【正文】 與分權(quán)的程度，其管理體制大體可以劃分為以下三種類型：(1)集權(quán)經(jīng)營體制集權(quán)經(jīng)營體制，是指企業(yè)的一切生產(chǎn)經(jīng)營活動都要集中在母公司的統(tǒng)一指揮下進行，子公司的供、產(chǎn)、銷、人、財、物都由母公司統(tǒng)管，整個企業(yè)實行統(tǒng)一核算，垂直領(lǐng)導(dǎo)，各子公司在財務(wù)上沒有獨立性，在經(jīng)營管理方面沒有自主權(quán)，在母公司總部設(shè)立職能部門協(xié)助總經(jīng)理管理各子公司的業(yè)務(wù)工作。從行業(yè)產(chǎn)品性質(zhì)上看，礦業(yè)、石油、電力、汽車行業(yè)采用這種類型的管理體制較多。日本在20世紀(jì)60年代中期，鋼鐵、冶金、機械、紡織、造紙和建筑部門大都采用了這種形式，但是后來由于事業(yè)部制的出現(xiàn)和推廣，這種形式逐步被放棄。從企業(yè)的多元化的程度來看，多元化程度越低，越容易采用集權(quán)經(jīng)營體制；從企業(yè)規(guī)模上看，中小企業(yè)采用這種管理體制和組織形式的較多。中小企業(yè)由于規(guī)模較小，產(chǎn)品相對單一，實行集中統(tǒng)一指揮，便于發(fā)揮其靈活機動的優(yōu)勢。實行這種管理體制的優(yōu)點是：有利于整個集團人、財、物的統(tǒng)一分配和調(diào)度，可以最大限度地集中各種力量搞好集團的重點項目；能更好地確保各項方針、政策在子公司的貫徹執(zhí)行；可以增加集團整體競爭能力；有利于提高集團的決策能力和決策速度；有助于培養(yǎng)集團職工的集體主義和全局觀念。這種管理體制的缺點是：不利于調(diào)動子公司在經(jīng)營管理方面的積極性和主動性；容易形成下級人員一切都聽上級安排，影響職工責(zé)任感的發(fā)揮；造成集團管理機制呆板，條條框框過多，影響經(jīng)營活動的有效性；分配上容易產(chǎn)生吃“大鍋飯”，搞“平均主義”等弊端。例如，某汽車集團公司對各子公司的管理包括以下內(nèi)容：集團公司的職權(quán)范圍包括：①決定全資子公司和控股子公司的經(jīng)營方針、年度計劃、重大國有資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)變動(包括合并、分立、解散)、分配方式、資產(chǎn)保值增值及其他重大經(jīng)營決策事項。②統(tǒng)一制定集團發(fā)展戰(zhàn)略和投融資計劃，組織實施重大投融資項目；統(tǒng)一運作母公司資本，對存量資產(chǎn)和其他資源進行優(yōu)化配置和調(diào)整。③統(tǒng)一制定集團的國際、國內(nèi)營銷戰(zhàn)略和科技進步戰(zhàn)略，指導(dǎo)、協(xié)調(diào)和監(jiān)督子公司的重大生產(chǎn)經(jīng)營活動；對全資和控股子公司財務(wù)核算實施統(tǒng)一管理，編制合并會計報表。④對全資子公司的資金、利潤、成本、勞動人事、外事、外貿(mào)、銷售、采購、統(tǒng)計、信息等進行歸口管理；建立內(nèi)部激勵和監(jiān)督機制，實行內(nèi)部經(jīng)濟責(zé)任制。子公司的職權(quán)范圍包括：①執(zhí)行母公司的生產(chǎn)經(jīng)營計劃，組織實施目標(biāo)管理和技術(shù)進步工作，優(yōu)化投入產(chǎn)出，實現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值增值。②組織實施母公司決定的具有關(guān)鍵性的基建、技改、資本運作和重組項目，并保證按期完成。③按照母公司的規(guī)劃和市場需求，實施精益生產(chǎn)方式，加強經(jīng)營管理，開拓市場，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，增加品種，創(chuàng)造名牌，嚴(yán)格質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。財務(wù)控制辦法：集團公司對全資和控股子公司分別實行不同的財務(wù)控制辦法。對全資子公司的財務(wù)控制辦法是：①集團公司向子公司下達年度經(jīng)營計劃和基建、技術(shù)改造任務(wù)。