所以，等到佳和能否上市的正確信息后再考慮是否出售并不一定是最佳的選擇。第五篇：財務案例研究形成性考核冊答案142009財務案例研究作業(yè)參考答案作業(yè)1利用案例一背景及資料，敘述董事會、監(jiān)事會、審計委員會的構成、職責及關系。答：董事會是由股東大會選舉而產(chǎn)生，按國家法律法規(guī)和公司章程履行職責，公平對待所有股東，關注其他利益相關者。監(jiān)事會是由股東大會選舉而產(chǎn)生，是公司常設性監(jiān)督機構，直接對股東大會負責，以財務監(jiān)督為核心，對董事會及其成員進行監(jiān)督，保護公司資產(chǎn)安全。監(jiān)事應具有法律、財務、等方面的專業(yè)知識或工作經(jīng)驗，具有與股東、職工及其他相關利益者交流的能力。審計委員會是董事會下設的委員會，獨立董事應占多數(shù)并擔任負責人，其中應有一名是會計專業(yè)人員。委員會向董事會匯報工作，代表董事會監(jiān)督財務報告和內部控制。審計委員會下設辦公室審計部，負責承辦審計委員會的有關具體事務。針對教材案例一的內容，闡述法人治理結構的功能與要點。答：權力機構——股東大會；決策機構——董事會，連接所有者和經(jīng)營者；監(jiān)督機構——監(jiān)事會，向股東大會負責，以財務監(jiān)督為核心；執(zhí)行機構——經(jīng)理層。公司法人治理結構要形成內部相互制約、又降低代理成本、提高決策效率的組織體系。從教材案例二出發(fā)，評價改制上市對國有企業(yè)的必要性、迫切性和主要難點。答：傳統(tǒng)體制使國有企業(yè)政企不分、經(jīng)營低效，極不利于企業(yè)發(fā)展。為了改變這一狀況，適應改革開放和市場經(jīng)濟發(fā)展需要，參與國際競爭，建立健全完善的社會主義市場經(jīng)濟體制，必須進行改制重組上市，達到上市要求，完善公司治理結構。主要難點是權衡籌資風險與收益，處理歷史遺留問題。參考教材案例三，若與股票融資相比，分析發(fā)行債券對公司發(fā)展有何利弊？ 答：有利之處是：債務利息計入當期損益，在稅收支付，有沖減稅基作用；發(fā)行費用較低；不會削弱公司現(xiàn)有股東的權力結構。不利之處是：債券有固定到期日，并需要定期支付利息，增加公司財務費用和財務風險，債券籌資受到公司資本結構的限制，也會影響公司的再籌資能力。根據(jù)教材案例四的內容，說明確定債券籌資利率應考慮的影響因素。答：現(xiàn)行銀行同期儲蓄存款利率水平面和國債收益水平。國家關于債券籌資利率的規(guī)定。發(fā)行公司的承受能力。市場利率水平與走勢債券籌資的其他條件。作業(yè)2根據(jù)教材案例五的內容，闡述并分析：固定資產(chǎn)投資的評介方法有哪些？為什么非折現(xiàn)法只能作參考指標？非折現(xiàn)法：年平均報酬率法、投資回報率法、投資回收期法。折現(xiàn)法：凈現(xiàn)值法、現(xiàn)值指數(shù)法、內含報酬率法、等年值法。非折現(xiàn)法只考慮現(xiàn)金流量，沒有考慮貨幣的時間價值，容易導致錯誤的判斷，所以只能作參考指標。根據(jù)教材五的內容，闡述投資與籌資之間的關系？答：籌資是投資的先決條件，沒有資本就沒有辦法進行投資。但籌資有資金成本，只有當投資項目的預期投資報酬率大于資本成本時，項目才可取。反之，只能舍棄。根據(jù)教材六的資料，用流程圖法描述上海勝華制藥有限公司的財務控制程序。答：（相關人員）支付申請——（審批人）支付審批——（復核人）支付復核——（出納員）辦理支付。根據(jù)教材案例七的內容，說明樂華集團全面預算管理的體系構成包括哪些方面？他們之間關系如何？答：全面預算管理的體系構成包括預算體系、預算編制、預算控制與差異分析、預算考評與激勵等。預算體系包括目標利潤、銷售預算、銷售費及管理費預算、生產(chǎn)預算、直接材料預算、直接人工預算、制造費用預算、存貨預算、產(chǎn)成品成本預算、現(xiàn)金預算、資本預算、預計損益表、預計資產(chǎn)負債表。樂華集團首先分析企業(yè)所處的市場環(huán)境，結合企業(yè)的銷售、成本、費用及資本狀況，管理水平等戰(zhàn)略能力來確定目標利潤，然后，詳細編制企業(yè)銷售預算，并根據(jù)企業(yè)的財力狀況編制資本預算等分預算。目標利潤是預算編制的起點，銷售預算是根據(jù)目標利潤編制預算的首要步驟，然后以銷定產(chǎn)編制生產(chǎn)預算，同時編制銷售費用和管理費用預算。編制生產(chǎn)預算時，除了考慮現(xiàn)有計劃銷售量外，還應考慮現(xiàn)有存貨和年末存貨，生產(chǎn)預算編制以后，還要編制直接材料預算、人工預算、制造費用預算；產(chǎn)品成本預算和現(xiàn)金預算是有關預算的匯總，預計損益表、資產(chǎn)負債表是全部預算的綜合。同時，預算指標的細化分解又形成了不同層面的分預算，構成了企業(yè)完整的預算體系。在教材案例八運作中，其票據(jù)流、資金流、信息流是如何在總公司結算中心與各分支