【正文】 。不同控制重點(diǎn)的管理模式的選擇取決于控股公司核心業(yè)務(wù)基礎(chǔ)、控股公司所在行業(yè)的成熟程度、對(duì)未來(lái)的影響程度、決策層對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度等因素，如表1所示：表1由專業(yè)經(jīng)濟(jì)主管部門改制而來(lái)的國(guó)有控股公司，由于企業(yè)數(shù)量多、經(jīng)營(yíng)范圍廣，對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)也不很敏感，所以，應(yīng)該給子公司較大的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)。如果公司規(guī)模擴(kuò)張是在短時(shí)間內(nèi)進(jìn)行的，而且公司經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域較寬時(shí)，可采用H型結(jié)構(gòu)。控股公司管理模式的選擇應(yīng)考慮集團(tuán)發(fā)展的歷史階段、公司的規(guī)模、行業(yè)特點(diǎn)和經(jīng)營(yíng)者素質(zhì)等因素。但其缺點(diǎn)也是明顯的：(l)公司管理松散，難以有效地制定和實(shí)施集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略，難以發(fā)揮公司間的協(xié)同效應(yīng)；(2)由于各子公司對(duì)于各自的收入有搶先占據(jù)的權(quán)利，它們往往為避免將利潤(rùn)交給母公司，而過(guò)度地進(jìn)行投資；(3)戰(zhàn)略層的母公司對(duì)子公司績(jī)效的評(píng)價(jià)和監(jiān)測(cè)能力有限，難以控制成本和利潤(rùn)。各子公司保持了較大的獨(dú)立性，能在較大程度上調(diào)動(dòng)子公司發(fā)展的積極性；(2)H型控股公司的組織結(jié)構(gòu)與U型控股公司相似，不同之處一方面在于其職能層不具備戰(zhàn)略控制功能，主要是對(duì)下屬控股公司的收益進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和監(jiān)督；另一方面在于控股公司并不持有被控股公司的全部股份。M型模式的優(yōu)點(diǎn)有：（1）實(shí)現(xiàn)了集權(quán)和分權(quán)的適度結(jié)合，既調(diào)動(dòng)了各事業(yè)部發(fā)展的積極性，又能通過(guò)統(tǒng)一協(xié)調(diào)與管理，有效制定和實(shí)施集團(tuán)公司整體發(fā)展戰(zhàn)略；（2）日常經(jīng)營(yíng)決策交付各事業(yè)部、職能部門進(jìn)行，與長(zhǎng)期的戰(zhàn)略性決策分離，這使得高層領(lǐng)導(dǎo)可以從繁重的日常事務(wù)中解脫出來(lái)，有更多的時(shí)間、精力進(jìn)行協(xié)調(diào)、評(píng)價(jià)和作出重大決策。M型模式(見圖2)。由于職權(quán)集中，風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任也往往集中于母公司；(3)U型模式是一種高度集權(quán)的管理模式，企業(yè)內(nèi)部職能劃分成若干部門，各部門獨(dú)立性較小，權(quán)力集中于高層管理人員手中。U型模式與傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)中的直線職能結(jié)構(gòu)相似，分為三個(gè)層次：決策層、職能參謀層和生產(chǎn)執(zhí)行層。它成為目前國(guó)際上特別是歐美國(guó)家大型公司組織形態(tài)的主流形式。第三個(gè)層次是圍繞公司的主導(dǎo)或核心業(yè)務(wù)的互相依存又互相獨(dú)立的子公司。它的主要職能一是戰(zhàn)略研究，二是交易協(xié)調(diào)。Ｍ型結(jié)構(gòu)是Ｕ型與Ｈ型兩種結(jié)構(gòu)發(fā)展和演變的產(chǎn)物。)三種基本類型。)、Ｈ型這五類決策職能對(duì)子公司來(lái)說(shuō)，其權(quán)限依次遞增，即投資決策職能的權(quán)限最小，研發(fā)決策職能、營(yíng)銷決策職能、生產(chǎn)決策職能依次放大，其中人事決策職能的權(quán)限最大。（5）企業(yè)文化背景，通過(guò)購(gòu)并的公司，從經(jīng)濟(jì)角度看，應(yīng)該設(shè)立子公司，但是為了增強(qiáng)并購(gòu)初期員工的認(rèn)同感，有的集團(tuán)就先設(shè)立分公司，經(jīng)過(guò)一段過(guò)渡期后再分立為子公司。