【正文】 還將 導(dǎo)致集團(tuán)無(wú)法通過(guò)上市進(jìn)行融資安排。下屬公司沒(méi)有明確的法人財(cái)產(chǎn)權(quán)，企業(yè)的財(cái)產(chǎn)同出資 者的其他財(cái)產(chǎn)連一起，沒(méi)有邊界，可以隨意調(diào)撥，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的一切后果，實(shí)際上 由集團(tuán)母公司，或說(shuō)政府承擔(dān)無(wú)限責(zé)任； 二是集團(tuán)母公司沒(méi)有運(yùn)營(yíng)國(guó)有資本的主體地位。 3． 2． 3績(jī)效 管理方面的問(wèn)題 每年年初，湖南建工集團(tuán)母公司為各子公司制訂了一系列的考核指標(biāo)，如 財(cái)務(wù)目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、生產(chǎn)指標(biāo)、質(zhì)量安全目標(biāo)、企業(yè)文化建設(shè)目標(biāo)、社會(huì)責(zé)任 目標(biāo)等，并設(shè)計(jì)了一套指標(biāo)完成情況考核辦法，為每個(gè)指標(biāo)確定一個(gè)分值，對(duì)各 子公司超額完成這些指標(biāo)的可以進(jìn)行加分，而某項(xiàng)指標(biāo)無(wú)法完成的，則該項(xiàng)指標(biāo) 不得分。 四是歷史包袱沉重，遺留問(wèn)題多。目前，集 團(tuán)的融資渠道比較單一，主要依靠銀行貸款，直接融資的比例低，再貸款壓力很 大，存在一定風(fēng)險(xiǎn)隱患。目前，湖南建工集團(tuán)主要從事工程項(xiàng)目的施工業(yè)務(wù)，屬于勞動(dòng)密集型行業(yè)， 處在建筑業(yè)產(chǎn)業(yè)較低層次，處于附加值較低的產(chǎn)業(yè)鏈低端。這 對(duì)湖南建工集團(tuán)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā) 展而言，是十分不利的。最后，湖南建工集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃制訂出來(lái)后，也未獲得省國(guó)資委的批 復(fù)和認(rèn)可。集團(tuán)的發(fā)展方向受母公司領(lǐng)導(dǎo) 層的認(rèn)知水平、教育背景、個(gè)人經(jīng)驗(yàn)和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等人為因素的影響較大。 這兩個(gè)問(wèn)題主要是由歷史原因產(chǎn) 生的，屬于歷史遺留問(wèn)題，這也是行政管 理型管理型母子公司管控模式的通病。屬于典型的先有“兒子 ，后 有“老子’’的集團(tuán)公司。 從湖南建工集團(tuán)現(xiàn)行母子公司管理控制模式表現(xiàn)特征可以判斷，湖南建工集 團(tuán)現(xiàn)行的管控模式應(yīng)該屬于典型的行政管理型。 集團(tuán)的核心管理流程。 集團(tuán)總公司作為集團(tuán)各公司的經(jīng)營(yíng)決策中心和生產(chǎn)指 標(biāo)管理中心，以對(duì)集團(tuán) 各公司的資源的集中控制和管理，直接管理集團(tuán)各子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。 3． 1． 2湖南建 工集團(tuán)現(xiàn)行管控模式的主要特點(diǎn) l、集團(tuán)的組織架構(gòu)。對(duì)子公司的經(jīng)營(yíng)管理名不正言不順。不過(guò)，當(dāng)時(shí)，湖南省建筑工程總公司是作為這 12 家大型建筑業(yè)企業(yè)和相關(guān)企事業(yè)單位的政府主管單位，因此，還不是嚴(yán)格意義上 的企業(yè)集團(tuán)。 1983年 5月，湖南省建工局轉(zhuǎn)體為湖南省建筑工程總公司。這 是湖南建工集團(tuán)母公司的前身。不過(guò)，當(dāng)時(shí)其還只是政府的一個(gè)部門，并不是一 個(gè)公司。雖然轉(zhuǎn)體為公 司，但仍履行原省建工局的部分社會(huì)公共管理職能，主管全省的建筑業(yè)。 1992年 11 月，省體改委批準(zhǔn)由湖南省建筑工程總公司與所屬企事業(yè)單位 共同組建 湖南省建筑工程集團(tuán)，并將湖南省建筑工程總公司更名為“湖南省建筑 工程集團(tuán)總公司”。 