【導讀】有人向他們報告。組織以及工作正在變化的性質模糊了管理者與非管理者之間的界限，許多。管理者的一部分職責，所以我們必須重新定義管理者。組織目標的目的?？赡馨瑓f(xié)調一個團隊活動。當然，管理者還可能負有與協(xié)調或者整合其他人的工作無關的。分為基層管理者、中層管理者和高層管理者。常被稱為主管，生產(chǎn)線長或者工長。管理者，可能是部門經(jīng)理、項目主管、廠長或者事業(yè)部經(jīng)理。的責任，通常是執(zhí)行副總裁、總裁、董事會主席、首席運營官、首席執(zhí)行官等等。管理應該實現(xiàn)低資源浪費和高目標達成。為十種不同但高度相關的管理行為。關系、信息傳遞和決策制定。信息傳遞角色包括接受、收集和傳播信息，包括監(jiān)聽者、傳播者和發(fā)言人。法來描述管理者做什么，但這并不意味著管理角色分類的無效。一部分所采取的決策和行動會影響組織的其它部分。必須重視政府法規(guī)、供應商關系或者各。最后，所有組織都發(fā)展出一些深思熟慮的結構，以便其中的人員能夠從事她們的工作。

　　

【正文】 大戰(zhàn)略 —— 穩(wěn)定性：穩(wěn)定性戰(zhàn)略是一種公司層戰(zhàn)略，包括通過提供同樣的產(chǎn)品和服務持續(xù)不斷的服務于同樣的客戶，保持市場份額，維持公司投資回報率。當管理者對組織績效感到滿意，同時環(huán)境相對穩(wěn)定和安全時，可以采取這種戰(zhàn)略。 大戰(zhàn)略 —— 增長：增長戰(zhàn)略是一 種公司層戰(zhàn)略，通常可以通過一些廣泛的定量指標阿里表征，可以通過直接擴張、縱向一體化、橫向一體化和多元化來實現(xiàn)。直接擴張（又成為集中）是從內(nèi)部提高企業(yè)的銷售額、擴大產(chǎn)能或員工隊伍，而不是通過并購和兼并其他企業(yè)實現(xiàn)?？v向一體化實施土獲得對輸入、輸出或同時對二者進行控制。橫向一體化是通過和并同意產(chǎn)業(yè)的其他組織的方式實現(xiàn)成長，即合并競爭對手的業(yè)務。多元化發(fā)展包括相關多元化（通過合并或收購相關產(chǎn)業(yè)不同業(yè)務）和非相關多元化（通過收購和兼并不同產(chǎn)業(yè)、不同業(yè)務）。 大戰(zhàn)略 —— 緊縮：緊縮戰(zhàn)略是一種公司層戰(zhàn)略，用于處理組織的劣 勢，這種劣勢導致績效下降。當組織面臨績效困難時，緊縮戰(zhàn)略有助于使之穩(wěn)定經(jīng)營，激活組織的資源和重新恢復競爭力。 事業(yè)層戰(zhàn)略： 事業(yè)層戰(zhàn)略尋求決定組織應該怎么在每項事業(yè)上展開競爭，這些戰(zhàn)略定義了該分部服務的顧客以及應該提供的產(chǎn)品和服務。對于只有一條業(yè)務線的小組織和沒有實行多元化的大型管理學（第七版） 斯蒂芬 . 瑪麗 .庫爾特 Management (Seven Edition) Stephen .P. Robbins Marry Coulter 20 組織，業(yè)務層戰(zhàn)略與工四層戰(zhàn)略重合。 開發(fā)有效的事業(yè)層競爭戰(zhàn)略，要求理解競爭優(yōu)勢。競爭優(yōu)勢是來自于組織的一種與眾不同的核心能力。核心能力還可以憑借組織的資產(chǎn)和資源為組織帶來競爭優(yōu)勢，即具有競爭對所沒有的某種資源。 電子商務時代的管理： 電子企業(yè)戰(zhàn)略 環(huán)境分析將成為每個人工作的重要組成部分。 由于技術、競爭對手和顧客在迅速變化，電子企業(yè)的每個雇員必須對外部環(huán)境和關系的變化保持警覺，而不可能有某些人或小組來監(jiān)控外部環(huán)境的變化和趨勢。 戰(zhàn)略日益成為一種短期導向的策略。 如果條件變了，管理者必須準備好放棄某個戰(zhàn)略，不管在這個戰(zhàn)略上已經(jīng)投入了多少資源。這種短期導向的趨勢對傳統(tǒng)的公司向電子企業(yè)轉變是非常困難的。 進入障礙實際上不存在。 