【正文】 。 許多集團(tuán)公司通過投資建廠 、合并 、 兼并 、 投資控股 、 參股等在全國范圍乃至全球從事生產(chǎn)經(jīng)營 、 產(chǎn)品銷售 ,傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)和管理體制不能適應(yīng)新的要求 。 ? 組織內(nèi)部信息溝通難度加大 ,容易降低決策的準(zhǔn)確度和及時(shí)性 。 分散化的生產(chǎn)布局對(duì)信息結(jié)構(gòu) 、 決策機(jī)構(gòu)提出了新的要求 。 ? 從國外跨國公司解決母子公司關(guān)系的歷程看出 ,經(jīng)營區(qū)域跨度對(duì)集團(tuán)公司管理體制產(chǎn)生著重大影響 。 40 從中國的實(shí)際看 ,母公司對(duì)子公司的管理一直是一個(gè)困擾人們的難題 ? 在集權(quán)與分權(quán)的問題上很容易陷入“抓死放亂”的怪圈； ? 或者把子公司當(dāng)作一個(gè)車間來控制 ,使其喪失了經(jīng)營活力 。 ? 或者在集團(tuán)公司內(nèi)部片面強(qiáng)調(diào)“放權(quán)”、“自主經(jīng)營”、“自我發(fā)展” ,在集團(tuán)內(nèi)部形成諸多的“利潤中心”甚至“投資中心” ,扭曲了母子公司關(guān)系； ? 在管理方式上普遍采用“利潤承包”，這種管理模式已基本喪失了集團(tuán)公司所具有的優(yōu)化內(nèi)部資源配置、降低交易 (組織 )費(fèi)用的優(yōu)勢(shì) 41 威廉姆森根據(jù)錢德勒的考證，將公司內(nèi)部管理的組織形態(tài)分為三類 Ｕ型 (一元結(jié)構(gòu) ) ： 一般為職能性組織 ,它是一種高度集權(quán)的結(jié)構(gòu) ,多適用于比較單一的中小型企業(yè)。 Ｈ型 (控股結(jié)構(gòu) ) ： 是一種多角化經(jīng)營的控股公司結(jié)構(gòu)。其下屬公司彼此業(yè)務(wù)互不相干 ,產(chǎn)品結(jié)構(gòu)屬無關(guān)產(chǎn)品型 ,在經(jīng)營上有較大獨(dú)立性。 Ｍ型 (多元結(jié)構(gòu) ) ： 是Ｕ型與Ｈ型兩種結(jié)構(gòu)發(fā)展和演變的產(chǎn)物。它是一種分權(quán)與集權(quán)相結(jié)合 ,更強(qiáng)調(diào)整體效應(yīng)的大型公司結(jié)構(gòu)。 42 U型模式與傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)中的直線職能結(jié)構(gòu)相似 董事會(huì) 總經(jīng)理 職能部門 職能部門 控股子公司 控股子公司 控股子公司 優(yōu)點(diǎn)有： ? 集中統(tǒng)一制度 ， 決策容易貫徹執(zhí)行 。 ? 各子公司雖然也進(jìn)行利潤核算 ， 但因受母公司控制嚴(yán)格 ， 實(shí)際 上形不成利潤中心 ， 防止了利潤中心的彼此沖突 。 缺點(diǎn)有： ?難以進(jìn)行多元化經(jīng)營 。 ?由于職權(quán)集中 ， 風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任也往往集中于母公司； ?公司高層人員陷于繁雜的事務(wù)之中 ， 難以致力于公司長期發(fā)展規(guī)劃和重大決策 。 這種結(jié)構(gòu)適合于規(guī)模較小 、 產(chǎn)品品種少 、 生產(chǎn)連續(xù)性和專業(yè)性強(qiáng)的控股公司 。 43 M型控股公司組織結(jié)構(gòu)與典型的事業(yè)部制結(jié)構(gòu)相似 董事會(huì) 總經(jīng)理 職能部門 職能部門 職能部門 職能部門 事業(yè)部 控股子公司 控股子公司 職能部門 職能部門 控股子公司 控股子公司 控股子公司 44 M型模式的優(yōu)缺點(diǎn) 優(yōu)點(diǎn)： ?實(shí)現(xiàn)了集權(quán)和分權(quán)的適度結(jié)合 ， 既調(diào)動(dòng)了各事業(yè)部發(fā)展的積極性 ，又能通過統(tǒng)一協(xié)調(diào)與管理 ， 有效制定和實(shí)施集團(tuán)公司整體發(fā)展戰(zhàn)略； ?