1994年，被湖南省人民政府授權(quán)經(jīng)營(yíng)管理所屬企業(yè)單位國(guó)有資產(chǎn)。由于歷史原因，集團(tuán)總公司與子公司之間無(wú)產(chǎn)權(quán)和資 產(chǎn)連結(jié)紐帶關(guān)系，集團(tuán)總公司根據(jù)省政府的授權(quán)，對(duì)各子公司直接進(jìn)行管理。集團(tuán) 總公司經(jīng)營(yíng)層和職能部門對(duì)子公司的職能部門實(shí)施直接控制。集團(tuán)總公司將各子公司納入其整體發(fā)展戰(zhàn)略，并 全面負(fù)責(zé)各子公司的戰(zhàn)略規(guī)劃的制定，各子公司只需負(fù)責(zé)具體的執(zhí)行；各子公司 的年度投資計(jì) 劃和重大投資項(xiàng)目，均需集團(tuán)總公司確定和審批后才能實(shí)施；每年 年初，集團(tuán)總公司根據(jù)國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、行業(yè)發(fā)展特點(diǎn)、各子公司歷年生產(chǎn)經(jīng) 營(yíng)等情況，為各子公司制訂詳細(xì)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、財(cái)務(wù)目標(biāo)、質(zhì)量安全目 標(biāo)、企業(yè)文化建設(shè)目標(biāo)和社會(huì)責(zé)任目標(biāo)等，并在和各子公司簽訂《年度目標(biāo)管理 責(zé)任書》中予以明確；各子公司董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和黨委會(huì)所有成員均由集團(tuán)總公 司任免。 3． 2湖南建工集團(tuán)現(xiàn)行管理控制模式存在的主要問(wèn)題 3． 2． 1集團(tuán)組織架構(gòu)方面的問(wèn)題 湖南建工集團(tuán)母子公司監(jiān)管模式產(chǎn)生的歷史和原因，導(dǎo)致母子公司產(chǎn)權(quán)關(guān) 系不明，定位不清，同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)象嚴(yán)重。在 母公司與下屬公司關(guān)系上，行政性色彩基本沒(méi)有改變，行政紐帶強(qiáng)于產(chǎn)權(quán)紐帶。 3． 2． 2核心管理流程方面的問(wèn)題 l、行政管理型管控模式的集權(quán)管理方式讓集團(tuán)母公司領(lǐng)導(dǎo)層沒(méi)有動(dòng)力對(duì)集 團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃引起重視。 2021年，湖南省國(guó)資委成立后，曾下文要求各省屬監(jiān)管企業(yè)制訂各自的中 長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，并設(shè)計(jì)了戰(zhàn)略規(guī)劃的大綱和原則作為范本。 2021年初，湖南省國(guó)資委再次下發(fā)文件，要求各省屬監(jiān)管企業(yè)對(duì)發(fā) 展戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行重新評(píng)估，進(jìn)行調(diào)整，并展開(kāi)下個(gè)中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的編制工 作。 行政管理型管控模式的對(duì)投資的嚴(yán)格管理方式讓各子公司實(shí)施主業(yè)轉(zhuǎn)型 和升級(jí)的動(dòng)力不足。另外，企業(yè)還有相當(dāng) 大一部分的聯(lián)營(yíng)項(xiàng)目，收取的管理費(fèi)低，由于流動(dòng)資金缺乏，投資能力不足，向 產(chǎn)業(yè)鏈上游跟進(jìn)的難度大，企業(yè)發(fā)展困難。 三是盈利水平仍維持在較低水平。湖南建工集團(tuán)是一個(gè)具有五十多年歷史 的國(guó)有大型企業(yè)，歷史包袱沉重，遺留問(wèn)題較多，主要表現(xiàn)在人員負(fù)擔(dān)重、社保 未理順、歷史債務(wù)未處理等方面，企業(yè)不堪重負(fù)。