在電子企業(yè)領域很少有進入障礙能夠阻擋競爭對手的加入。 可持續(xù)競爭優(yōu)勢將很難建立。 除非組織具有競爭對手難以模仿的核心能力，因 為組織文化和人力資源通常是競爭對手難以模仿的，從而文化和人力資源日益成為重要的競爭優(yōu)勢來源，因此電子企業(yè)的管理者應該更多的關注無形資源和潛在的能力 。 雖然每個組織都擁有資源和工作系統(tǒng)，但并不是每個組織都能夠有效的開發(fā)她的資源，以及開發(fā)能夠為其帶來優(yōu)勢的核心能力。一個組織僅僅能夠創(chuàng)造競爭優(yōu)勢是不夠的，還應該能夠保持，即建立可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。 職能層戰(zhàn)略：尋求決定如何支持事業(yè)層戰(zhàn)略。 第九章 計劃工作的工具和技術 第一節(jié) 評估環(huán)境的技術 環(huán)境掃描：通過收集大量的環(huán)境信息預測和解釋環(huán)境正在發(fā)生的變化。大范圍 的環(huán)境掃描很可能揭示出影響組織當前正在實施的活動的趨勢和問題。該領域增長最快的部分之一是競爭對手情報 —— 一個過程，組織借助這個過程收集競爭對手的信息，試圖確定誰是競爭者、它們在做什么、對我們產(chǎn)生什么影響等。這些信息的 80%可以通過雇員、供應商和顧客獲取，另外可以從廣告、促銷材料、新聞發(fā)布會、機構報告、年度報告、報紙以及互聯(lián)網(wǎng)等渠道獲取。另一種重要掃描使全球掃描 —— 價值在很大程度上取決于組織的全球活動規(guī)模。 預測：預測技術分為定量預測 —— 運用一組數(shù)學規(guī)則根據(jù)過去的數(shù)據(jù)序列預測未來；定性預測 —— 運用判斷和根據(jù)熟 悉情況的人員的意見來預測結果，通常用于收集的信息有限的情況。當環(huán)境基本上保持穩(wěn)定時，預測技術通?？梢垣@得很準確的結果。此外，預測在預計非季節(jié)性的事件方面 —— 經(jīng)濟蕭條、偶然事件、不連續(xù)經(jīng)營和競爭對手的行動 —— 效果較差。 標桿比較：管理者通過分析然后復制領先者的方法來改進自身質量。標桿比較通常包括管理學（第七版） 斯蒂芬 . 瑪麗 .庫爾特 Management (Seven Edition) Stephen .P. Robbins Marry Coulter 21 四個部分：建立基準比較計劃團隊，以識別什么應當被列為標桿比較的對象以及決定數(shù)據(jù)收集的方法；團隊收集內(nèi)部和外部數(shù)據(jù)；通過數(shù)據(jù)分析確認績效的差異和造成差異的原因；制定和實施行動計劃，最終達到或超過其他組織的標準。 第三節(jié) 分配資源的技術 資源是一個組織的所有資產(chǎn)，包括財務資源（債權、權益、留存收益、其他金融資產(chǎn)等）、物資資源（設備、建筑物、原材料和其他有形資產(chǎn)等）、人力資源（經(jīng)驗、技術、知識和人員素質）、無形資產(chǎn)（商標、專利、聲譽、品牌等）以及結構和文化資源（歷史、文化、工作系統(tǒng)、工作關系、相互信任水平、政策以及組織結構）。 預算技術：一種對特定的活動分配資源的數(shù)字性計劃。預算是幾乎所有管理者都要使用的一種計劃技術，因為它強制性的在整個組織范圍推行財務的紀律和結構。但是許多管理者不喜歡制定預算，因為他們感到此過程浪費時間， 不靈活，缺乏效率和效果。改進預算的建議：保持靈活性；目標驅動預算而不是預算驅動目標；在整個組織內(nèi)協(xié)調預算；在適當條件下應用預算 /計劃軟件；記住，預算只是一種工具，利潤來自管理而不是預算框住了它們。 排程技術：定期的制定詳細的資源分配計劃，如從事什么活動，哪些訂單需要完成，誰來完成，在什么時間完成等。 盈虧平衡分析：當一個組織的全部收入等于全部成本時，就達到了盈虧平衡。盈虧平衡點 =全部固定成本 /（單位價格 單位可變成本）。 