【正文】 系無法構(gòu)建 在計劃經(jīng)濟(jì)下產(chǎn)生的行政管理型母子公司管控模式，在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，弊 端越來越明顯： 一是集團(tuán)負(fù)無限責(zé)任。下屬公司沒有明確的法人財產(chǎn)權(quán)，企業(yè)的財產(chǎn)同出資 者的其他財產(chǎn)連一起，沒有邊界，可以隨意調(diào)撥，企業(yè)經(jīng)營的一切后果，實(shí)際上 由集團(tuán)母公司，或說政府承擔(dān)無限責(zé)任； 二是集團(tuán)母公司沒有運(yùn)營國有資本的主體地位。從財產(chǎn)權(quán)屬關(guān)系上來看，下屬公司的國有資本并沒有注入到集團(tuán)，集團(tuán)母公司因此無運(yùn)營國有資本的主體地 位，國有財產(chǎn) 有效的委托代理關(guān)系尚未建立； 三是具有明顯的行政化特征。集團(tuán)的管理控制體現(xiàn)計劃經(jīng)濟(jì)體制管理模式， 與外部宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境不適；集團(tuán)母公司戰(zhàn)略管理不到位，日常管理越位，不能發(fā) 揮集團(tuán)的整體效益。 3． 3． 2集團(tuán)內(nèi)同業(yè)競爭嚴(yán)重，不能發(fā)揮集團(tuán)整體優(yōu)勢 正是由于母公司與下屬公司處在同一經(jīng)營層次上同業(yè)競爭，母子公司定位 不清，資源分散，戰(zhàn)略協(xié)同能力弱，集團(tuán)“集”而不“團(tuán)”，集團(tuán)各成員企業(yè)在 對外經(jīng)營中，各自為政，有的甚至在同一地區(qū)、同一項(xiàng)目上互相貶損、變相壓價 壓級、惡性競爭，這不僅沒有發(fā)揮出集團(tuán)的整體優(yōu)勢，甚至損害了集 團(tuán)的形象， 也造成了資源的嚴(yán)重浪費(fèi)。 同時，由于這種同業(yè)競爭關(guān)系嚴(yán)重，集團(tuán)的法人治理結(jié)構(gòu)不夠規(guī)范，還將 導(dǎo)致集團(tuán)無法通過上市進(jìn)行融資安排。 3． 3． 3子公司積極性不足，不利于集團(tuán)實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型和升級 由于各子公司的投資計劃和重大項(xiàng)目的投資都是由集團(tuán)母公司作出，集團(tuán)子 公司只負(fù)責(zé)具體的執(zhí)行。同時，由于集團(tuán)母公司對各子公司的對外投資和融資安 排嚴(yán)格監(jiān)管，集團(tuán)各子公司對于自行想辦法加大融資安排力度、向產(chǎn)業(yè)鏈上游推 進(jìn)，向盈利水平高的投資施工總承包項(xiàng)目進(jìn)軍，實(shí)施公司整體戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型和升級， 積極性和動力均存在不足的方面。 3． 3． 4考核指標(biāo)過多，導(dǎo)致集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的異化 在集團(tuán)母公司每年與各子公司簽訂的目標(biāo)責(zé)任書中，明確的考核目標(biāo)過多， 過細(xì)，未能體現(xiàn)關(guān)鍵指標(biāo)的重要性。 各子公司為了能獲得較高考核得分，往往在一些關(guān)鍵指標(biāo)無法完成的情況 下，加大對一些非關(guān)鍵指標(biāo)的投入，如文化建設(shè)、社會責(zé)任目標(biāo)等，同樣可以在 最后的考核得分上獲得不錯的水準(zhǔn)。這就使得一些子公司不將注意力集中在一些 關(guān)鍵指標(biāo)，而是一些易于完成的指標(biāo)，導(dǎo)致集團(tuán)母公司考核目標(biāo)的異化，也使集 團(tuán)制定的整體戰(zhàn)略目標(biāo)難以完成。 近十幾年來，我國國民經(jīng)濟(jì)始終保持著快速良好的發(fā)展 態(tài)勢。尤其是 2021 年我國加入 WTO以來，我國宏觀經(jīng)濟(jì)步入新一輪景氣周期，與建筑業(yè)密切相關(guān)的 全社會固定資產(chǎn)投資 (FAI)總額增速持續(xù)在 15％以上的高位運(yùn)行， 2021 至 2021 年全社會固定資產(chǎn)投資增速更是達(dá)到了 24％以上。 2021年數(shù)據(jù)顯示，全社會固定 資產(chǎn)投資總額同比增速再創(chuàng)高值，達(dá) 25． 5％，如圖 3— 2所示。 