最后，對(duì)各個(gè)指標(biāo)得分情況進(jìn)行匯總，作為最后考核得分，以此作為各 個(gè)子公司業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的依據(jù)。從財(cái)產(chǎn)權(quán)屬關(guān)系上來(lái)看，下屬公司的國(guó)有資本并沒(méi)有注入到集團(tuán)，集團(tuán)母公司因此無(wú)運(yùn)營(yíng)國(guó)有資本的主體地 位，國(guó)有財(cái)產(chǎn) 有效的委托代理關(guān)系尚未建立； 三是具有明顯的行政化特征。 3． 3． 3子公司積極性不足，不利于集團(tuán)實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型和升級(jí) 由于各子公司的投資計(jì)劃和重大項(xiàng)目的投資都是由集團(tuán)母公司作出，集團(tuán)子 公司只負(fù)責(zé)具體的執(zhí)行。這就使得一些子公司不將注意力集中在一些 關(guān)鍵指標(biāo)，而是一些易于完成的指標(biāo)，導(dǎo)致集團(tuán)母公司考核目標(biāo)的異化，也使集 團(tuán)制定的整體戰(zhàn)略目標(biāo)難以完成。 由于我國(guó)全社會(huì)固定資產(chǎn)投資總額基本決定了建筑市場(chǎng)的規(guī)模，近年來(lái)全社 會(huì)固定資產(chǎn)投資持續(xù)增長(zhǎng)，也助推了整個(gè)建筑業(yè)行業(yè)的發(fā)展。中國(guó)建 筑第五工程局有限公司總部在長(zhǎng)沙，資產(chǎn)、人員規(guī)模、歷史沿革等情況與湖南建 工集團(tuán)相差不大，是湖南建工集團(tuán)在湖南省內(nèi)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，在省內(nèi)許多項(xiàng)目上 相互競(jìng)爭(zhēng)，各有輸贏。與中國(guó)建筑 第五工程局有限公司相比，差距很大。 4． 1湖南建工集團(tuán)新型母子公司管理控制模式的選擇 4． 1． 1三種母子公司管控模式的比較 在行政管理型、戰(zhàn)略管理型和財(cái)務(wù)控制型三種管控模式下，母公司對(duì)子公司 集分權(quán)不同，行政管理型和財(cái)務(wù)控制型是集權(quán)和分權(quán)的兩個(gè)極端，戰(zhàn)略管理型處 于中間狀態(tài)。在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方面，母公司 需詳細(xì)審閱所有財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)表現(xiàn)。 對(duì)于財(cái)務(wù)控制型管控模式而言，在組織架構(gòu)方面，主要表現(xiàn)在這幾個(gè)方面： 子公司法人治理結(jié)構(gòu)是完善的， 母公司對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)層的控制是間接的；母公司 作為投資決策中心；母公司一般采取控股型組織結(jié)構(gòu)。圖中，在 坐標(biāo)系上方，為集團(tuán)下屬單位在整個(gè)集團(tuán)中的戰(zhàn) 略地位，從左至右表示重要地位遞減，分別為戰(zhàn)略核心地位、戰(zhàn)略重點(diǎn)地位和戰(zhàn) 略從屬地位，每個(gè)戰(zhàn)略地位對(duì)應(yīng)一個(gè)坐標(biāo)系，每個(gè)坐標(biāo)系的橫坐標(biāo)為集團(tuán)所控制 的下屬單位所處的發(fā)展階段，從左至右有三個(gè)階段，分別為起步、成長(zhǎng)和成熟： 坐標(biāo)系的縱坐標(biāo)表示為資源的相關(guān)度，表示集團(tuán)總部所掌握的資源與下屬單位經(jīng) 營(yíng)的業(yè)務(wù)之間的關(guān)聯(lián)程序，從下至上分為高、中、低三個(gè)層次。 從圖 43可以看出，集團(tuán)所經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)在整個(gè)集團(tuán)所處的戰(zhàn)略地位、資源相 關(guān)性和發(fā)展階段的不同，所采取的管理控制模式也是不同的。 