日常經(jīng)營決策交付各事業(yè)部 、 職能部門進(jìn)行 ， 與長期的戰(zhàn)略性決策分離 ， 這使得高層領(lǐng)導(dǎo)可以從繁重的日常事務(wù)中解脫出來 ， 有更多的時(shí)間 、 精力進(jìn)行協(xié)調(diào) 、 評(píng)價(jià)和作出重大決策 。 缺點(diǎn)： ?管理層次增加 ， 協(xié)調(diào)和信息傳遞困難加大 ， 從而一定程度上增加了內(nèi)部交易費(fèi)用 。 M型模式適合于規(guī)模較大 ， 多元化經(jīng)營的控股公司 。 45 H型模式是典型的純粹控股公司結(jié)構(gòu) H型控股公司的特點(diǎn)： ? 其職能層不具備戰(zhàn)略控制功能，主要是對(duì)下屬控股公司的收益進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和監(jiān)督 。 ? 控股公司并不持有被控股公司的全部股份； ? 對(duì)被控股公司的控制權(quán)只能通過董事會(huì)來實(shí)施。 優(yōu)點(diǎn)是 : ?各子公司保持了較大的獨(dú)立性 ， 能在較大程度上調(diào)動(dòng)子公司發(fā)展的積極性； ?投資取向靈活 ， 經(jīng)營領(lǐng)域較寬； ?以出資額為限負(fù)有限責(zé)任 ， 進(jìn)退自如； ?戰(zhàn)略與經(jīng)營決策完全分離 。 缺點(diǎn)是 : ?公司管理松散 ， 難以有效地制定和實(shí)施集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略 ， 難以發(fā)揮公司間的協(xié)同效應(yīng)； ?由于各子公司對(duì)于各自的收入有搶先占據(jù)的權(quán)利 ， 它們往往為避免將利潤交給母公司 ， 而過度地進(jìn)行投資 ?戰(zhàn)略層的母公司對(duì)子公司績效的評(píng)價(jià)和監(jiān)測能力有限 ， 難以控制成本和利潤 。 H型適應(yīng)于純粹資本經(jīng)營型公司。 46 不同控制模式的影響因素 選擇控股模式的影響因素 金融型控制 公司 戰(zhàn)略型控制 公司 操作型控制 公司 控股公司核心業(yè)務(wù)情況 多種經(jīng)營 化程度 高 低 業(yè)務(wù)領(lǐng)域 專業(yè)化程度 高 低 業(yè)務(wù)的國 際化程度 高 低 控股公司 行業(yè)情況 產(chǎn)業(yè)成熟程度 高 低 對(duì)未來影響程度 較低 較高 較高 領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)投資風(fēng)險(xiǎn)的敏感度 較低 較高 較高 管理資源的重點(diǎn) 純財(cái)務(wù) 戰(zhàn)略指導(dǎo) 操作性指導(dǎo) 47 母公司對(duì)子公司決策的影響主要有 5種形式 一是 通過股東大會(huì)形式。主要是母公司控制子公司的股東大會(huì)，通過股東大會(huì)，對(duì)子公司的經(jīng)營決策實(shí)施影響。但有一種情況例外，即子公司非全資子公司、母公司持股低于三分之二時(shí)，由于子公司股東大會(huì)的特殊決議需要三分之二股東行使議決權(quán)，因而母公司就不一定能夠完全實(shí)施其影響； 二是 通過子公司董事會(huì)形式。股東大會(huì)只決定子公司極少數(shù)重大事項(xiàng)，作用有限，而重大業(yè)務(wù)的決定執(zhí)行在董事會(huì)，因此控制董事會(huì)十分重要，母公司可通過控制子公司董事會(huì)來施加影響； 三是 通過母公司董事會(huì)形式。各國法律規(guī)定不一，但一般要求子公司經(jīng)營中的一些重大決策問題，如接受或轉(zhuǎn)讓重要財(cái)產(chǎn)、借入巨額資金等，需要經(jīng)母公司董事會(huì)決議，這樣可以實(shí)施部分影響； 四是 通過母公司對(duì)子公司業(yè)績的考核與指導(dǎo)。母公司可通過對(duì)子公司例行的業(yè)績考核、有關(guān)重要事項(xiàng)的審查和對(duì)子公司某些工作的指導(dǎo)，對(duì)子公司的決策產(chǎn)生影響； 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64