【正文】 特 .巴納德將組織看作一個(gè)需要協(xié)調(diào)的社會(huì)系統(tǒng)，確信管理者的工管理學(xué)（第七版） 斯蒂芬 . 瑪麗 .庫(kù)爾特 Management (Seven Edition) Stephen .P. Robbins Marry Coulter 6 作是溝通和激勵(lì)雇員做出最大的努力，并首先提出組織是一個(gè)開(kāi)放的系統(tǒng)。 勞動(dòng)力多元化 —— 員工在性別、種族、民族、年齡和其他特征方面更加多樣化。電子企業(yè)一般介入三個(gè)領(lǐng)域：電子增強(qiáng)型組織，在傳統(tǒng)組織中建立電子企業(yè)單元；電子企業(yè)驅(qū)動(dòng)的組織，在傳統(tǒng)組織中應(yīng)用電子企業(yè)工具；全部電子企業(yè)組織，組織的全部工作流程圍繞電子企業(yè)模型運(yùn)轉(zhuǎn)。 學(xué)習(xí)型組織和知識(shí)管理 —— 21 世紀(jì)要成功必須能夠快速學(xué)習(xí)和響應(yīng)，成功的組織將被能夠有效的挑戰(zhàn)傳統(tǒng)的智慧的管理者所領(lǐng)導(dǎo)，被具備管理組織的知識(shí)基礎(chǔ)以及能做出必要的變革的管理者所領(lǐng)導(dǎo)。 管理象征論 ：組織成敗在很大程度上歸因于管理者無(wú)法控制的外部力量。管理者管理學(xué)（第七版） 斯蒂芬 . 瑪麗 .庫(kù)爾特 Management (Seven Edition) Stephen .P. Robbins Marry Coulter 7 制定計(jì)劃，做出決策，并從事其他管理活動(dòng)，以此作為控制和影響的象征。每一個(gè)維度都是由低級(jí)到高級(jí)連續(xù)變動(dòng)的。黨組織文化變得更強(qiáng)時(shí)，它將對(duì)管理者的行為產(chǎn)生更大的影響。一個(gè)組織的主要努力方向是，創(chuàng)造一個(gè)支持和鼓勵(lì)接納所有不同背景的員工和觀念的工作文化。 具體環(huán)境包括那些對(duì)管理者的決策和行動(dòng)產(chǎn)生直接影響并與實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)直接相關(guān)的要素，具體環(huán)境隨條件的變化而變化。組織存在就是為了滿(mǎn)足顧客的需要。 要想在電子商務(wù)時(shí)代獲得成功，組織必須與供應(yīng)商進(jìn)行無(wú)縫整合。環(huán)境的不確定性程度有兩個(gè)維度決定：組織環(huán)境的變化程度和復(fù)雜程度。 在穩(wěn)定簡(jiǎn)單的組織環(huán)境中，管理者對(duì)組織成果影響力最大；在動(dòng)態(tài)復(fù)雜的組織環(huán)境中，管理者的影響力最小，管理者應(yīng)該將這種不確定性降至最低 。 管理利益相關(guān)者關(guān)系分為四個(gè)步驟 ：確定誰(shuí)是利益相關(guān)者（那些可能受組織決策影響并能影響組織決策的外部群體就是組織的利益相關(guān)者）；有管理者確定這些利益相關(guān)者可能存在的特殊利益或利害關(guān)系是什么（質(zhì)量、財(cái)務(wù)、安全、工作條件、環(huán)保？）；必須確定每一個(gè)利益相關(guān)者對(duì)于組織決策和行動(dòng)來(lái)說(shuō)有多關(guān)鍵；決定通過(guò)什么 具體方式管理外部利益相關(guān)者關(guān)系（取決于外部利益相關(guān)者的關(guān)鍵程度和環(huán)境的不確定性程度兩個(gè)維度）。 ㈣ 利益相關(guān)者關(guān)鍵，且不確定性很高時(shí)，管理者應(yīng)當(dāng)采用 利益相關(guān)者伙伴關(guān)系 ，即為追求共同目標(biāo)而在組織和利益相關(guān)者之間達(dá)成非正式協(xié)議。 全球中心論：應(yīng)不受限制在全球范圍內(nèi)選用最佳方式和最優(yōu)秀的人才，從而實(shí)現(xiàn)用全球管考慮重大決策和問(wèn)題。這類(lèi)公司并不是復(fù)制本國(guó)的成功經(jīng)驗(yàn)，而是在每個(gè)國(guó)家雇傭當(dāng)?shù)厝藛T來(lái)經(jīng)營(yíng)，并根據(jù)該國(guó)獨(dú)有的特征制定適當(dāng)?shù)臓I(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略，反映的是多國(guó)中心論。 