集團(tuán)物流公司主營(yíng)業(yè)務(wù)是為各施工子公司提供工程物流業(yè)務(wù)，如建筑鋼材、 水泥的采配等，集團(tuán)混凝土公司主要是為各施工子公司提供混凝土供應(yīng)。這些子公司作為施工 企業(yè)的歷史遠(yuǎn)遠(yuǎn)長(zhǎng)于集團(tuán)母公司。 資源相關(guān)度高。 建筑行業(yè)的特殊性。這樣，就造成了各個(gè)國(guó)有建筑業(yè)企業(yè)集團(tuán)下面往往有大量同 類別、從事相同業(yè)務(wù)的子公司，如中國(guó)建筑股份有限公司下屬有八大工程局有限 公司，主營(yíng)業(yè)務(wù)為房屋建筑工程總承包，中國(guó)鐵路工程股份有限公司，中國(guó)鐵路 建設(shè)股份有限公司等中央企業(yè)類似。這就必須要求集 團(tuán)在經(jīng)營(yíng)策略上，采取較為集權(quán)的管理控制模式，協(xié)調(diào) 集團(tuán)所屬各子公司參加省內(nèi)外各重點(diǎn)投資項(xiàng)目的投標(biāo)，統(tǒng)一進(jìn)行規(guī)劃，共同研究， 制定方案，形成合力，才能避免內(nèi)部惡性競(jìng)爭(zhēng)。見(jiàn)湖南建工集團(tuán)組織架構(gòu) 調(diào)整示意圖 (圖 4． 6)。所以，對(duì)湖南建工集團(tuán)總公司的母公司管理職能和具體生產(chǎn)職 能分離。在集團(tuán)母子公司之間構(gòu)建以資產(chǎn)為紐帶的產(chǎn)權(quán)關(guān)系。對(duì)外投資 是指將湖南建工集團(tuán)總公司將具體從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的資產(chǎn)、人員、業(yè)績(jī)和有關(guān) 債權(quán)債務(wù)對(duì)外投資，設(shè)立一家子公司的作法。對(duì)進(jìn)入建筑行業(yè)的企業(yè)，政府將根據(jù)企業(yè)的 經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、資金、技術(shù)、人員、裝備等狀況，核準(zhǔn)資質(zhì)等級(jí)，核定承攬業(yè)務(wù)的范 圍，并實(shí)行按年受審，動(dòng)態(tài)考核。因此，在考慮對(duì)湖南 建工集團(tuán)母公司選擇實(shí)施職能分離的方案時(shí)必須考慮到資質(zhì)承繼等操作的問(wèn)題。根據(jù)國(guó) 家建設(shè)部 建市 [2021]229號(hào)規(guī)定，分立設(shè)立的新企業(yè)，即湖南建工有限責(zé)任公司 應(yīng)當(dāng)提交原企業(yè)關(guān)于代表工程業(yè)績(jī)、法律責(zé)任承繼或分割情況的說(shuō)明材料，重新 進(jìn)行核定。 由于建設(shè)部建市 [2021]229號(hào)規(guī)定，或者國(guó)有企業(yè)將其主營(yíng)業(yè)務(wù)資產(chǎn)、人員 等投資設(shè)立新的公司制企業(yè)，原國(guó)有企業(yè)依然存續(xù)，不再擁有建設(shè)工程企業(yè)資質(zhì)， 由新企業(yè)申請(qǐng)承繼原企業(yè)與主營(yíng)業(yè)務(wù)相關(guān)的資質(zhì)的。 所以，在對(duì)湖南建工集團(tuán)總公司進(jìn)行職能分離時(shí)，應(yīng)采取投資的方式。 4． 2． 3優(yōu)化湖南建工集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu) 目前，湖南建工集團(tuán)母公司還是一個(gè)國(guó)有企業(yè)，不是一個(gè)按《公司法》設(shè)立 的公司制企業(yè)。對(duì)湖南建工集團(tuán)母公司即湖南建工控股集團(tuán)有限公 司，引進(jìn)戰(zhàn)略投資者，實(shí)現(xiàn)投資主體多元化。 第三步，健全董事會(huì)專業(yè)委員會(huì)。監(jiān)事會(huì)是公司法人治理結(jié)構(gòu)的重要組成部分。為避免董事會(huì)與黨委會(huì)關(guān)系 協(xié)調(diào)出現(xiàn)問(wèn)題，保證黨委會(huì)在公司治理 中的作用，黨委會(huì)成員與董事會(huì)成員應(yīng)高 度重合，董事長(zhǎng)兼任黨委書記。按法律法規(guī)的要求，給予子公司適當(dāng)?shù)淖灾鳑Q策權(quán)，母公司依照法律 法規(guī)的