線性規(guī)劃：線性規(guī)劃解決資源分配要求資源有限，產(chǎn)出目標必須產(chǎn)出的最優(yōu)化，必須存在將資源組 合起來以創(chuàng)造產(chǎn)出的多種可供選擇組合，以及變量之間存在線性關系（一個變量變化必須引起其他變量成比例變化）。線性規(guī)劃能夠解決以下問題：選擇運費最低的運輸路線；將有限的廣告預算分配給不同的產(chǎn)品品牌；將人員在不同的項目之間進行最佳配置；以及在有限的資源條件下如何確定最佳的產(chǎn)品組合。 第四節(jié) 現(xiàn)代計劃技術 項目管理：項目管理是使項目活動按時間進行、不突破預算和符合規(guī)范的一種管理活動。這種方法更適合柔性和迅速響應市場機會的要求。 當組織實施的項目具有獨特性、有具體的截止日期、任務之間包含復雜的相互關系、要求特殊的技能以 及具有臨時的性質時，項目通常不能照搬適用于正式組織例行活動的計劃程序，而是要用項目管理來有效實現(xiàn)項目目標。項目計劃過程 ：定義項目目標；確定完成項目的活動和需要哪些材料、人力以及其他資源；對項目活動進行排序；對每項活動的時間進行估計，并將這些時間參數(shù)用于編制整個項目的進度計劃和完成日起；將項目進度計劃與目標進行比較，做出必要的調整；決定附加的資源要求。 項目管理者唯一的影響力就是它的溝通技能和說服力，其任務就是如何是來自不同部分和不同項目的本項目成員把精力集中在她所管理的特定項目上 。 腳本計劃：開發(fā)腳本可以看作 是一種權變計劃，即如果某件事情一旦發(fā)生，就采取相應管理學（第七版） 斯蒂芬 . 瑪麗 .庫爾特 Management (Seven Edition) Stephen .P. Robbins Marry Coulter 22 的行動。不同的假設導致不同的結果，腳本計劃的目的不是試圖預測未來，而是要通過在不同的特定條件下演示可能的潛在狀況來降低不確定性。 請記?。核械挠媱澒ぞ吆图夹g只不過是工具，他們決不能代替管理者運用所獲得的信息開發(fā)有效計劃的技能和能力 。 第十章 組織結構與設計 第一節(jié) 組織結構的定義 組織結構就是組織中正式確定的使工作任務得以分解、組合和協(xié)調的框架體系。 組織設計是一個涉及六方面關鍵要素的過程： 工作專門化：描述組織中的任務被劃分為各項專門工作的程度，其實 質是將整項任務細分為若干步驟，每一步驟由一個單獨的個人來完成；各個成員都僅專門從事某一部分的活動而不是全部活動。 但是到了專門化得到普遍推廣的 60年代，專門化帶來的人員非經(jīng)濟性，如厭倦、疲勞、壓力、劣質品、曠工和高離職流動率，遠遠超過了專門化的經(jīng)濟優(yōu)勢。這種情況下，可以通過工作擴大化改進員工的生產(chǎn)率；此外，給與員工多種工作，允許他們完成一項完整而全面的任務，以及將它們組合到一個需要互換技能的工作團隊中，也能因增強他們的滿意感而提高效率 。 部門化：將若干職位組合在一起的依據(jù)和方式。五種常用的部門化方式： 職能部門 化 是依據(jù)所履行的職能來組合工作，優(yōu)點是將同類專家和擁有相同技能、知識和觀念的人組合在一起從而提高效率；職能領域內(nèi)協(xié)調；深度的專門化。缺點是職能部門間溝通不良；缺乏對組織整體目標的認識。 產(chǎn)品部門化 是依據(jù)產(chǎn)品現(xiàn)在組合工作，優(yōu)點是更有效的處理特定區(qū)域所產(chǎn)生的問題；更好的滿足區(qū)域市場的獨特需要。缺點是職能的重復配置；可能感受到與組織其他領域的隔離。 地區(qū)部門化 是按照地理區(qū)域進行工作組合，優(yōu)點是促進特定產(chǎn)品或服務的專門化經(jīng)營；經(jīng)理人員成為所在產(chǎn)業(yè)的專家；貼近顧客。缺點是職能的重復配置；缺乏對組織整體目標的認識。 過程部門 化 是依據(jù)產(chǎn)品或顧客流來組合工作，使各項工作活動沿著處理產(chǎn)品或為顧客提供服務的工藝過程的順序來組織，優(yōu)點是工作活動的更有效流動，缺點是只適用于某些類別產(chǎn)品的生產(chǎn)； 顧客部門化 是依據(jù)共同的顧客來組合工作，這組顧客具有某種相同的需要或問題，要有相應的專家才能更好的予以滿足，優(yōu)點是能由專家來滿足和處理顧客的需要的問題；缺點是職能的重復配置；缺乏對組織整體目標的認識。