②集團公司負責(zé)核定子公司的資本金，考核評價子公司資產(chǎn)、資金及各項經(jīng)濟指標(biāo)的完成情況，定期檢查、監(jiān)督子公司的資產(chǎn)運行和財務(wù)狀況，審批子公司的年度財務(wù)預(yù)算方案，審定子公司利潤分配方案，對子公司的計劃財務(wù)管理進行業(yè)務(wù)指導(dǎo)和監(jiān)督，對其財務(wù)收支、經(jīng)理離任、國有資產(chǎn)保值增值進行直接的審計監(jiān)督。③子公司負責(zé)確保國有資產(chǎn)的保值增值，執(zhí)行集團公司國有資產(chǎn)保值增值的管理辦法，接受集團公司的經(jīng)濟責(zé)任制考核。④子公司與集團公司之間的產(chǎn)品及勞務(wù)往來關(guān)系是商品關(guān)系，一律通過銷售結(jié)算。⑤子公司所需貸款，實行自貸自還，集團公司監(jiān)控貸款規(guī)模，根據(jù)子公司經(jīng)營狀況和償還能力提供擔(dān)保。⑥子公司向集團公司供應(yīng)產(chǎn)品的價格由雙方協(xié)商確定，一般情況下，按其社會銷售價格作一定比例的折扣。集團公司內(nèi)部單位為子公司提供的產(chǎn)品、服務(wù)、工具、能源、原材料等，原則上比照市場價格定價；子公司向社會銷售產(chǎn)品的價格應(yīng)執(zhí)行集團公司統(tǒng)一制定的價格政策。⑦子公司對外投資必須報集團公司批準(zhǔn)，子公司的投資項目(不含基本建設(shè))，投資資金在50萬元以上的，須報集團公司審批，50萬元以下的，由全資子公司自行決定，報集團公司備案。對控股子公司的財務(wù)控制辦法是：①集團公司定期審計子公司的財務(wù)狀況和收益分配；②子公司負責(zé)確保集團公司所投資本的保值增值；③子公司與集團公司之間的產(chǎn)品和勞務(wù)往來一律以銷售方式進行，其價格由雙方協(xié)商確定；④子公司按規(guī)定向集團公司提供各種報表。集團的財務(wù)紀(jì)律：這主要包括以下幾個方面：①統(tǒng)一規(guī)定產(chǎn)品銷售價格下限。如果有成員企業(yè)以低于價格下限的價格出售產(chǎn)品，給集團造成損失，將根據(jù)損失的大小，按一定比例扣減該成員企業(yè)的工資總額。成員企業(yè)違反集團的銷售政策，攪亂了市場，輕者警告，重者取消該單位的產(chǎn)品銷售資格。②對于各成員企業(yè)的應(yīng)收賬款和產(chǎn)成品庫存實行合并考核。③要求各全資子公司和利潤中心按照集團公司規(guī)定的開支范圍掌握制造成本、管理成本和銷售成本。集團對這三項成本支出額實行總量監(jiān)控，只要三項支出的總額不超過集團公司規(guī)定的限度，允許成員企業(yè)融通使用。但若支出總量超過了集團核定的數(shù)量，就要扣減其工資總額。④規(guī)定成員企業(yè)不得以任何形式對外投資。如果需要對外投資，必須由集團審批。(2)分權(quán)經(jīng)營體制這種體制是在統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，實行分級經(jīng)營、分級核算，不僅母公司獨立核算，各子公司也是一級內(nèi)部獨立核算的單位，有經(jīng)營管理自主權(quán)限。在這種體制下，母公司的主要權(quán)限是：決定集團的經(jīng)營目標(biāo)、基本方針、長期計劃和利潤計劃；擬定集團的資金計劃和籌措資金；決定集團的預(yù)算，審批一定限額以上的設(shè)備投資；制定和調(diào)整集團的會計管理、成本計算、預(yù)算控制、內(nèi)部審計的程序；確定集團的人事管理的基本制度和原則；制定集團各子公司向總部的報告和請示制度；協(xié)調(diào)各子公司的關(guān)系，對各子公司的工作進行考核和評價等。子公司的主要職權(quán)是：根據(jù)集團的經(jīng)營方針和長期經(jīng)營計劃的要求，對本單位的生產(chǎn)技術(shù)活動進行全面的經(jīng)營管理；采用各項措施，完成集團給各單位規(guī)定的產(chǎn)量、產(chǎn)值、質(zhì)量、成本和利潤指標(biāo)；編制本單位的預(yù)算、成本和利潤計劃；決定和調(diào)整某些產(chǎn)品的價格；制定產(chǎn)品的工藝計劃和項目的施工計劃；制定和執(zhí)行設(shè)備的購買、維修和更新計劃；決定屬于本單位管轄范圍的干部任免等。這是一種分散的管理制度，適用于一些特大型企業(yè)，類似事業(yè)部的分廠、分公司等。