如何搭建好人才梯隊建設(shè)-資料下載頁
2024-10-29 01:30本頁面
【正文】 通道的起點。因此，管理三級和項目經(jīng)理三級的后備人選，全部來自于其他專業(yè)技術(shù)通道。確定人才梯隊資源池的“容量”人才梯隊資源池是按通道、分級別建立的。每個資源池需要多大的“容量”，即資源池的人員數(shù)量是由企業(yè)對該類、該層級人員總需求以及總需求與人才梯隊的比率所決定的，如很多企業(yè)采取1：（1~3）的人員比例，即總需求為N的話，則資源池中人數(shù)則為N~3N。人員總需求由根據(jù)公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制定的人力資源規(guī)劃所確定。例如GE的接班人計劃采用的就是1：3的比例。如果需要更精細(xì)的控制資源池的“容量”，還可以考慮以下兩個因素：1)近期可能的離職、調(diào)崗人數(shù)。2)公司人才培養(yǎng)的“成才率”，即培養(yǎng)一批人才，有多大的比例能夠成功。資源池中人員數(shù)量的上限，就是人才梯隊資源池的容量。資源池現(xiàn)有人員與資源池容量的差距，就是資源池人員需求缺口。從資源池的人數(shù)規(guī)劃可以看出，“好鋼要用在刀刃上”，企業(yè)并不是高級的人才越多越好，而是各個層級的人員都需要。當(dāng)人才梯隊資源池人數(shù)接近最大“容量”時，提高任職資格等級標(biāo)準(zhǔn)，或者在任職資格等級認(rèn)證時，控制升級的人數(shù)，或者提高資源池的入池標(biāo)準(zhǔn)，例如，要求達(dá)到低級別職業(yè)等的人才能夠進(jìn)入資源池。三、人才區(qū)分機(jī)制入池標(biāo)準(zhǔn)從人才梯隊建設(shè)系統(tǒng)模型中可以看出，人才區(qū)分的機(jī)制來源于兩個：任職資格體系和績效管理體系。只要具備任職資格某個類別、某個級別（或勝任力要求），且達(dá)到一定績效水平的員工，才能夠進(jìn)入資源池。篩選、淘汰出資源池人才梯隊資源池是一個寬進(jìn)嚴(yán)出的系統(tǒng)，它就像一只不停擺動的篩子，員工在這里要么進(jìn)步、要么就被淘汰，沒有第三個選擇。資源池是一個人才培養(yǎng)的熔爐，而不是“保險柜”，不進(jìn)則退是這個系統(tǒng)最基本的出發(fā)點。進(jìn)入資源池中的員工，在以下情況下，都要可能被淘汰出池：1）個人近期累計績效較差者。2）個人能力跟不上公司發(fā)展的需要，能力“相對”退步者。3）在資源池“人滿為患”，入池的標(biāo)準(zhǔn)提高，或有更優(yōu)秀的人員可以代替。同時，資源池也是一個開放、包容的系統(tǒng)，這一輪被淘汰的人，改進(jìn)后有可能再進(jìn)來，但進(jìn)來了仍然有可能被再次淘汰。企業(yè)通過人才梯隊資源池不斷地培養(yǎng)后備人才、不斷地篩選后備人才，大浪淘沙，周而復(fù)始，從而不斷地提高企業(yè)后備人才能力的“水平面”。四、人才選拔機(jī)制人才選拔程序資源池建立后，后備人才的“入池”、培養(yǎng)和篩選淘汰是一個長期的、例行化的工作。如果需要選擇一名合格的人員承擔(dān)某個職位/角色的工作，可以按以下規(guī)則操作。階段一：初步篩選。根據(jù)資源池中人員的品德、近期個人績效、目標(biāo)崗位的任職條件要求、目標(biāo)崗位的任職資格等級要求、員工個人意愿、學(xué)習(xí)能力等進(jìn)行初步篩選。階段二：確定最終人選。對于初步篩選出來的人員，可以采用360度評估（包括360度訪談和360度調(diào)查）、情景模擬、競聘上崗等方法做進(jìn)一步的評價，確定目標(biāo)職位的最終人選。階段三：任命。最終確定的目標(biāo)職位人選按公司人員任命管理程序進(jìn)行正式任命。