（2）法律規(guī)定，如某些特殊行業(yè)不允許設(shè)立子公司。同時(shí)，子公司也不能吃母公司的“大鍋飯”，這樣就促使子公司提高資產(chǎn)增值的責(zé)任感和經(jīng)營(yíng)管理的積極性。（5）對(duì)子公司人事、財(cái)務(wù)權(quán)力的授予。（2）母子公司法人治理結(jié)構(gòu)。同時(shí)規(guī)定了對(duì)企業(yè)虧損、資產(chǎn)流失、負(fù)債率提高、完不成上繳任務(wù)的處罰辦法。企業(yè)的法定代表人受集團(tuán)委托，代理集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)受委托的企業(yè)資產(chǎn)(包括國(guó)有資產(chǎn))，確保企業(yè)資產(chǎn)增值和企業(yè)盈利，集團(tuán)總部對(duì)成員企業(yè)一般只負(fù)責(zé)任命法定代表人。應(yīng)注意克服“分散主義”和“本位主義”傾向；這種半集權(quán)型的管理體制和經(jīng)營(yíng)組織，集中了分權(quán)與集權(quán)兩種體制的優(yōu)點(diǎn)，對(duì)推行現(xiàn)代化管理有較強(qiáng)的適應(yīng)性。它是相互獨(dú)立的一級(jí)經(jīng)營(yíng)管理組織，它有一定的財(cái)權(quán)和人權(quán)，即對(duì)課以下機(jī)構(gòu)的設(shè)置和人員任免有決定權(quán)；在預(yù)備金(相當(dāng)于設(shè)備投資預(yù)算的5%)的限額內(nèi)，有權(quán)購(gòu)置50萬(wàn)日元以下的設(shè)備。例如，新日本鋼鐵公司經(jīng)營(yíng)管理共分為三級(jí)：第一級(jí)為總公司。(3)統(tǒng)分結(jié)合體制這是一種由集團(tuán)統(tǒng)一核算，由所屬單位分級(jí)管理的管理形式，它是集權(quán)管理與分權(quán)管理相結(jié)合的產(chǎn)物。如在母公司下面設(shè)若干地區(qū)分公司或國(guó)外分公司等。就是根據(jù)企業(yè)各部門在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的不同作用，將其劃分為自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧的單位。②按顧客分權(quán)。決定屬于本單位管轄范圍的干部任免等。編制本單位的預(yù)算、成本和利潤(rùn)計(jì)劃；協(xié)調(diào)各子公司的關(guān)系，對(duì)各子公司的工作進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)等。決定集團(tuán)的預(yù)算，審批一定限額以上的設(shè)備投資；2)分權(quán)經(jīng)營(yíng)體制這種體制是在統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，實(shí)行分級(jí)經(jīng)營(yíng)、分級(jí)核算，不僅母公司獨(dú)立核算，各子公司也是一級(jí)內(nèi)部獨(dú)立核算的單位，有經(jīng)營(yíng)管理自主權(quán)限。但若支出總量超過(guò)了集團(tuán)核定的數(shù)量，就要扣減其工資總額。成員企業(yè)違反集團(tuán)的銷售政策，攪亂了市場(chǎng)，輕者警告，重者取消該單位的產(chǎn)品銷售資格。⑦子公司對(duì)外投資必須報(bào)集團(tuán)公司批準(zhǔn)，子公司的投資項(xiàng)目(不含基本建設(shè))，投資資金在50萬(wàn)元以上的，須報(bào)集團(tuán)公司審批，50萬(wàn)元以下的，由全資子公司自行決定，報(bào)集團(tuán)公司備案。④子公司與集團(tuán)公司之間的產(chǎn)品及勞務(wù)往來(lái)關(guān)系是商品關(guān)系，一律通過(guò)銷售結(jié)算。財(cái)務(wù)控制辦法：集團(tuán)公司對(duì)全資和控股子公司分別實(shí)行不同的財(cái)務(wù)控制辦法。④對(duì)全資子公司的資金、利潤(rùn)、成本、勞動(dòng)人事、外事、外貿(mào)、銷售、采購(gòu)、統(tǒng)計(jì)、信息等進(jìn)行歸口管理；建立內(nèi)部激勵(lì)和監(jiān)督機(jī)制，實(shí)行內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制。