第二階段：管理當(dāng)局主動(dòng)與國(guó)外制造商簽訂合同在國(guó)外工廠制造產(chǎn)品，或者雇傭國(guó)外代理商和中間商代理產(chǎn)品銷(xiāo)售，投資相應(yīng)增加。最后，管理當(dāng)局可以通過(guò)建立海外子公司 —— 自主經(jīng)營(yíng)而由獨(dú)立的生產(chǎn)機(jī)構(gòu)或辦事處 —— 在國(guó)外直接投資，這種形式投資最多，風(fēng)險(xiǎn)最大。因?yàn)楸編刨H值會(huì)影響公司利潤(rùn)水平，外幣的地位會(huì)影響管理者決策；通貨膨脹率影響原材料、勞動(dòng)力以及其他資源的支付價(jià)格，還影響公司產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)格水平；管理者需要準(zhǔn)確知道經(jīng)營(yíng)所在國(guó)稅收政策，以減少企業(yè)全部稅收義務(wù)。個(gè)人主義是一種松散的社會(huì)結(jié)構(gòu)，關(guān)注自己和直系親屬的利益；集體主義是一種緊密結(jié)合的社會(huì)結(jié)構(gòu)，體現(xiàn)的是群體內(nèi)的相互幫助，換來(lái)的是成員對(duì)團(tuán)體的絕對(duì)忠誠(chéng)。 不確定性規(guī)避。生活的數(shù)量表現(xiàn)為過(guò)分自信以及追求金錢(qián)和物質(zhì)財(cái)富；生活的質(zhì)量重視人與人之間的關(guān)系，并表現(xiàn)出對(duì)他人生活幸福的敏感和關(guān)心。 公眾的意見(jiàn)支持企業(yè)同時(shí)追逐經(jīng)濟(jì)和社會(huì)目標(biāo)；具有社會(huì)責(zé)任感的公司趨向于取得更穩(wěn)管理學(xué)（第七版） 斯蒂芬 . 瑪麗 .庫(kù)爾特 Management (Seven Edition) Stephen .P. Robbins Marry Coulter 11 固的長(zhǎng)期利潤(rùn)；負(fù)責(zé)人的行為才是所要做的正確的事情；公司通過(guò)追求社會(huì)目標(biāo)可以樹(shù)立良好的社會(huì)形象；企業(yè)的參與有助于解決社會(huì)問(wèn)題；企業(yè)社會(huì)責(zé)任感的加強(qiáng)會(huì)導(dǎo)致較少的政府管制；企業(yè)擁有的大量權(quán)力要求有相應(yīng)的責(zé)任來(lái)平衡；具有社會(huì)責(zé)任感會(huì)提高企業(yè)的股票價(jià)格；企業(yè)擁有支持公共項(xiàng)目和慈善事業(yè)的資源；企業(yè)應(yīng)在社會(huì)問(wèn)題變得十分嚴(yán)重之前采取措施，以避 免更大的補(bǔ)救代價(jià)。社會(huì)響應(yīng)是一個(gè)企業(yè)適應(yīng)社會(huì)變化狀況的能力，強(qiáng)調(diào)管理者針對(duì)其從事的社會(huì) 行動(dòng)做出實(shí)際的決策，因?yàn)榻M織希望滿(mǎn)足某種普遍的社會(huì)需要。 共享價(jià)值觀的作用： 指導(dǎo)管理者決策和行動(dòng)；塑造員工行為以及溝通組織對(duì)其成員的期望；影響市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)績(jī)效；有 助于建立團(tuán)隊(duì)精神（因?yàn)楣蚕韮r(jià)值觀影響者工作方法，雇員會(huì)更熱情的按照?qǐng)F(tuán)隊(duì)方式協(xié)作，從而支持他們堅(jiān)信的價(jià)值觀）。在 市場(chǎng)方式 中，組織對(duì)顧客的環(huán)境偏好做出響應(yīng)（顧客無(wú)論需求什么善待環(huán)境的產(chǎn)品，組織都會(huì)提供）。 管理學(xué)（第七版） 斯蒂芬 . 瑪麗 .庫(kù)爾特 Management (Seven Edition) Stephen .P. Robbins Marry Coulter 12 第四節(jié) 管理道德 四種道德觀： 道德功利觀是指完全按照結(jié)果或者后果制定道德決策 ；它通過(guò)考察如何 為絕大多數(shù)人提供最大的利益 這種量化的方法來(lái)制定道 德決策，因此 鼓勵(lì)效率和生產(chǎn)力 ；但是它能 導(dǎo)致資源的不合理配置 ，尤其是那些受影響的人們?nèi)鄙俅砘驔](méi)有發(fā)言權(quán)時(shí)，還會(huì)造成 一些利益相關(guān)者的權(quán)力被忽視 。這雖然保護(hù)了那些可能缺少代表或者無(wú)權(quán)的利益相關(guān)者的利益，但也會(huì)助 長(zhǎng)以重視雇員降低風(fēng)險(xiǎn)承諾、創(chuàng)新和生產(chǎn)率的權(quán)利意識(shí) 。 