【正文】 體制大體可以劃分為以下三種類(lèi)型：(1)集權(quán)經(jīng)營(yíng)體制集權(quán)經(jīng)營(yíng)體制，是指企業(yè)的一切生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都要集中在母公司的統(tǒng)一指揮下進(jìn)行，子公司的供、產(chǎn)、銷(xiāo)、人、財(cái)、物都由母公司統(tǒng)管，整個(gè)企業(yè)實(shí)行統(tǒng)一核算，垂直領(lǐng)導(dǎo)，各子公司在財(cái)務(wù)上沒(méi)有獨(dú)立性，在經(jīng)營(yíng)管理方面沒(méi)有自主權(quán)，在母公司總部設(shè)立職能部門(mén)協(xié)助總經(jīng)理管理各子公司的業(yè)務(wù)工作。從行業(yè)產(chǎn)品性質(zhì)上看，礦業(yè)、石油、電力、汽車(chē)行業(yè)采用這種類(lèi)型的管理體制較多。日本在20世紀(jì)60年代中期，鋼鐵、冶金、機(jī)械、紡織、造紙和建筑部門(mén)大都采用了這種形式，但是后來(lái)由于事業(yè)部制的出現(xiàn)和推廣，這種形式逐步被放棄。從企業(yè)的多元化的程度來(lái)看，多元化程度越低，越容易采用集權(quán)經(jīng)營(yíng)體制；從企業(yè)規(guī)模上看，中小企業(yè)采用這種管理體制和組織形式的較多。中小企業(yè)由于規(guī)模較小，產(chǎn)品相對(duì)單一，實(shí)行集中統(tǒng)一指揮，便于發(fā)揮其靈活機(jī)動(dòng)的優(yōu)勢(shì)。實(shí)行這種管理體制的優(yōu)點(diǎn)是：有利于整個(gè)集團(tuán)人、財(cái)、物的統(tǒng)一分配和調(diào)度，可以最大限度地集中各種力量搞好集團(tuán)的重點(diǎn)項(xiàng)目；能更好地確保各項(xiàng)方針、政策在子公司的貫徹執(zhí)行；可以增加集團(tuán)整體競(jìng)爭(zhēng)能力；有利于提高集團(tuán)的決策能力和決策速度；有助于培養(yǎng)集團(tuán)職工的集體主義和全局觀(guān)念。這種管理體制的缺點(diǎn)是：不利于調(diào)動(dòng)子公司在經(jīng)營(yíng)管理方面的積極性和主動(dòng)性；容易形成下級(jí)人員一切都聽(tīng)上級(jí)安排，影響職工責(zé)任感的發(fā)揮；造成集團(tuán)管理機(jī)制呆板，條條框框過(guò)多，影響經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的有效性；分配上容易產(chǎn)生吃“大鍋飯”，搞“平均主義”等弊端。例如，某汽車(chē)集團(tuán)公司對(duì)各子公司的管理包括以下內(nèi)容：集團(tuán)公司的職權(quán)范圍包括：①?zèng)Q定全資子公司和控股子公司的經(jīng)營(yíng)方針、年度計(jì)劃、重大國(guó)有資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)變動(dòng)(包括合并、分立、解散)、分配方式、資產(chǎn)保值增值及其他重大經(jīng)營(yíng)決策事項(xiàng)。②統(tǒng)一制定集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略和投融資計(jì)劃，組織實(shí)施重大投融資項(xiàng)目；統(tǒng)一運(yùn)作母公司資本，對(duì)存量資產(chǎn)和其他資源進(jìn)行優(yōu)化配置和調(diào)整。③統(tǒng)一制定集團(tuán)的國(guó)際、國(guó)內(nèi)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略和科技進(jìn)步戰(zhàn)略，指導(dǎo)、協(xié)調(diào)和監(jiān)督子公司的重大生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)；對(duì)全資和控股子公司財(cái)務(wù)核算實(shí)施統(tǒng)一管理，編制合并會(huì)計(jì)報(bào)表。④對(duì)全資子公司的資金、利潤(rùn)、成本、勞動(dòng)人事、外事、外貿(mào)、銷(xiāo)售、采購(gòu)、統(tǒng)計(jì)、信息等進(jìn)行歸口管理；建立內(nèi)部激勵(lì)和監(jiān)督機(jī)制，實(shí)行內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制。子公司的職權(quán)范圍包括：①執(zhí)行母公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，組織實(shí)施目標(biāo)管理和技術(shù)進(jìn)步工作，優(yōu)化投入產(chǎn)出，實(shí)現(xiàn)國(guó)有資產(chǎn)的保值增值。