由于我國全社會固定資產(chǎn)投資總額基本決定了建筑市場的規(guī)模，近年來全社 會固定資產(chǎn)投資持續(xù)增長，也助推了整個建筑業(yè)行業(yè)的發(fā)展。在這種宏觀經(jīng)濟(jì)形 勢下，近幾年來，湖南建工集團(tuán)取得了一定的發(fā)展，新簽 合同額的年均增長速度 達(dá)到 32． 02％。如果僅從數(shù)字上看，年均增長速度達(dá)到 32． 02％，應(yīng)該說是相當(dāng)快 了，非常不錯了，但如果不通過與主要競爭對手的橫向比較，就難以知道湖南建 工集團(tuán)的這處增長速度到底是快還是慢，公司的市場份額到底是增大了還是縮小 了。這里，我將湖南建工集團(tuán)與中國建筑第五工程局有限公司進(jìn)行比較。中國建 筑第五工程局有限公司總部在長沙，資產(chǎn)、人員規(guī)模、歷史沿革等情況與湖南建 工集團(tuán)相差不大，是湖南建工集團(tuán)在湖南省內(nèi)主要競爭對手，在省內(nèi)許多項(xiàng)目上 相互競爭，各有輸贏。自 2021年以來，中國建筑第 五工程局有限公司 6年間新 簽合同額年均增長達(dá)到 52％，主營業(yè)務(wù)收入年均增長達(dá)到 36％，利潤總額年均增 長達(dá)到了 7396，分別增長了 12 倍、 6倍和 26倍 H引。通過比較，在相同時間期間 內(nèi)，中國建筑第五工程局有限公司新簽合同額的年均增長速度比湖南建工集團(tuán)快 了近 20％。 同時，從增長速度來看，湖南建工集團(tuán)近幾年的增長只是一種粗放式的增長， 增長的只是承接合同額和主營業(yè)務(wù)收入等反映集團(tuán)規(guī)模的指標(biāo)，而集團(tuán)的利潤總 額、利潤率、凈資產(chǎn)收益率等反映集團(tuán)增長質(zhì)量的指標(biāo)，僅保持在較低的水平， 并沒有獲得較大提升。與中國建筑 第五工程局有限公司相比，差距很大。這其中 差距的原因是多方面的，但這與湖南建工集團(tuán)目前的行政管理型管控模式有很大 關(guān)聯(lián)。因此，結(jié)合湖南建工集團(tuán)歷史狀況、行業(yè)特性、企業(yè)實(shí)際情況，構(gòu)建科學(xué) 合理的母子公司管控體系勢在必行。 第 4章湖南建工集團(tuán)新型母子公司管理控制模式的構(gòu)建 湖南建工集團(tuán)在外部環(huán)境急劇變化、行業(yè)內(nèi)部競爭的加劇，面臨的生存狀態(tài) 日益嚴(yán)峻的情況下，如何強(qiáng)練內(nèi)功，提升內(nèi)部管理水平，特別是怎樣對下屬子公 司、區(qū)域公司進(jìn)行管理控制；如何選擇符合本集團(tuán)實(shí)際的、有效的管理控制模式， 便顯得尤為重要。 4． 1湖南建工集團(tuán)新型母子公司管理控制模式的選擇 4． 1． 1三種母子公司管控模式的比較 在行政管理型、戰(zhàn)略管理型和財務(wù)控制型三種管控模式下，母公司對子公司 集分權(quán)不同，行政管理型和財務(wù)控制型是集權(quán)和分權(quán)的兩個極端，戰(zhàn)略管理型處 于中間狀態(tài)。各種管控模式的集分權(quán)主要表現(xiàn)在集團(tuán)的組織架構(gòu)、核心管理流程、 對子公司業(yè)績的評價等方面，每種管控模式下的控制體系和內(nèi)容也各不相同。 對于行政管理型管控模式而言，在組織架構(gòu)方面，主要表現(xiàn)在三個方面：母 公司直接對子公司管理，子公司董事會形同虛設(shè)；母公司作為經(jīng)營決策中心和生 產(chǎn)指標(biāo) 管理中心；母公司一般采取職能式的組織結(jié)構(gòu)。在核心管理流程方面：母 公司全面負(fù)責(zé)戰(zhàn)略規(guī)劃、投資計劃的制定，子公司只是具體執(zhí)行；母公司制定詳 盡的經(jīng)營計劃、經(jīng)營目標(biāo)和財務(wù)目標(biāo)，參與實(shí)際經(jīng)營，并進(jìn)行定期考核；母公司 制定統(tǒng)一的人力資源制度和流程，并監(jiān)督子公司執(zhí)行。在業(yè)績評價方面，母公司 需詳細(xì)審閱所有財務(wù)和經(jīng)營表現(xiàn)。 對于戰(zhàn)略管理型管控模式而言，在組織架構(gòu)方面，主要表現(xiàn)在這個方面：母 公司尊重子公司獨(dú)立法人地位，通過董事會保持對子公司一定的控制權(quán)；母公司 作為戰(zhàn)略決策和投資決策中心；母公司一般采取控股型組織結(jié)構(gòu)。 