從人才選拔程序看人力資源管理體系從資源池人才的選拔過程可以得到以下結(jié)論：1）建立任職資格體系經(jīng)歷了“職位 → 職位族/職位類/職位子類 → 職業(yè)發(fā)展通道（任職資格體系）”幾個步驟，它是一個從基于工作的人力資源管理體系轉(zhuǎn)向基于能力的人力資源管理體系的過程。2）從人才梯隊資源池中選拔人才，則經(jīng)歷了“人力資源規(guī)劃 → 職業(yè)發(fā)展通道→資源池→評價選拔→上崗”幾個步驟，又是一個從基于能力的人力資源管理體系轉(zhuǎn)回基于工作的人力資源管理體系的過程。經(jīng)過任職資格體系的建立和從資源池中選拔人才兩個逆向的過程，基于工作的人力資源管理體系與基于能力的人力資源管理體系之間就建立起有機(jī)的聯(lián)系，從而實現(xiàn)了真正意義上的“人與職位”的動態(tài)匹配。五、人才發(fā)展激勵機(jī)制人才梯隊資源池的建設(shè)和管理是各級管理者和中高級專業(yè)人士至關(guān)重要的一項例行化工作。為了激勵他們對人才的培養(yǎng)，可以采取以下措施：1）將人才梯隊資源池建設(shè)的結(jié)果作為管理者/專業(yè)骨干綜合評價的一項指標(biāo)。2）人才的培養(yǎng)和選拔，可以作為管理者/專業(yè)骨干任職資格標(biāo)準(zhǔn)的一項內(nèi)容，而且級別越高，其在任職資格標(biāo)準(zhǔn)中所占的權(quán)重就越大。3）借鑒IBM、華為等業(yè)界優(yōu)秀企業(yè)的做法，梯隊建設(shè)任務(wù)未達(dá)標(biāo)者，不能得到提拔。此外，為了激勵人才梯隊資源池建設(shè)，企業(yè)可以設(shè)定一些單項獎，例如“育才獎”和“伯樂獎”等，每年評選出優(yōu)秀的部門和個人給予專項獎勵。第五篇：后備梯隊人才建設(shè)加強(qiáng)后備梯隊人才建設(shè)，應(yīng)從以下幾方面著手：從公司內(nèi)部培養(yǎng)發(fā)掘：（1）、在公司內(nèi)部甄選。選擇經(jīng)驗豐富，業(yè)績出色，綜合素質(zhì)較強(qiáng)，有領(lǐng)導(dǎo)才能的員工。（2）、公司內(nèi)部崗位輪換。對于有潛質(zhì)的管理人員或者骨干，進(jìn)行崗位輪換，為公司培養(yǎng)綜合能力較強(qiáng)的復(fù)合型人才（3）、開展內(nèi)部學(xué)習(xí)?？稍诠緝?nèi)部開展夜校學(xué)習(xí)班，由各個崗位有經(jīng)驗的老員工講解，讓每一位員工都了解不同的崗位，以便日后工作調(diào)動，能適應(yīng)工作需求。（4）、公司專項培養(yǎng)。選擇學(xué)習(xí)能力突出，工作能力強(qiáng)，有潛質(zhì)的員工，進(jìn)行專項培養(yǎng)。（5）、大力開展老帶新的政策。有豐富經(jīng)驗的老員工帶新員工，讓新員工能快速融入崗位。（6）、鼓勵員工學(xué)習(xí)考證。采取獎勵制度，鼓勵員工考取國家相關(guān)崗位的資質(zhì)證書。在公司外部招收：（1）、招收應(yīng)屆畢業(yè)大學(xué)生。給公司注入新鮮的血液，是公司更加年輕化，而且大學(xué)生有一定的學(xué)習(xí)能力，可以快速學(xué)習(xí)并融入崗位。（2）、吸引社會優(yōu)秀人才。針對相關(guān)崗位，招收社會上有經(jīng)驗的人員加入公司。其中，以內(nèi)部培養(yǎng)為主，外部招收為輔?，F(xiàn)階段公司發(fā)展比較迅速，可多招收一些應(yīng)屆畢業(yè)大學(xué)生，使公司更加年輕化
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