②組織實(shí)施母公司決定的具有關(guān)鍵性的基建、技改、資本運(yùn)作和重組項(xiàng)目，并保證按期完成。③按照母公司的規(guī)劃和市場(chǎng)需求，實(shí)施精益生產(chǎn)方式，加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)管理，開(kāi)拓市場(chǎng)，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，增加品種，創(chuàng)造名牌，嚴(yán)格質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。財(cái)務(wù)控制辦法：集團(tuán)公司對(duì)全資和控股子公司分別實(shí)行不同的財(cái)務(wù)控制辦法。對(duì)全資子公司的財(cái)務(wù)控制辦法是：①集團(tuán)公司向子公司下達(dá)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和基建、技術(shù)改造任務(wù)。②集團(tuán)公司負(fù)責(zé)核定子公司的資本金，考核評(píng)價(jià)子公司資產(chǎn)、資金及各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的完成情況，定期檢查、監(jiān)督子公司的資產(chǎn)運(yùn)行和財(cái)務(wù)狀況，審批子公司的年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案，審定子公司利潤(rùn)分配方案，對(duì)子公司的計(jì)劃財(cái)務(wù)管理進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)和監(jiān)督，對(duì)其財(cái)務(wù)收支、經(jīng)理離任、國(guó)有資產(chǎn)保值增值進(jìn)行直接的審計(jì)監(jiān)督。③子公司負(fù)責(zé)確保國(guó)有資產(chǎn)的保值增值，執(zhí)行集團(tuán)公司國(guó)有資產(chǎn)保值增值的管理辦法，接受集團(tuán)公司的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核。④子公司與集團(tuán)公司之間的產(chǎn)品及勞務(wù)往來(lái)關(guān)系是商品關(guān)系，一律通過(guò)銷(xiāo)售結(jié)算。⑤子公司所需貸款，實(shí)行自貸自還，集團(tuán)公司監(jiān)控貸款規(guī)模，根據(jù)子公司經(jīng)營(yíng)狀況和償還能力提供擔(dān)保。⑥子公司向集團(tuán)公司供應(yīng)產(chǎn)品的價(jià)格由雙方協(xié)商確定，一般情況下，按其社會(huì)銷(xiāo)售價(jià)格作一定比例的折扣。集團(tuán)公司內(nèi)部單位為子公司提供的產(chǎn)品、服務(wù)、工具、能源、原材料等，原則上比照市場(chǎng)價(jià)格定價(jià)；子公司向社會(huì)銷(xiāo)售產(chǎn)品的價(jià)格應(yīng)執(zhí)行集團(tuán)公司統(tǒng)一制定的價(jià)格政策。⑦子公司對(duì)外投資必須報(bào)集團(tuán)公司批準(zhǔn)，子公司的投資項(xiàng)目(不含基本建設(shè))，投資資金在50萬(wàn)元以上的，須報(bào)集團(tuán)公司審批，50萬(wàn)元以下的，由全資子公司自行決定，報(bào)集團(tuán)公司備案。對(duì)控股子公司的財(cái)務(wù)控制辦法是：①集團(tuán)公司定期審計(jì)子公司的財(cái)務(wù)狀況和收益分配；②子公司負(fù)責(zé)確保集團(tuán)公司所投資本的保值增值；③子公司與集團(tuán)公司之間的產(chǎn)品和勞務(wù)往來(lái)一律以銷(xiāo)售方式進(jìn)行，其價(jià)格由雙方協(xié)商確定；④子公司按規(guī)定向集團(tuán)公司提供各種報(bào)表。集團(tuán)的財(cái)務(wù)紀(jì)律：這主要包括以下幾個(gè)方面：①統(tǒng)一規(guī)定產(chǎn)品銷(xiāo)售價(jià)格下限。如果有成員企業(yè)以低于價(jià)格下限的價(jià)格出售產(chǎn)品，給集團(tuán)造成損失，將根據(jù)損失的大小，按一定比例扣減該成員企業(yè)的工資總額。成員企業(yè)違反集團(tuán)的銷(xiāo)售政策，攪亂了市場(chǎng)，輕者警告，重者取消該單位的產(chǎn)品銷(xiāo)售資格。②對(duì)于各成員企業(yè)的應(yīng)收賬款和產(chǎn)成品庫(kù)存實(shí)行合并考核。③要求各全資子公司和利潤(rùn)中心按照集團(tuán)公司規(guī)定的開(kāi)支范圍掌握制造成本、管理成本和銷(xiāo)售成本。