例如，某汽車集團(tuán)公司對(duì)各子公司的管理包括以下內(nèi)容：集團(tuán)公司的職權(quán)范圍包括：①?zèng)Q定全資子公司和控股子公司的經(jīng)營(yíng)方針、年度計(jì)劃、重大國(guó)有資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)變動(dòng)不利于調(diào)動(dòng)子公司在經(jīng)營(yíng)管理方面的積極性和主動(dòng)性；可以增加集團(tuán)整體競(jìng)爭(zhēng)能力；中小企業(yè)由于規(guī)模較小，產(chǎn)品相對(duì)單一，實(shí)行集中統(tǒng)一指揮，便于發(fā)揮其靈活機(jī)動(dòng)的優(yōu)勢(shì)。按照母子公司管理集權(quán)與分權(quán)的程度，其管理體制大體可以劃分為以下三種類型：(1)集權(quán)經(jīng)營(yíng)體制集權(quán)經(jīng)營(yíng)體制，是指企業(yè)的一切生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都要集中在母公司的統(tǒng)一指揮下進(jìn)行，子公司的供、產(chǎn)、銷、人、財(cái)、物都由母公司統(tǒng)管，整個(gè)企業(yè)實(shí)行統(tǒng)一核算，垂直領(lǐng)導(dǎo)，各子公司在財(cái)務(wù)上沒(méi)有獨(dú)立性，在經(jīng)營(yíng)管理方面沒(méi)有自主權(quán)，在母公司總部設(shè)立職能部門協(xié)助總經(jīng)理管理各子公司的業(yè)務(wù)工作。為了加強(qiáng)對(duì)外派董事、監(jiān)事的管理，母公司要制訂和落實(shí)外派董事、監(jiān)事工作責(zé)任制，并定期進(jìn)行述職考核。還要建立財(cái)務(wù)監(jiān)督制度、內(nèi)部審計(jì)制度等，對(duì)造成重大損失和搞虛假報(bào)表的行為，要嚴(yán)肅追究有關(guān)人員的責(zé)任。（3）完善激勵(lì)和約束機(jī)制。（2）完善一體化發(fā)展機(jī)制。由于企業(yè)集團(tuán)除了母子公司之外，還有參股企業(yè)，因此必須制訂集團(tuán)章程，并按章程規(guī)定建立協(xié)商議事機(jī)構(gòu)，協(xié)調(diào)解決集團(tuán)發(fā)展的重大事宜。正確處理集團(tuán)內(nèi)部的管理問(wèn)題，其實(shí)質(zhì)就是建立權(quán)責(zé)明確的母子公司管理體系。一般而言，集團(tuán)總部的職能主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：一是協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)各部門之間的活動(dòng)，互通信息，協(xié)調(diào)一致；二是監(jiān)督成員企業(yè)的業(yè)績(jī)，聘用、任免成員企業(yè)的高級(jí)管理人員；三是在監(jiān)督和對(duì)長(zhǎng)期供求作出評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，決定是否向新產(chǎn)品、新產(chǎn)業(yè)進(jìn)行重大投資，是否退出某些領(lǐng)域。目前人們對(duì)前者重視較多，后者往往被人們所忽視。通常來(lái)說(shuō)設(shè)立這種專業(yè)服務(wù)公司的原因是這種服務(wù)對(duì)業(yè)務(wù)來(lái)說(shuō)很重要，但是由于某種原因不適合外購(gòu)。不同業(yè)務(wù)公司之間可能是前向后向關(guān)系，也可能是有產(chǎn)品客戶市場(chǎng)戰(zhàn)略協(xié)同關(guān)系，還可能是完全無(wú)關(guān)。對(duì)于發(fā)展中的新業(yè)務(wù)，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)主要是銷售收入與凈現(xiàn)值，關(guān)鍵成功因素是營(yíng)造創(chuàng)業(yè)環(huán)境，員工主要為建立業(yè)務(wù)者，主要通過(guò)購(gòu)買或自己發(fā)展所需要的能力，激勵(lì)理念以里程碑為主。我們認(rèn)為這種劃分不是很清晰，而且沒(méi)有什么管理意義。企業(yè)在多元化的初期通常采取這種組織體制，此時(shí)主業(yè)由母公司經(jīng)營(yíng)，多元化的業(yè)務(wù)由子公司經(jīng)營(yíng)。 操作型控股公司。母公司不從事具體日常經(jīng)營(yíng)，只是通過(guò)掌握子公司股份，利用控股權(quán)，影響股東大會(huì)和董事會(huì)，支配被控制公司的重大決策和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。