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【正文】 資各階 段的責(zé) 任部門和職責(zé)，對投資企業(yè)的管控已顯不足。 近期，完善投資管理的重點在于明確集團投資戰(zhàn)略重點和優(yōu)先級，同時通過 投資流程梳理，明確權(quán)責(zé)，加強投資后對投資企業(yè)管理。 戰(zhàn)略整合期，集團業(yè)務(wù)戰(zhàn)略聚焦，需要明確戰(zhàn)略重點和業(yè)務(wù)發(fā)展的優(yōu)先級， 同時注意降低集團風(fēng)險，將戰(zhàn)略規(guī)劃、投融資計劃和投資決策緊密結(jié)合，綜合考 慮未來投資規(guī)劃的方向、收益價值和相應(yīng)的資源配置。 同時，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，完善對投資項目的事前評估、決策、實施監(jiān)控和事后 管理體系，建立投資項目的評價指導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)和管控標(biāo)準(zhǔn)。采用價值管理的思路，在 投資管理領(lǐng)域 理順投資流程和決策體系。 5． 1． 4完善湖南建工集團經(jīng)營管理流程 由于歷史原因，湖南建工集團下屬各大子公司的主營業(yè)務(wù)基本一致，主要都 是從事工業(yè)和民用建筑工程，由于路徑依賴的原因，各子公司主營業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型成 本很高，在此情況下，湖南建工集團總部對下屬公司的管理控制的難點和重點是 對各子公司在市場競爭中經(jīng)營活動的控制和協(xié)調(diào)。 湖南建工集團總部設(shè)立經(jīng)營協(xié)調(diào)部，主要職能是協(xié)調(diào)集團各子公司承接大項 目。對于一般中小項目，則不應(yīng)過多干涉，讓各子公司在市場競爭中自行解決。 首先，湖南建工集團總部界定大項目。對于“大項目 的具體入選條件，可 以規(guī)定房建單體工程 5億元以上、基礎(chǔ)設(shè)施 2億元以上的項目。這是根據(jù)目前的 發(fā)展水平確定的，隨著不斷發(fā)展，指標(biāo)還會調(diào)整。 其次，要對下屬公司有關(guān)資源進行整合，在市場競爭中保持聯(lián)動。主要措施 是在全集團對資源進行整合，對信息進行聯(lián)動。 資源整合是指經(jīng)營信息的整合、經(jīng)營資源的整合、相關(guān)管理流程的整合。 ①經(jīng)營信息的整合。湖南建工集團總部每半年更新一次大業(yè)主大項目目錄， 基層單位將生產(chǎn)經(jīng)營中有關(guān)大業(yè)主大項目的信息及時反饋到集團總部。凡跟蹤大 業(yè)主項目，都要先向集團總部經(jīng)營協(xié)調(diào)部備案。對于潛在的大業(yè) 主，各單位也要 定期將相關(guān)信息上報。對大業(yè)主大項目施工和履約中的重大信息，各單位也要按 規(guī)定及時上報，湖南建工控股集團經(jīng)營協(xié)調(diào)部成為這項業(yè)務(wù)工作的信息中心，及 時處理交流有關(guān)信息，在集團總部形成統(tǒng)一數(shù)據(jù)庫，方便各子公司共同使用和查 詢。 ②經(jīng)營資源的整合。經(jīng)營資源包括業(yè)主的總部與分公司或項目管理公司的人 脈資源，大業(yè)主的有關(guān)招投標(biāo)辦法及發(fā)展戰(zhàn)略、開發(fā)計劃等公共資源，報價方式 及項目所在地價格信息等商務(wù)資源，大業(yè)主項目施工管理辦法、慣例等管理信息 資源，最后都整合到集團總部的層面。 ③相關(guān)管理流程的整合。集 團總部對大業(yè)主大項目在市場營銷、商務(wù)活動、 項目施工、結(jié)算清場等幾個環(huán)節(jié)的管理流程做出統(tǒng)一規(guī)定。在運行過程中，各單 位按照現(xiàn)有管理層次、管理流程運營的同時，也要嚴(yán)格地按集團總部的規(guī)定，服 從和執(zhí)行集團總部對大業(yè)主大項目業(yè)務(wù)活動的協(xié)調(diào)管理。 聯(lián)動是指同一大業(yè)主大項目的生產(chǎn)經(jīng)營活動中，集團各個管理層面、各個區(qū) 域公司既要保持品牌和管理的一致性，又要體現(xiàn)良性互動，密切協(xié)作。 ①經(jīng)營層面的互動。包括集團內(nèi)單位在集團總部的協(xié)調(diào)下配合投標(biāo)，在集團 總部的安排下與大業(yè)主總部部門和各項目公司進行統(tǒng)一對接等。 ②投標(biāo)合約的互 動。只要是湖南建工集團下屬單位參加大業(yè)主大項目投標(biāo)， 集團內(nèi)各單位均保持一致的報價策略、報價水平，特別是報價底線。合同談判中對于資金支付、合同工期等主要條款保持協(xié)調(diào)一致。不出現(xiàn)內(nèi)部各單位各報各的 價，各開各的條件。 ③施工現(xiàn)場的互動。包括統(tǒng)一的項目策劃、 CI覆蓋，施工管理流程等。 ④管理人員勞務(wù)隊伍、分包隊伍和供應(yīng)商等社會資源的互動。在一些優(yōu)質(zhì)的 大業(yè)主的連續(xù)項目上，嘗試打破行政管理關(guān)系，對管理人員、勞務(wù)隊伍、分供商 隊伍等社會資源進行統(tǒng)一管理，協(xié)調(diào)使用。 湖南建工集團在大項目業(yè)務(wù)拓展方面還須制訂一些硬性規(guī) 定。一是所有列入 大客戶名單的業(yè)主的項目，其營銷活動、施工過程和履約管理都要納入到湖南建 工集團總部的直接管理之中。二是所有大業(yè)主項目一律不能采用聯(lián)營合作方式。 三是列入大業(yè)主的項目要成為企業(yè)培養(yǎng)優(yōu)良項目經(jīng)理為代表的專業(yè)技術(shù)管理人 才的平臺，不允許出現(xiàn)虧損項目，不能出現(xiàn)重大質(zhì)量安全工期等影響下個工程承 接的問題。四是在業(yè)主關(guān)系的管理上，要加強風(fēng)險防范意識和憂患意識，大業(yè)主 大項目可使經(jīng)營規(guī)模集約化，經(jīng)營成本降低，經(jīng)營流程簡化，經(jīng)營效益有穩(wěn)定的 產(chǎn)出點。 5． 2完善湖南建工集團績效管理體系 目前，湖南建工集團 母公司對各事業(yè)部和子公司進行業(yè)績的管理的辦法主要 是通過明確考核目標(biāo)，簽訂目標(biāo)責(zé)任書，來進行考核和獎懲。每年考核的目標(biāo)主 要有：新承接任務(wù)量、完成產(chǎn)值、利潤上繳、質(zhì)量安全、穩(wěn)定和履行社會責(zé)任等 指標(biāo)。為了更科學(xué)地反映各子公司和事業(yè)部的生產(chǎn)效率、經(jīng)營質(zhì)量和盈利狀況， 應(yīng)該對有關(guān)指標(biāo)進行調(diào)整和優(yōu)化，重新評估設(shè)定湖南建工集團的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) (KPI)。 重視經(jīng)營質(zhì)量，引入項目平均合同額考核指標(biāo)。經(jīng)濟學(xué)上有一個重要的 法則，叫做“ A原理 ，是指一個企業(yè) 20％左右的重要客戶，創(chuàng)造了企業(yè) 80％ 左右的利潤。對于 湖南建工集團來講，應(yīng)由目前對市場的普遍關(guān)注，變?yōu)閷Ω叨? 市場的重點關(guān)注，并聚焦在大業(yè)主這個主導(dǎo)大市場、提供大項目的最為關(guān)鍵的市 場主體上。對業(yè)主進行分類管理，對主要的業(yè)主實行重點管理，在他們身上投入 更多的人力、物力和財力，從他們身上創(chuàng)造更多的現(xiàn)金流入量和利潤。提高重點 業(yè)主對我集團品牌的忠誠度，鎖定核心客戶和重點客戶，建立和整合客戶信息資 源。而要使各事業(yè)部和下屬子公司關(guān)注大項目，集團母公司的考核指標(biāo)的設(shè)定十 分重要。集團可引入項目平均合同額考核指標(biāo)，作為對承接合同額總量指標(biāo)的重 要補充。引導(dǎo)各事業(yè)部和子 公司由關(guān)注項目數(shù)量和承接合同額總量轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)注平 均合同額的大小，提高集團各子公司的經(jīng)營質(zhì)量。 重視生產(chǎn)效率，引入人均產(chǎn)值指標(biāo)。湖南建工集團在目前的生產(chǎn)指標(biāo)考 核中，主要是對各子公司和事業(yè)部上年度完成的產(chǎn)值總量及占年度指標(biāo)的比例、 同比增長情況，忽略了人力資源投入數(shù)量等因素。因此，引入人均產(chǎn)值考核指標(biāo)， 一方面可促使各事業(yè)部和子公司分流冗余人員，減少成本和費用，另一方面，也 促使各事業(yè)部和子公司加強對在崗人員的教育和培訓(xùn)，提高員工工作質(zhì)量。 重視盈利水平，引入產(chǎn)值利潤率。