個(gè)人特征 ：研究發(fā)現(xiàn)， 自我強(qiáng)度和控制中心是影響人們行為的兩種個(gè)性變量 。 內(nèi)控的管理者將比那些外控管理者在道德判斷和道德行為之間表現(xiàn)出更強(qiáng)的一致性 。如果組織文化是強(qiáng)文化并支持高道德標(biāo)準(zhǔn)， 就會(huì)對(duì)管理者在道德和非道德行為之間的決策產(chǎn)生非常強(qiáng)烈和積極的影響。 改善道德行為： 雇員甄選：用來(lái)剔除那些在道德上不符合要求的求職者 ，這一過(guò)程應(yīng)該被視為了解個(gè)人道德發(fā)展水平、價(jià)值觀、自我強(qiáng)度和控制中心的一個(gè)機(jī)會(huì)。 工作目標(biāo)和績(jī)效評(píng)估 ：為雇員制定清楚、現(xiàn)實(shí)的工作目標(biāo)會(huì)減少他們的迷惑并使之受到激勵(lì)；績(jī)效評(píng)估的指標(biāo)除了目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度，還應(yīng)包括決策和行為符合公司道德準(zhǔn)則的程度。 第六章 制定決策：管理者工作的本質(zhì) 第一節(jié) 決策制訂過(guò)程 步驟一：識(shí)別決策問(wèn)題 決策制訂過(guò)程開(kāi)始于存在的問(wèn)題 —— 現(xiàn)狀與希望之間的差異。方法是先根據(jù)個(gè)人偏好賦予最重要的標(biāo)準(zhǔn) 10分，然后參照這一權(quán)重為其他標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重。 步驟七：實(shí)施備選方案 將決策傳遞給有關(guān)的人員和部門(mén)，并要求他們對(duì)實(shí)施 結(jié)果做出承諾。實(shí)際上，很多決策是程序化的，因此看上去非常簡(jiǎn)單的決策也是決策。 有限理性假設(shè)：管理者的實(shí)際決策制定過(guò)程趨向于按照有限理性，他們的決策行為只是在處理簡(jiǎn)單化了的決策變量時(shí)才表現(xiàn)出某種程度的理性，這 種簡(jiǎn)化是由于個(gè)人處理能力的局限性造成的。 直覺(jué)決策是一種潛意識(shí)的決策過(guò)程，基于決策者的經(jīng)驗(yàn)，以及積累的判斷。許多情況下，程序化決策是一種仿照先例的決策，管理者不必再去識(shí)別問(wèn)題，權(quán)衡決策的標(biāo)準(zhǔn)以及開(kāi)發(fā)多種可能的解決方案。 現(xiàn)實(shí)中沒(méi)有絕對(duì)程序化或者非程序化的決策，恰當(dāng)?shù)姆绞绞菍Q策問(wèn)題看作主要是程序化的或主要是非程序化的，而不是將他們看作完全程序化的或完全非程序化的 。有些組織為了降低成本，雇傭低技能和缺乏經(jīng)驗(yàn)的管理者，同時(shí)又不注重開(kāi)發(fā)程序化決策指南供他們使用，這樣做的代價(jià)是高昂的。 命令型風(fēng)格： 具有理性的思維方式和較低的模糊承受能力的決策者，關(guān)注短期效果，決策制定簡(jiǎn)潔快速，制考慮少量信息和評(píng)估少數(shù)方案。 員工多元化對(duì)制定決策的意義 ：多元化的員工能夠提供新鮮的觀點(diǎn)，能夠?qū)?wèn)題作出不同的解釋?zhuān)?以及更愿意嘗試新的想法；多元化的雇員通常更具有創(chuàng)造性，在判定決策方案方面以及在解決問(wèn)題方面更具有靈活性。 計(jì)劃的目的： 建立協(xié)調(diào) ：給出了管理者和非管理者努力的方向，當(dāng)員工認(rèn)識(shí)到組織的方向以及如何為達(dá)到目標(biāo)做出貢獻(xiàn)時(shí)，會(huì)自覺(jué)的協(xié)調(diào)他們的活動(dòng)，相互合作，以及采取措施實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。 設(shè)定目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn) ：將 實(shí)際績(jī)效與目標(biāo)進(jìn)行比較，發(fā)現(xiàn)存在的重要差異，以及采取必要的糾正活動(dòng)。戰(zhàn)略計(jì)劃趨向于覆蓋較長(zhǎng)時(shí)期以及較寬領(lǐng)域，具有方向性和一次性特征。