集團(tuán)對(duì)這三項(xiàng)成本支出額實(shí)行總量監(jiān)控，只要三項(xiàng)支出的總額不超過(guò)集團(tuán)公司規(guī)定的限度，允許成員企業(yè)融通使用。但若支出總量超過(guò)了集團(tuán)核定的數(shù)量，就要扣減其工資總額。④規(guī)定成員企業(yè)不得以任何形式對(duì)外投資。如果需要對(duì)外投資，必須由集團(tuán)審批。(2)分權(quán)經(jīng)營(yíng)體制這種體制是在統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，實(shí)行分級(jí)經(jīng)營(yíng)、分級(jí)核算，不僅母公司獨(dú)立核算，各子公司也是一級(jí)內(nèi)部獨(dú)立核算的單位，有經(jīng)營(yíng)管理自主權(quán)限。在這種體制下，母公司的主要權(quán)限是：決定集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、基本方針、長(zhǎng)期計(jì)劃和利潤(rùn)計(jì)劃；擬定集團(tuán)的資金計(jì)劃和籌措資金；決定集團(tuán)的預(yù)算，審批一定限額以上的設(shè)備投資；制定和調(diào)整集團(tuán)的會(huì)計(jì)管理、成本計(jì)算、預(yù)算控制、內(nèi)部審計(jì)的程序；確定集團(tuán)的人事管理的基本制度和原則；制定集團(tuán)各子公司向總部的報(bào)告和請(qǐng)示制度；協(xié)調(diào)各子公司的關(guān)系，對(duì)各子公司的工作進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)等。子公司的主要職權(quán)是：根據(jù)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)方針和長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的要求，對(duì)本單位的生產(chǎn)技術(shù)活動(dòng)進(jìn)行全面的經(jīng)營(yíng)管理；采用各項(xiàng)措施，完成集團(tuán)給各單位規(guī)定的產(chǎn)量、產(chǎn)值、質(zhì)量、成本和利潤(rùn)指標(biāo)；編制本單位的預(yù)算、成本和利潤(rùn)計(jì)劃；決定和調(diào)整某些產(chǎn)品的價(jià)格；制定產(chǎn)品的工藝計(jì)劃和項(xiàng)目的施工計(jì)劃；制定和執(zhí)行設(shè)備的購(gòu)買(mǎi)、維修和更新計(jì)劃；決定屬于本單位管轄范圍的干部任免等。這是一種分散的管理制度，適用于一些特大型企業(yè)，類(lèi)似事業(yè)部的分廠(chǎng)、分公司等。企業(yè)實(shí)行分權(quán)管理大體可采取四種形式：①按產(chǎn)品分權(quán)。如電子產(chǎn)品制造企業(yè)可以根據(jù)具體情況，組建電視機(jī)分廠(chǎng)、收音機(jī)分廠(chǎng)、計(jì)算機(jī)分廠(chǎng)等，并賦予它們自主經(jīng)營(yíng)和自負(fù)盈虧的權(quán)限。②按顧客分權(quán)。如生產(chǎn)服裝企業(yè)可以分為男裝分廠(chǎng)、女裝分廠(chǎng)、童裝分廠(chǎng)等。按顧客分權(quán)管理就是把企業(yè)按其產(chǎn)品的顧客對(duì)象劃分為若干自主經(jīng)營(yíng)和自負(fù)盈虧的分廠(chǎng)。③按職能分權(quán)。就是根據(jù)企業(yè)各部門(mén)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的不同作用，將其劃分為自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧的單位。如在總廠(chǎng)(公司)下設(shè)供應(yīng)分公司、制造分公司、銷(xiāo)售分公司等。④按地區(qū)分權(quán)。根據(jù)企業(yè)管轄的各生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位的地區(qū)分布情況，將其劃分為若干自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧的單位。如在母公司下面設(shè)若干地區(qū)分公司或國(guó)外分公司等。實(shí)行這種管理體制可以充分調(diào)動(dòng)企業(yè)下層組織在經(jīng)營(yíng)管理方面的積極性和主動(dòng)性；有利于企業(yè)上層領(lǐng)導(dǎo)從繁忙的日常業(yè)務(wù)中解脫出來(lái)，集中考慮企業(yè)的重大問(wèn)題；有利于企業(yè)對(duì)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的適應(yīng)，實(shí)行小批量、多品種生產(chǎn)；有利于克服平均主義的傾向。