大型組織通產(chǎn)需要將上述大部分的或權不的部門化方式結合起來使用。 在部門化方面，最近出現(xiàn)了兩種趨勢：一是顧客部門化越來越得到普遍使用，被認為是能更好的監(jiān)測顧客 的需要并能對其需要變化做出更好的反應的一種部門化方式；另一趨勢是，跨職能團隊越來越受到管理者的青睞，這是將個專業(yè)領域的專家們組合在一起協(xié)同工作 。 指揮鏈：從組織高層延伸到基層的一條持續(xù)的職權線，界定誰向誰報告工作。由于信息技術的發(fā)展以及加大對員工的授權，指揮鏈、職權、職責、統(tǒng)一指揮這些概念在當今被認為管理學（第七版） 斯蒂芬 . 瑪麗 .庫爾特 Management (Seven Edition) Stephen .P. Robbins Marry Coulter 23 相對不那么重要了， 因為遍及整個組織的員工可以在幾秒鐘內(nèi)取得原來只有高層管理者才能獲得的信息；另外計算機幫助員工不通過正式渠道（指揮鏈）與組織中其他任何地方的人員進行溝通；而且隨著員工被授權制定原本只有管理者才有 權做出決策，以及隨著越來越多的組織使用自我管理的跨職能團隊及在新型的組織設計中更多的引入“多頭領導”體制，職權、職責和統(tǒng)一指揮正變得越來越不受關注 。 管理跨度： 現(xiàn)代觀點認為，有許多因素影響著一個管理者既能有效率又有效果的管理的下屬人員的和是數(shù)量，這些因素包括管理者和下屬人員的技能和能力，以及所要完成的工作的特性；其他決定合適跨度的權變因素還有下屬工作任務的相似性、任務的復雜性、下屬工作地點的相近性、使用標準程序的程度、組織管理信息系統(tǒng)的先進程度、組織文化的凝聚力，以及管理者偏好的管理風格 。 近幾年向著加寬管理 跨度的方向演進，這與管理者力圖降低成本、加快決策、增強組織靈活性、更接近顧客以及向員工授權等有關；但為了確保績效不受影響，這些組織都在員工培訓方面進行大量投資，保證員工能掌握好自己的工作，直到與其他工作的關聯(lián)，或在遇到困難時求助于同事 。 集權與分權： 集權與分權是一個相對概念，組織不可能徹底集權或分權 ，因為很少有組織能夠在所有決策都集中于一特定的高層管理者團體時仍能有效運行，將所有決策都授予最低層員工也是如此。 當前的一個趨勢是下授決策權，這與管理者力圖使組織具有靈活性和反應能力有關 ；尤其在大型企業(yè)，低層管理者 最接近采取行動的地方，通常比高層管理者對問題及其解決辦法有更細致的認識。 分權化主要處于以下考慮 ：環(huán)境復雜并且不穩(wěn)定；低層管理者擁有做出決策的能力和經(jīng)驗；決策的影響相對較小；公司文化允許低層管理者對所發(fā)生的事情有發(fā)言權；公司各部在地域上相當分散；企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴于低層管理者的參與以及制定決策的靈活性。 正規(guī)化：指 組織中各項工作標準化以及員工行為受規(guī)則和程序約束的程度。 鑒于一個人對工作的自主程度與其工作行為受組織預先規(guī)定的程度呈負相關關系，因而工作標準化程度越高，員工的資助空間越笑。 標準化不僅取消了員工采 取其他行為方式的可能性，而且連思考是否還有其他方式也顯得多余 。 第二節(jié) 組織設計決策 機械式組織 是一種刻板的嚴密控制的結構，特征是高度專門化、廣泛的部門化、管理跨度窄、高度正規(guī)化、有限的信息溝通以及基層員工很少參與決策。 有機式組織 是一種靈活的具有高度適應性的結構，特征是跨職能團隊、跨層級團隊、信息自由流動、寬管理跨度、分權化和低度正規(guī)化。組織究竟采用那種組織結構取決于下列權變因素： 組織戰(zhàn)略與結構：組織結構應該促進組織目標實現(xiàn)，因此結構應該服從戰(zhàn)略；如果組織戰(zhàn)略作了重大調整，