企業(yè)實行分權(quán)管理大體可采取四種形式：①按產(chǎn)品分權(quán)。如電子產(chǎn)品制造企業(yè)可以根據(jù)具體情況，組建電視機分廠、收音機分廠、計算機分廠等，并賦予它們自主經(jīng)營和自負盈虧的權(quán)限。②按顧客分權(quán)。如生產(chǎn)服裝企業(yè)可以分為男裝分廠、女裝分廠、童裝分廠等。按顧客分權(quán)管理就是把企業(yè)按其產(chǎn)品的顧客對象劃分為若干自主經(jīng)營和自負盈虧的分廠。③按職能分權(quán)。就是根據(jù)企業(yè)各部門在生產(chǎn)經(jīng)營活動中的不同作用，將其劃分為自主經(jīng)營、自負盈虧的單位。如在總廠(公司)下設(shè)供應(yīng)分公司、制造分公司、銷售分公司等。④按地區(qū)分權(quán)。根據(jù)企業(yè)管轄的各生產(chǎn)經(jīng)營單位的地區(qū)分布情況，將其劃分為若干自主經(jīng)營、自負盈虧的單位。如在母公司下面設(shè)若干地區(qū)分公司或國外分公司等。實行這種管理體制可以充分調(diào)動企業(yè)下層組織在經(jīng)營管理方面的積極性和主動性；有利于企業(yè)上層領(lǐng)導(dǎo)從繁忙的日常業(yè)務(wù)中解脫出來，集中考慮企業(yè)的重大問題；有利于企業(yè)對經(jīng)營環(huán)境的適應(yīng)，實行小批量、多品種生產(chǎn)；有利于克服平均主義的傾向。但是，這種體制容易產(chǎn)生分散主義和本位主義，企業(yè)的人才、物資和設(shè)備調(diào)配困難，不能集中優(yōu)勢資源，甚至產(chǎn)生只顧眼前利益，忽略長遠目標(biāo)的傾向。為了克服這些缺點，實行這種體制的企業(yè)應(yīng)該合理劃分核算單位，加強核算單位的組織建設(shè)；增強全局觀念，克服本位主義和分散主義傾向；加強業(yè)務(wù)指導(dǎo)和財務(wù)監(jiān)督。(3)統(tǒng)分結(jié)合體制這是一種由集團統(tǒng)一核算，由所屬單位分級管理的管理形式，它是集權(quán)管理與分權(quán)管理相結(jié)合的產(chǎn)物。采用這種管理體制的企業(yè)，集團對整個企業(yè)的經(jīng)營好壞和盈虧負全責(zé)；在經(jīng)營管理職能方面，集團與分廠(分公司)則各有分工。供、產(chǎn)、銷和人、財、物的重要經(jīng)營管理權(quán)力集中在集團，而生產(chǎn)和銷售等具體業(yè)務(wù)下放給下屬單位，并擁有一定相對獨立的權(quán)力。目前，鋼鐵、化工、紡織等行業(yè)的大型企業(yè)采用這種管理體制的較多。例如，新日本鋼鐵公司經(jīng)營管理共分為三級：第一級為總公司。在生產(chǎn)上，總經(jīng)理對制鐵所所長、制造部部長實行垂直領(lǐng)導(dǎo)，各職能部門則從各自的專業(yè)出發(fā)協(xié)助總經(jīng)理工作?？偣镜娜蝿?wù)是：制定中長期和年度、季度計劃；接受主要的、大宗的訂貨；分配生產(chǎn)任務(wù)；采購和供應(yīng)燃料、材料；組織產(chǎn)品銷售；決定總公司所管轄的機構(gòu)設(shè)置與調(diào)整；任免總公司所管的干部等。第二級為制鐵所。它是相互獨立的一級經(jīng)營管理組織，它有一定的財權(quán)和人權(quán)，即對課以下機構(gòu)的設(shè)置和人員任免有決定權(quán)；在預(yù)備金(相當(dāng)于設(shè)備投資預(yù)算的5%)的限額內(nèi)，有權(quán)購置50萬日元以下的設(shè)備。這一級有一套比較完整的職能機構(gòu)，所長一般由副經(jīng)理或董事?lián)巍５谌壥侵圃觳?。這是直接組織和指揮生產(chǎn)的基層單位，設(shè)有經(jīng)營管理方面的職能部門，其下設(shè)分廠(分公司)為生產(chǎn)第一線。這種半集權(quán)型的管理體制和經(jīng)營組織，集中了分權(quán)與集權(quán)兩種體制的優(yōu)點，對推行現(xiàn)代化管理有較強的適應(yīng)性。