但是，這種體制容易產(chǎn)生分散主義和本位主義，企業(yè)的人才、物資和設(shè)備調(diào)配困難，不能集中優(yōu)勢(shì)資源，甚至產(chǎn)生只顧眼前利益，忽略長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的傾向。為了克服這些缺點(diǎn)，實(shí)行這種體制的企業(yè)應(yīng)該合理劃分核算單位，加強(qiáng)核算單位的組織建設(shè)；增強(qiáng)全局觀(guān)念，克服本位主義和分散主義傾向；加強(qiáng)業(yè)務(wù)指導(dǎo)和財(cái)務(wù)監(jiān)督。(3)統(tǒng)分結(jié)合體制這是一種由集團(tuán)統(tǒng)一核算，由所屬單位分級(jí)管理的管理形式，它是集權(quán)管理與分權(quán)管理相結(jié)合的產(chǎn)物。采用這種管理體制的企業(yè)，集團(tuán)對(duì)整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)好壞和盈虧負(fù)全責(zé)；在經(jīng)營(yíng)管理職能方面，集團(tuán)與分廠(chǎng)(分公司)則各有分工。供、產(chǎn)、銷(xiāo)和人、財(cái)、物的重要經(jīng)營(yíng)管理權(quán)力集中在集團(tuán)，而生產(chǎn)和銷(xiāo)售等具體業(yè)務(wù)下放給下屬單位，并擁有一定相對(duì)獨(dú)立的權(quán)力。目前，鋼鐵、化工、紡織等行業(yè)的大型企業(yè)采用這種管理體制的較多。例如，新日本鋼鐵公司經(jīng)營(yíng)管理共分為三級(jí)：第一級(jí)為總公司。在生產(chǎn)上，總經(jīng)理對(duì)制鐵所所長(zhǎng)、制造部部長(zhǎng)實(shí)行垂直領(lǐng)導(dǎo)，各職能部門(mén)則從各自的專(zhuān)業(yè)出發(fā)協(xié)助總經(jīng)理工作。總公司的任務(wù)是：制定中長(zhǎng)期和年度、季度計(jì)劃；接受主要的、大宗的訂貨；分配生產(chǎn)任務(wù)；采購(gòu)和供應(yīng)燃料、材料；組織產(chǎn)品銷(xiāo)售；決定總公司所管轄的機(jī)構(gòu)設(shè)置與調(diào)整；任免總公司所管的干部等。第二級(jí)為制鐵所。它是相互獨(dú)立的一級(jí)經(jīng)營(yíng)管理組織，它有一定的財(cái)權(quán)和人權(quán)，即對(duì)課以下機(jī)構(gòu)的設(shè)置和人員任免有決定權(quán)；在預(yù)備金(相當(dāng)于設(shè)備投資預(yù)算的5%)的限額內(nèi)，有權(quán)購(gòu)置50萬(wàn)日元以下的設(shè)備。這一級(jí)有一套比較完整的職能機(jī)構(gòu)，所長(zhǎng)一般由副經(jīng)理或董事?lián)?。第三?jí)是制造部。這是直接組織和指揮生產(chǎn)的基層單位，設(shè)有經(jīng)營(yíng)管理方面的職能部門(mén)，其下設(shè)分廠(chǎng)(分公司)為生產(chǎn)第一線(xiàn)。這種半集權(quán)型的管理體制和經(jīng)營(yíng)組織，集中了分權(quán)與集權(quán)兩種體制的優(yōu)點(diǎn)，對(duì)推行現(xiàn)代化管理有較強(qiáng)的適應(yīng)性。實(shí)行這種分級(jí)經(jīng)營(yíng)、統(tǒng)一核算的半集權(quán)型經(jīng)營(yíng)管理體制要注意以下幾點(diǎn)：合理劃分母公司、子分公司的經(jīng)營(yíng)管理權(quán)限；應(yīng)該明確統(tǒng)一核算并不意味著不給企業(yè)的下層單位以一定的財(cái)權(quán)；應(yīng)注意克服“分散主義”和“本位主義”傾向；加強(qiáng)對(duì)經(jīng)營(yíng)管理干部的培訓(xùn)；例如，三九集團(tuán)公司對(duì)成員企業(yè)實(shí)行法定代表人負(fù)責(zé)制，并以此為基礎(chǔ)，處理集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系。集團(tuán)公司對(duì)企業(yè)法定代表人賦予的權(quán)力有：①擁有重大投資權(quán)，投資的決策、執(zhí)行、收益處置及投資結(jié)果均由企業(yè)法定代表人自己負(fù)責(zé)。對(duì)外投資超過(guò)100萬(wàn)元的，要將投資項(xiàng)目可行性報(bào)告等有關(guān)材料上報(bào)集團(tuán)財(cái)務(wù)部備案；②日常經(jīng)營(yíng)工作的決策權(quán)和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指揮權(quán)；③人事管理權(quán)，包括對(duì)職工的獎(jiǎng)懲權(quán)；④內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置權(quán)；⑤工資等收入分配權(quán)。