母公司根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，從整個(gè)公司的角度制定公司整體發(fā)展戰(zhàn)略。如日本的三菱、三井、住友和歐美國(guó)家的摩根、杜邦、洛克非勒等財(cái)團(tuán)。金融型控股公司的總部人員精簡(jiǎn)，主要是高級(jí)財(cái)務(wù)管理人才，通過(guò)資本營(yíng)運(yùn)手段對(duì)被控股子公司進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)控，并且不斷捕捉資本市場(chǎng)的信息，進(jìn)行符合投資回報(bào)目標(biāo)的兼并、收購(gòu)和出賣、轉(zhuǎn)讓。世界各國(guó)控股公司的功能定位有三種選擇模式： 金融型控股公司。通過(guò)處理“委托代理”關(guān)系，調(diào)整企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和規(guī)模結(jié)構(gòu)，減少交易費(fèi)用的支付量；●優(yōu)化資本配置結(jié)構(gòu)，獲得資源配置效應(yīng)。在各公司之間使生產(chǎn)要素互補(bǔ)以及提高專業(yè)化分工程度，從而提高資源的利用效率，即獲得1+1＞2的效果；●規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。一是界定責(zé)權(quán)利，形成決策機(jī)制；二是優(yōu)化資本配置；三是節(jié)約交易費(fèi)用，減少代理成本，約束管理者；四是計(jì)量子公司價(jià)值，提供經(jīng)營(yíng)信息，激勵(lì)管理者解決動(dòng)力問(wèn)題。（3）集團(tuán)公司與主要成員企業(yè)之間的關(guān)系。母公司不是子公司的行政管理機(jī)構(gòu)，母公司與子公司之間不是上下級(jí)行政隸屬關(guān)系。母公司依據(jù)持有的股權(quán)對(duì)子公司行使出資人權(quán)利并依所持股份承擔(dān)有限責(zé)任；對(duì)其投資的子公司行使資產(chǎn)收益權(quán)，依法取得資產(chǎn)收益和轉(zhuǎn)讓其股權(quán)而取得的收益；按照《公司法》規(guī)定的程序和權(quán)限對(duì)其子公司行使重大決策權(quán)，對(duì)子公司的大額借貸和資金使用、對(duì)外提供重大信用擔(dān)保、重要資產(chǎn)的轉(zhuǎn)讓、對(duì)外投資等事項(xiàng)，根據(jù)需要，通過(guò)集團(tuán)和公司章程列入重大決策內(nèi)容；依法對(duì)其投資的子公司享有選擇經(jīng)營(yíng)管理者的權(quán)利，并進(jìn)行監(jiān)督、考核。李它們的相互關(guān)系主要是：（1）出資人與被投資企業(yè)之間的關(guān)系。母公司、子公司都是依法設(shè)立的公司制企業(yè)法人，各自享有獨(dú)立的法人財(cái)產(chǎn)權(quán)，獨(dú)立行使民事權(quán)利，承擔(dān)民事責(zé)任。母公司與子公司可以在章程之外訂立協(xié)議，具體明確相互之間的權(quán)利和義務(wù)，協(xié)議對(duì)雙方均具有約束力。而作為集團(tuán)主要成員的子公司，應(yīng)當(dāng)服從集團(tuán)的整體發(fā)展戰(zhàn)略，自覺(jué)接受母公司作為出資人的監(jiān)管，確保集團(tuán)整體目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。即兼顧眼前財(cái)富最大化和長(zhǎng)遠(yuǎn)財(cái)富最大化，實(shí)現(xiàn)控股公司的可持續(xù)發(fā)展，獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)利益；●組合效應(yīng)。靠集團(tuán)優(yōu)勢(shì)提高產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率，從而提高對(duì)市場(chǎng)的控制能力，提高產(chǎn)品對(duì)市場(chǎng)的壟斷性，獲得更多的超額利潤(rùn)；●節(jié)約交易費(fèi)用，減少代理成本。如社會(huì)責(zé)任、企業(yè)文化、經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定等。將注意力放在財(cái)務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)的控制上，通過(guò)控制股權(quán)，支配被控股公司的重大決策，以達(dá)到資本控制的目的。