問(wèn)題是，如果最高管理者規(guī)定的目標(biāo)過(guò)于寬泛，這種模糊的目標(biāo)在向下分解時(shí)，必須被規(guī)定得更加具體；所以每一個(gè)層次的管理者在制定具體目標(biāo)時(shí)，是根據(jù)自己對(duì)組織目標(biāo)的理解甚至是偏見(jiàn)來(lái)規(guī)定具體目標(biāo)的，結(jié)果可能導(dǎo)致目標(biāo)失去清晰性和一致性。 典型的目標(biāo)管理步驟： 制定組織全局戰(zhàn)略目標(biāo)；在事業(yè)部和功能部門(mén)之間分解目標(biāo)；部門(mén)管理者及其下級(jí)單位管理者共同設(shè)定他們的具體目標(biāo)；單位管理者與該單位全體成員共同設(shè)定每個(gè)人的具體目標(biāo)；在管理者與雇員之間就如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體行動(dòng)計(jì)劃達(dá)成協(xié)議；實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃；定期檢查實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展情況，并提供反饋；目標(biāo)的成功實(shí)現(xiàn)得到基于績(jī)效的獎(jiǎng)勵(lì)的強(qiáng)化。 開(kāi)發(fā)計(jì)劃： 有三種權(quán)變因素影響計(jì)劃工作，他們是組織層次、環(huán)境不確定性和未來(lái)投入的持續(xù)時(shí)間。 不能代替直覺(jué)和創(chuàng)造性：正式計(jì)劃工作通常包含對(duì)組織能力和機(jī)會(huì)的徹底調(diào)查，以及機(jī)械式的分析，這將有遠(yuǎn)見(jiàn)的提出程序化為某種類(lèi)型的計(jì)劃程序，這可能給組織帶來(lái)災(zāi)難。 動(dòng)態(tài)環(huán)境下有效的計(jì)劃工作：在不確定的環(huán)境下，管理者為了使計(jì)劃有用，應(yīng)該開(kāi)發(fā)具體的計(jì)劃；此外，管理者應(yīng)當(dāng)準(zhǔn)備在環(huán)境發(fā)生 變化時(shí)改變前進(jìn)的方向，保持這種靈活性在計(jì)劃實(shí)施階段是非常重要的。 步驟二：環(huán)境分析 環(huán)境在很大程度上定義了管理者的選擇范圍，成功的戰(zhàn)略將是與環(huán)境吻合的戰(zhàn)略。 步驟四：分析組織的資源和能力 管理者必須意識(shí)到，任何一個(gè)組織在某種程度上受到所擁有的資源和能力的限制。理解組織文化以及它的優(yōu)缺點(diǎn)是步驟五的關(guān)鍵組成部分，這種考察通常被忽略。組織文化還可以促進(jìn)和阻礙戰(zhàn)略的實(shí)施。最后，高層管理者的領(lǐng)導(dǎo)能力也是成功的戰(zhàn)略的組成部分，因此如何激勵(lì)中層和基層管理者以執(zhí)行組織的特定戰(zhàn)略。 大戰(zhàn)略 —— 穩(wěn)定性：穩(wěn)定性戰(zhàn)略是一種公司層戰(zhàn)略，包括通過(guò)提供同樣的產(chǎn)品和服務(wù)持續(xù)不斷的服務(wù)于同樣的客戶(hù)，保持市場(chǎng)份額，維持公司投資回報(bào)率?？v向一體化實(shí)施土獲得對(duì)輸入、輸出或同時(shí)對(duì)二者進(jìn)行控制。當(dāng)組織面臨績(jī)效困難時(shí)，緊縮戰(zhàn)略有助于使之穩(wěn)定經(jīng)營(yíng)，激活組織的資源和重新恢復(fù)競(jìng)爭(zhēng)力。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是來(lái)自于組織的一種與眾不同的核心能力。 戰(zhàn)略日益成為一種短期導(dǎo)向的策略。 在電子企業(yè)領(lǐng)域很少有進(jìn)入障礙能夠阻擋競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的加入。一個(gè)組織僅僅能夠創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是不夠的，還應(yīng)該能夠保持，即建立可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。該領(lǐng)域增長(zhǎng)最快的部分之一是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情報(bào) —— 一個(gè)過(guò)程，組織借助這個(gè)過(guò)程收集競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的信息，試圖確定誰(shuí)是競(jìng)爭(zhēng)者、它們?cè)谧鍪裁?