企業(yè)的法定代表人受集團(tuán)委托，代理集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)受委托的企業(yè)資產(chǎn)(包括國(guó)有資產(chǎn))，確保企業(yè)資產(chǎn)增值和企業(yè)盈利，集團(tuán)總部對(duì)成員企業(yè)一般只負(fù)責(zé)任命法定代表人。集團(tuán)為確保責(zé)任落實(shí)，對(duì)成員企業(yè)的法定代表人實(shí)行年薪制。集團(tuán)總部直接管理二級(jí)企業(yè)和按國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)屬于大中型企業(yè)的法定代表人、其他的分級(jí)管理。從1997年開(kāi)始，集團(tuán)總部與一些二級(jí)企業(yè)簽訂了資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任書(shū)，規(guī)定了確保企業(yè)資產(chǎn)保值增值，在企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率逐步降低的情況下，完成上繳集團(tuán)的利潤(rùn)指標(biāo)。同時(shí)規(guī)定了對(duì)企業(yè)虧損、資產(chǎn)流失、負(fù)債率提高、完不成上繳任務(wù)的處罰辦法。這種目標(biāo)管理在給予權(quán)力和利益的同時(shí)，明確了法定代表人的責(zé)任。其優(yōu)點(diǎn)在于法定代表人有充分的自主權(quán)，但缺點(diǎn)可能是各企業(yè)追求各自的利益，對(duì)整體利益重視不夠。：（1）母公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，包括副總設(shè)置、部門(mén)設(shè)置、職責(zé)及職權(quán)設(shè)計(jì)、管理幅度與管理層次、橫向聯(lián)系等。（2）母子公司法人治理結(jié)構(gòu)。母公司與子公司雙方董事會(huì)、股東大會(huì)、監(jiān)事會(huì)、總經(jīng)理、董事長(zhǎng)之間的關(guān)系。（3）子公司董事選派、考核、管理。（4）母公司職能部門(mén)與子公司對(duì)口職能部門(mén)之間的關(guān)系。（5）對(duì)子公司人事、財(cái)務(wù)權(quán)力的授予。（6）子公司戰(zhàn)略計(jì)劃、預(yù)算、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估、激勵(lì)性獎(jiǎng)金。4．子公司的設(shè)計(jì)原則從經(jīng)營(yíng)的意義上講，集團(tuán)設(shè)立分公司或子公司都是一種投資活動(dòng)，都是為實(shí)現(xiàn)公司利潤(rùn)最大化的目標(biāo)服務(wù)。分公司與子公司相比，各有優(yōu)缺點(diǎn)，設(shè)立子公司的優(yōu)點(diǎn)是：由于母公司和子公司在法律上各為獨(dú)立法人，母公司無(wú)需承擔(dān)子公司的債務(wù)責(zé)任，因此，可以相對(duì)降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，子公司也不能吃母公司的“大鍋飯”，這樣就促使子公司提高資產(chǎn)增值的責(zé)任感和經(jīng)營(yíng)管理的積極性。設(shè)立子公司的缺點(diǎn)是：母公司不能對(duì)子公司直接行使行政指揮權(quán)，對(duì)子公司的控制必須通過(guò)股東會(huì)和董事會(huì)的決策來(lái)發(fā)揮其影響；母公司與子公司各為納稅單位，因而也存在著重復(fù)繳稅的問(wèn)題。因此，是設(shè)立分公司還是子公司需要考慮以下因素：（1）根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)的要求，如調(diào)整經(jīng)營(yíng)方向，開(kāi)展多元化經(jīng)營(yíng)，擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模及規(guī)劃要求的籌資和投資的方式等。（2）法律規(guī)定，如某些特殊行業(yè)不允許設(shè)立子公司。（3）稅收制度，如考慮合理避稅的問(wèn)題。（4）母公司管理的成本和管理的有效性、管理的能力。（5）企業(yè)文化背景，通過(guò)購(gòu)并的公司，從經(jīng)濟(jì)角度看，應(yīng)該設(shè)立子公司，但是為了增強(qiáng)并