金融型控股公司的目標(biāo)是不區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的企業(yè)收益最大化，資產(chǎn)管理是其核心功能。其目標(biāo)是在區(qū)分戰(zhàn)略單位的前提下，追求戰(zhàn)略資源的優(yōu)化配置?？毓傻哪腹九c戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位（即子公司）的關(guān)系是通過(guò)戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、控制和服務(wù)建立起來(lái)的。如日本的日立、豐田、松下、東芝等。由于母公司從事較多的具體業(yè)務(wù)的操作指導(dǎo)，母子公司關(guān)系密切，所以人員配備較多，管理費(fèi)用較高。在企業(yè)集團(tuán)理論中，子公司通常被分為核心層公司、緊密層公司、半緊密層公司、松散層公司。對(duì)于核心業(yè)務(wù)，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)主要是利潤(rùn)與資本回報(bào)，關(guān)鍵成功因素是集中于業(yè)績(jī)，員工主要為業(yè)務(wù)維持者，激勵(lì)理念主要以財(cái)務(wù)方面為主。業(yè)務(wù)公司從事一個(gè)具體業(yè)務(wù)，在母公司統(tǒng)一指揮下進(jìn)行生產(chǎn)、開發(fā)、銷售等具體經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，是利潤(rùn)中心或投資中心。專業(yè)服務(wù)公司如機(jī)械維修公司主要是集團(tuán)各業(yè)務(wù)公司之間能共享的價(jià)值鏈整合在一起，充分利用固定資產(chǎn)和人員。它包括兩方面的內(nèi)容，一是以產(chǎn)品為基礎(chǔ)的生產(chǎn)和市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)管理，二是以產(chǎn)權(quán)為基礎(chǔ)的企業(yè)組織管理。不過(guò)，大都遵循“有控制地分權(quán)”這一基本的管理信條，即所有權(quán)的對(duì)外延伸和分解要以有效控制為前提，無(wú)控制的放權(quán)等于棄權(quán)或失控。同時(shí)要建立集團(tuán)服務(wù)功能，根據(jù)國(guó)內(nèi)外的經(jīng)驗(yàn)，主要應(yīng)建立科研開發(fā)中心，融資及清算中心，人力培訓(xùn)中心，銷售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)等。企業(yè)集團(tuán)的運(yùn)行機(jī)制主要由下列三個(gè)方面有機(jī)構(gòu)成：（1）完善企業(yè)集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制。對(duì)于子公司高級(jí)管理人員的考察任免，屬于控股型的，由母公司推薦外派董事、監(jiān)事侯選人依照法定程序產(chǎn)生或更換；屬于全資型的，由母公司考察聘任或解聘。母公司應(yīng)對(duì)子公司的重大投資和貸款擔(dān)保項(xiàng)目實(shí)行審議制，規(guī)定限額以上的項(xiàng)目必須由子公司提供可行性報(bào)告，由母公司組織專家論證和審議才能實(shí)施，以防止和減少由于投資失誤和盲目擔(dān)保造成損失而負(fù)連帶責(zé)任。控股公司董事長(zhǎng)和全資企業(yè)廠長(zhǎng)、經(jīng)理作為母公司的產(chǎn)權(quán)代表，要對(duì)企業(yè)產(chǎn)權(quán)變更、重大投資項(xiàng)目、利潤(rùn)分配方案等重大事項(xiàng)及時(shí)向母公司報(bào)告，根據(jù)母公司的意見和建議，影響控股子公司的決策，或者糾正全資子公司的決策。母公司選派董事、監(jiān)事組成子公司的董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)，并擔(dān)任董事長(zhǎng)職務(wù)，要對(duì)股東會(huì)真正負(fù)起維護(hù)投資者合法權(quán)益的責(zé)任。由于控股公司環(huán)境不同，管理體制也是千差萬(wàn)別的。從企業(yè)的多元化的程度來(lái)看，多元化程度越低，越容易采用集權(quán)經(jīng)營(yíng)體制；從企業(yè)規(guī)模上看，中小企業(yè)采用這種管理體制和組織形式的較多。能更好地確保各項(xiàng)方針、政策在子公司的貫徹執(zhí)行；這種管理體制的缺點(diǎn)是：分配上容易產(chǎn)