在核心管理流 程方面：子公司的戰(zhàn)略計劃必須通過母公司的審批方能有效，必要時，母公司對 子公司的戰(zhàn)略規(guī)劃過程進(jìn)行指導(dǎo)；子公司的重大投資需通過母公司的審批，同時， 母公司對其資金使用進(jìn)行嚴(yán)格的控制；母公司為子公司確定財務(wù)目標(biāo)和重要的經(jīng) 營目標(biāo)，同時考核其財務(wù)和經(jīng)營業(yè)績；母公司除管控子公司高管外，也對其骨干 和關(guān)鍵技術(shù)人員進(jìn)行適當(dāng)規(guī)劃。在業(yè)績評價方面，監(jiān)控子公司經(jīng)營計劃的關(guān)鍵舉 措實(shí)施及最終結(jié)果，監(jiān)控關(guān)鍵的財務(wù)指標(biāo)。 對于財務(wù)控制型管控模式而言，在組織架構(gòu)方面，主要表現(xiàn)在這幾個方面： 子公司法人治理結(jié)構(gòu)是完善的， 母公司對子公司經(jīng)營層的控制是間接的；母公司 作為投資決策中心；母公司一般采取控股型組織結(jié)構(gòu)。在核心管理流程方面：子 公司的戰(zhàn)略計劃只需在母公司備案。母公司一般不干預(yù)子公司的具體投資行為，只是提供子公司需要的資金，并對子公司的資本投資回報率進(jìn)行監(jiān)控；母公司為 子公司制定嚴(yán)格的財務(wù)目標(biāo)，并予以考核，但不參與具體的經(jīng)營管理；母公司只 對子公司的一把手進(jìn)行管理和考核。在業(yè)績評價方面，母公司監(jiān)控關(guān)鍵的財務(wù)指 將這三大關(guān)鍵指標(biāo)結(jié)合起來考慮，運(yùn)用坐標(biāo)系即可構(gòu)建管理控制模式的確定 模型，如圖 43所示。圖中，在 坐標(biāo)系上方，為集團(tuán)下屬單位在整個集團(tuán)中的戰(zhàn) 略地位，從左至右表示重要地位遞減，分別為戰(zhàn)略核心地位、戰(zhàn)略重點(diǎn)地位和戰(zhàn) 略從屬地位，每個戰(zhàn)略地位對應(yīng)一個坐標(biāo)系，每個坐標(biāo)系的橫坐標(biāo)為集團(tuán)所控制 的下屬單位所處的發(fā)展階段，從左至右有三個階段，分別為起步、成長和成熟： 坐標(biāo)系的縱坐標(biāo)表示為資源的相關(guān)度，表示集團(tuán)總部所掌握的資源與下屬單位經(jīng) 營的業(yè)務(wù)之間的關(guān)聯(lián)程序，從下至上分為高、中、低三個層次。每個坐標(biāo)系中， 有九個方格，分別對應(yīng)不同發(fā)展階段和資源相關(guān)度下適合的管理控制模式。 在確定一個企業(yè)的管理控制模式時，首先要確 定集團(tuán)所屬單位經(jīng)營的業(yè)務(wù)在 整個集團(tuán)的戰(zhàn)略地位，是處于核心地位，還是重點(diǎn)地位或從屬地位，確定戰(zhàn)略地 位后，即可選擇適用哪個坐標(biāo)系。在確定坐標(biāo)系后，即可根據(jù)集團(tuán)所屬企業(yè)所處 的發(fā)展階段和總部掌握資源與下屬單位經(jīng)營業(yè)務(wù)之間的關(guān)聯(lián)程序，即可確定集團(tuán) 適合的管理控制模式。 從圖 43可以看出，集團(tuán)所經(jīng)營的業(yè)務(wù)在整個集團(tuán)所處的戰(zhàn)略地位、資源相 關(guān)性和發(fā)展階段的不同，所采取的管理控制模式也是不同的。 由于各企業(yè)所處的競爭環(huán)境和自身?xiàng)l件又各不相同，因此，并不存在一個“標(biāo) 準(zhǔn)”或“萬能 的模式，也沒有最佳的模式，只有最適合 自己的模式，而且它們 還必將隨外界因素的變化而不斷調(diào)整。 l、湖南建工集團(tuán)各子公司的主營業(yè)務(wù)為集團(tuán)的戰(zhàn)略核心業(yè)務(wù)。湖南建工集 團(tuán)一、二、三、四、五和六工程公司的主營業(yè)務(wù)為房屋建筑、市政公用工程和公 路工程，工業(yè)設(shè)備安裝公司的主營業(yè)務(wù)為機(jī)電安裝工程、鋼結(jié)構(gòu)、市政工程等， 這些施工子公司的主營業(yè)務(wù)屬于集團(tuán)的核心和支柱業(yè)務(wù)，戰(zhàn)略地位極其重要。 集團(tuán)物流公司主營業(yè)務(wù)是為各施工子公司提供工程物流業(yè)務(wù)，如建筑鋼材、 水泥的采配等，集團(tuán)混凝土公司主要是為各施工子公司提供混凝土供應(yīng)。這兩家 公司與集團(tuán)主營業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性強(qiáng)。 湖南建工集團(tuán)各子公司基本上都已進(jìn)入穩(wěn)步發(fā)展階段。湖南建工集團(tuán)各 子公司歷史悠久，集團(tuán)三、四、五、六工程公司和工業(yè)設(shè)備安裝公司是具有五十 多年歷史的國有大型企業(yè)，都在新中國成立之初就成立了。這些子公司作為施工