、?duì)我們產(chǎn)生什么影響等。當(dāng)環(huán)境基本上保持穩(wěn)定時(shí)，預(yù)測(cè)技術(shù)通?？梢垣@得很準(zhǔn)確的結(jié)果。 第三節(jié) 分配資源的技術(shù) 資源是一個(gè)組織的所有資產(chǎn)，包括財(cái)務(wù)資源（債權(quán)、權(quán)益、留存收益、其他金融資產(chǎn)等）、物資資源（設(shè)備、建筑物、原材料和其他有形資產(chǎn)等）、人力資源（經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)、知識(shí)和人員素質(zhì)）、無(wú)形資產(chǎn)（商標(biāo)、專(zhuān)利、聲譽(yù)、品牌等）以及結(jié)構(gòu)和文化資源（歷史、文化、工作系統(tǒng)、工作關(guān)系、相互信任水平、政策以及組織結(jié)構(gòu)）。改進(jìn)預(yù)算的建議：保持靈活性；目標(biāo)驅(qū)動(dòng)預(yù)算而不是預(yù)算驅(qū)動(dòng)目標(biāo)；在整個(gè)組織內(nèi)協(xié)調(diào)預(yù)算；在適當(dāng)條件下應(yīng)用預(yù)算 /計(jì)劃軟件；記住，預(yù)算只是一種工具，利潤(rùn)來(lái)自管理而不是預(yù)算框住了它們。 線性規(guī)劃：線性規(guī)劃解決資源分配要求資源有限，產(chǎn)出目標(biāo)必須產(chǎn)出的最優(yōu)化，必須存在將資源組 合起來(lái)以創(chuàng)造產(chǎn)出的多種可供選擇組合，以及變量之間存在線性關(guān)系（一個(gè)變量變化必須引起其他變量成比例變化）。 當(dāng)組織實(shí)施的項(xiàng)目具有獨(dú)特性、有具體的截止日期、任務(wù)之間包含復(fù)雜的相互關(guān)系、要求特殊的技能以 及具有臨時(shí)的性質(zhì)時(shí)，項(xiàng)目通常不能照搬適用于正式組織例行活動(dòng)的計(jì)劃程序，而是要用項(xiàng)目管理來(lái)有效實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)。不同的假設(shè)導(dǎo)致不同的結(jié)果，腳本計(jì)劃的目的不是試圖預(yù)測(cè)未來(lái)，而是要通過(guò)在不同的特定條件下演示可能的潛在狀況來(lái)降低不確定性。 但是到了專(zhuān)門(mén)化得到普遍推廣的 60年代，專(zhuān)門(mén)化帶來(lái)的人員非經(jīng)濟(jì)性，如厭倦、疲勞、壓力、劣質(zhì)品、曠工和高離職流動(dòng)率，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了專(zhuān)門(mén)化的經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)。缺點(diǎn)是職能部門(mén)間溝通不良；缺乏對(duì)組織整體目標(biāo)的認(rèn)識(shí)。缺點(diǎn)是職能的重復(fù)配置；缺乏對(duì)組織整體目標(biāo)的認(rèn)識(shí)。 指揮鏈：從組織高層延伸到基層的一條持續(xù)的職權(quán)線，界定誰(shuí)向誰(shuí)報(bào)告工作。 集權(quán)與分權(quán)： 集權(quán)與分權(quán)是一個(gè)相對(duì)概念，組織不可能徹底集權(quán)或分權(quán) ，因?yàn)楹苌儆薪M織能夠在所有決策都集中于一特定的高層管理者團(tuán)體時(shí)仍能有效運(yùn)行，將所有決策都授予最低層員工也是如此。 鑒于一個(gè)人對(duì)工作的自主程度與其工作行為受組織預(yù)先規(guī)定的程度呈負(fù)相關(guān)關(guān)系，因而工作標(biāo)準(zhǔn)化程度越高，員工的資助空間越笑。組織究竟采用那種組織結(jié)構(gòu)取決于下列權(quán)變因素： 組織戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)：組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該促進(jìn)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，因此結(jié)構(gòu)應(yīng)該服從戰(zhàn)略；如果組織戰(zhàn)略作了重大調(diào)整