湖南建工集團對各事業(yè)部和下屬子 公 司進行利潤指標(biāo)考核時，往往只考核利潤總額，而忽視了完成產(chǎn)值和利潤總額之 間的內(nèi)在聯(lián)系。引入產(chǎn)值利潤率將完成產(chǎn)值情況和利潤總額指標(biāo)聯(lián)結(jié)起來，使各 事業(yè)部和子公司注重完成單位產(chǎn)值的利潤水平，促使各事業(yè)部和子公司對項目實 施精細(xì)化管理，減少質(zhì)量安全事故，提高單位產(chǎn)值的盈利水平。 重視資產(chǎn)使用效率，引入凈資產(chǎn)收益率。在對各事業(yè)部和下屬子公司進 行考核時，如果只注重利潤總額，而不去關(guān)注各事業(yè)部或子公司占用的資產(chǎn)規(guī)模， 對各子公司來說，是不公平的。引入凈資產(chǎn)收益率，使得各事業(yè)部和子公司處于 更公平的競爭環(huán)境，利 于資產(chǎn)的保值和升值。 關(guān)注競爭對手發(fā)展情況，引入市場占有率指標(biāo)。近幾年來，湖南建工集 團穩(wěn)健發(fā)展，生產(chǎn)經(jīng)營保持迅速增長。不過，這是建立在集團內(nèi)部的橫向，即各 事業(yè)部和子公司之間比較，和縱向比較，即各事業(yè)部和子公司歷年來數(shù)據(jù)比較的 基礎(chǔ)上，這就存在一定的局限性，與整個社會的宏觀經(jīng)濟形勢發(fā)生脫節(jié)，集團在 整個省內(nèi)外市場中份額情況無法得知，也就是說這種比較方式，使湖南建工集團 不知道主要競爭對手的發(fā)展情況，也不知道集團在整個市場的蛋糕的占有率是擴 大了還是縮小了。因此，引入市場占有率指標(biāo)，分析湖南建工集團全年 完成產(chǎn)值、 新承接項目、利潤總額等在省內(nèi)或國內(nèi)全行業(yè)或建筑業(yè)中的份額占有情況，這使 湖南建工集團更清楚自己在本行業(yè)中的位置，明白自己與主要競爭對手相比，增 長速度到底是快還是慢。 本章對湖南建工集團管理控制體系設(shè)計中的三個關(guān)鍵內(nèi)容組織架構(gòu)設(shè)計、流 程管理及績效管理作出論述。集團管理控制模式不同，總部的功能定位相應(yīng)的不 同，總部各職能部門的側(cè)重點也有所不同，進而影響集團組織架構(gòu)設(shè)計、流程管 理及績效管理。業(yè)務(wù)流程優(yōu)化應(yīng)就核心流程開展流程優(yōu)化工作，并需要持續(xù)改進； 績效管理的改善應(yīng)從健全企業(yè)的組織體系、合理的設(shè) 置崗位著手，明確崗位職能 和崗位要求，建立一套科學(xué)合理的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) (KPI)，制定以企業(yè)的戰(zhàn)略為導(dǎo) 向的績效計劃，改進績效考核和績效反饋環(huán)節(jié)。 ①湖南建工集團通過對戰(zhàn)略地位、資源相關(guān)度和發(fā)展階段的評估確定集團總 部與下屬公司的集分權(quán)關(guān)系，進而以集分權(quán)的角度確定集團的管理控制模式。由 于各企業(yè)所處的競爭環(huán)境和自身條件又各不相同，因此并不存在一個標(biāo)準(zhǔn)或萬能 的模式，也沒有最佳的模式，只有最適合自己的模式，并且必將隨外界因素的變 化而不斷調(diào)整。 ②湖南建工集團管理控制模式的確立，清晰的指明了集團總部和下屬公 司的 功能定位。組織架構(gòu)需要通過調(diào)整和優(yōu)化設(shè)計使集團總部和下屬公司的各項功能 和主要職能予以具體落實，以支持集團管理控制的有效實現(xiàn)。 ③湖南建工集團業(yè)務(wù)流程是其管理控制體系有效運作的一個重要支持體系， 可從管理層面和業(yè)務(wù)經(jīng)營層面兩方面具體論述，并就湖南建工集團的核心流程開 展流程調(diào)整優(yōu)化和制訂工作，并需要建立一套相應(yīng)的管理制度來保障流程優(yōu)化成 果的執(zhí)行和改進。 ④湖南建工集團績效管理的方法和側(cè)重點在不同的管理控制模式下都有所 不同，必須與之相匹配與適應(yīng)才能充分發(fā)揮其功效。績效管理的改善需應(yīng)從健全 企業(yè)的組織 體系、合理的設(shè)置崗位著手，明確崗位職能和崗位要求，建立一套科 學(xué)合理的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) (KPI)，制定以企業(yè)的戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效計劃，改善績效 考核和績效反饋環(huán)節(jié)。