實行這種分級經(jīng)營、統(tǒng)一核算的半集權(quán)型經(jīng)營管理體制要注意以下幾點：合理劃分母公司、子分公司的經(jīng)營管理權(quán)限；應(yīng)該明確統(tǒng)一核算并不意味著不給企業(yè)的下層單位以一定的財權(quán)；應(yīng)注意克服“分散主義”和“本位主義”傾向；加強對經(jīng)營管理干部的培訓(xùn)；例如，三九集團公司對成員企業(yè)實行法定代表人負責(zé)制，并以此為基礎(chǔ)，處理集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系。集團公司對企業(yè)法定代表人賦予的權(quán)力有：①擁有重大投資權(quán)，投資的決策、執(zhí)行、收益處置及投資結(jié)果均由企業(yè)法定代表人自己負責(zé)。對外投資超過100萬元的，要將投資項目可行性報告等有關(guān)材料上報集團財務(wù)部備案；②日常經(jīng)營工作的決策權(quán)和生產(chǎn)經(jīng)營指揮權(quán)；③人事管理權(quán)，包括對職工的獎懲權(quán)；④內(nèi)部機構(gòu)設(shè)置權(quán)；⑤工資等收入分配權(quán)。企業(yè)的法定代表人受集團委托，代理集團公司經(jīng)營受委托的企業(yè)資產(chǎn)(包括國有資產(chǎn))，確保企業(yè)資產(chǎn)增值和企業(yè)盈利，集團總部對成員企業(yè)一般只負責(zé)任命法定代表人。集團為確保責(zé)任落實，對成員企業(yè)的法定代表人實行年薪制。集團總部直接管理二級企業(yè)和按國家標(biāo)準(zhǔn)屬于大中型企業(yè)的法定代表人、其他的分級管理。從1997年開始，集團總部與一些二級企業(yè)簽訂了資產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書，規(guī)定了確保企業(yè)資產(chǎn)保值增值，在企業(yè)資產(chǎn)負債率逐步降低的情況下，完成上繳集團的利潤指標(biāo)。同時規(guī)定了對企業(yè)虧損、資產(chǎn)流失、負債率提高、完不成上繳任務(wù)的處罰辦法。這種目標(biāo)管理在給予權(quán)力和利益的同時，明確了法定代表人的責(zé)任。其優(yōu)點在于法定代表人有充分的自主權(quán)，但缺點可能是各企業(yè)追求各自的利益，對整體利益重視不夠。：（1）母公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，包括副總設(shè)置、部門設(shè)置、職責(zé)及職權(quán)設(shè)計、管理幅度與管理層次、橫向聯(lián)系等。（2）母子公司法人治理結(jié)構(gòu)。母公司與子公司雙方董事會、股東大會、監(jiān)事會、總經(jīng)理、董事長之間的關(guān)系。（3）子公司董事選派、考核、管理。（4）母公司職能部門與子公司對口職能部門之間的關(guān)系。（5）對子公司人事、財務(wù)權(quán)力的授予。（6）子公司戰(zhàn)略計劃、預(yù)算、業(yè)績評估、激勵性獎金。4．子公司的設(shè)計原則從經(jīng)營的意義上講，集團設(shè)立分公司或子公司都是一種投資活動，都是為實現(xiàn)公司利潤最大化的目標(biāo)服務(wù)。分公司與子公司相比，各有優(yōu)缺點，設(shè)立子公司的優(yōu)點是：由于母公司和子公司在法律上各為獨立法人，母公司無需承擔(dān)子公司的債務(wù)責(zé)任，因此，可以相對降低經(jīng)營風(fēng)險。同時，子公司也不能吃母公司的“大鍋飯”，這樣就促使子公司提高資產(chǎn)增值的責(zé)任感和經(jīng)營管理的積極性。設(shè)立子公司的缺點是：母公司不能對子公司直接行使行政指揮權(quán)，對子公司的控制必須通過股東會和董事會的決策來發(fā)揮其影響；母公司與子公司各為納稅單位，因而也存在著重復(fù)繳稅的問題。因此，是設(shè)立分公司還是子公司需要考慮以下因素：（1）根據(jù)集團戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)的要求，如調(diào)整經(jīng)營方向，開展多元化經(jīng)營，擴大經(jīng)營規(guī)模及規(guī)劃要求的籌資和投資的方式等。（2）法律規(guī)定，如某些特殊行業(yè)不允許設(shè)立子公司。（3）稅收制度，如考慮合理避稅的問題。（4）母公司管理的成本和管理的有效性、管理的能力。（5）企業(yè)文化背景，通過購并的公司，從經(jīng)濟角度看，應(yīng)該設(shè)立子公