【正文】 出市級(jí)乃至省級(jí)的龍頭專業(yè)并通過重點(diǎn)專業(yè)學(xué)科的扶持來帶動(dòng)其他專業(yè)學(xué)科的發(fā)展。四、人才隊(duì)伍的選擇與引進(jìn)人才引進(jìn)作為醫(yī)院總體人才引進(jìn)規(guī)劃的重中之重。計(jì)劃五年內(nèi)在醫(yī)學(xué)院校畢業(yè)生中擇優(yōu)選聘50名臨床醫(yī)學(xué)、高級(jí)護(hù)理畢業(yè)生，充實(shí)到我院人才隊(duì)伍中?！?—第五篇：人才梯隊(duì)建設(shè)之我見（范文）人才梯隊(duì)建設(shè)之我見文/肖作舉在國內(nèi)，人才梯隊(duì)這個(gè)詞匯并不陌生，甚至大部分的企業(yè)都聲稱自己已經(jīng)或者正在建立人才梯隊(duì)。因?yàn)樽鲎稍兊木壒?，走訪過不少的企業(yè)，無論是大型上市公司，還是大型國企，或者是高科技的民營企業(yè)，人才梯隊(duì)建設(shè)做得好的企業(yè)不多，大多數(shù)的企業(yè)均只注重了人才的梯隊(duì)的“形”，而忽略了人才梯隊(duì)的“神”。我總結(jié)了一下，發(fā)現(xiàn)在人才梯隊(duì)建設(shè)方面，企業(yè)主要容易犯以下幾種錯(cuò)誤：錯(cuò)誤一：把人才梯隊(duì)建設(shè)當(dāng)成培訓(xùn)。很典型的做法就是認(rèn)為人才梯隊(duì)=培訓(xùn)。培訓(xùn)做好了，人才梯隊(duì)也就做好了。但事實(shí)未必如此。培訓(xùn)僅僅只是人才梯隊(duì)建設(shè)的一個(gè)環(huán)節(jié)而已。先來看一個(gè)案例?！景咐緼企業(yè)是深圳當(dāng)?shù)氐囊患掖笮蛧衅髽I(yè)，是上市公司，有員工6000多人，人力資源部員工10人，專職培訓(xùn)人員2名，培訓(xùn)經(jīng)理1名。近年來，隨著市場(chǎng)環(huán)境的變化，公司發(fā)展迅速，在國內(nèi)快速的攻城略地，每年以50%的增長速度飛速發(fā)展，但在發(fā)展的過程中，原有的人才隊(duì)伍越來越跟不上公司的發(fā)展需要，公司對(duì)管理人才，尤其是各分公司的高管人才急缺，核心技術(shù)人才、基層班組長都成為了公司的緊缺人才，光靠市場(chǎng)的招聘是不可能滿足企業(yè)的人才需求的。為此，公司總裁責(zé)令人力資源部在搭建人才梯隊(duì)體系，確保公司的人才隊(duì)伍適應(yīng)公司的快速發(fā)展。人力資源部的培訓(xùn)經(jīng)理在接到總裁的任務(wù)后，迅速采取行動(dòng)，一方面建立全員輪訓(xùn)制度，即全體員工（部門經(jīng)理級(jí)以下）必須接受公司為期兩個(gè)月的封閉式輪訓(xùn)。輪訓(xùn)的內(nèi)容涵蓋心態(tài)、職業(yè)禮儀、業(yè)務(wù)知識(shí)、營銷知識(shí)、管理知識(shí)、服務(wù)知識(shí)、質(zhì)檢知識(shí)等各方面知識(shí)。針對(duì)中層，與中山大學(xué)、華南理工大學(xué)、廈門大學(xué)等知名學(xué)府合作，經(jīng)常組織中層人員赴這些學(xué)校進(jìn)修，一般進(jìn)修時(shí)間為一周，主要培訓(xùn)知識(shí)為管理知識(shí)。各個(gè)部門也可以向公司總部申請(qǐng)外部培訓(xùn)，如組織財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)人員赴廈門大學(xué)進(jìn)行財(cái)務(wù)知識(shí)的集中學(xué)習(xí)。該項(xiàng)活動(dòng)持續(xù)一年多下來，每年培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)就有四五百萬。但是人才梯隊(duì)的建設(shè)似乎效果并不是很明顯。核心人才依然短缺。點(diǎn)評(píng)：這家公司在培訓(xùn)方面把面鋪的很大，但是卻沒有注重人才培養(yǎng)的精細(xì)化。培訓(xùn)專職人員2人，培訓(xùn)經(jīng)理1人，僅僅3個(gè)人的編制去應(yīng)對(duì)6000多人的培訓(xùn)，很顯然，要做到精細(xì)化是不可能。另外一個(gè)問題就是該公司對(duì)人才培養(yǎng)的目的并不明確，處于僅僅有一些培訓(xùn)內(nèi)容而已，至于需要培訓(xùn)哪些內(nèi)容，培訓(xùn)要達(dá)到什么樣的效果完全沒有相應(yīng)的機(jī)制，隨機(jī)性過強(qiáng)。培訓(xùn)只是人才梯隊(duì)建設(shè)的一個(gè)環(huán)節(jié)而已，而該公司連培訓(xùn)的環(huán)節(jié)都沒能做細(xì)，更別提人才的梯隊(duì)建設(shè)了。錯(cuò)誤二：喜歡照搬一些名氣的人才梯隊(duì)方法。不少企業(yè)的人才梯隊(duì)建設(shè)方案含有知名企業(yè)做法的影子，總認(rèn)為知名企業(yè)的人才梯隊(duì)建設(shè)方法一定是最好的，殊不知，企業(yè)性質(zhì)不同，發(fā)展的階段不同，實(shí)際的情況不同，其人才梯隊(duì)建設(shè)的方法也應(yīng)該有所不同?！景咐磕掣呖萍济駹I企業(yè)是一家生產(chǎn)電源的企業(yè)，員工700多人，在行業(yè)屬于領(lǐng)先地位，公司發(fā)展迅速，每年以70%的速度快速發(fā)展，員工在公司沒有動(dòng)力，流失率嚴(yán)重。為此，公司制定了未來幾年的鄒鷹計(jì)劃、飛鷹計(jì)劃、雄鷹計(jì)劃，分別針對(duì)基層、中層、高層進(jìn)行人才的培養(yǎng)，每年定期選拔。期望構(gòu)建人才梯隊(duì)體系，留住人才，使人才在公司能有很好的發(fā)展平臺(tái)。但在實(shí)施“三鷹計(jì)劃”的兩年后，發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的人才流失率依然很高，員工依然對(duì)發(fā)展不暢通感到抱怨。HR十分困惑，為什么“三鷹計(jì)劃”沒有多大作用。點(diǎn)評(píng)：這家公司由于規(guī)模還未達(dá)到非常龐大的地步（如1萬人以上），更多的是要注重人才的儲(chǔ)備，而不適合象海爾一樣搞“賽馬機(jī)制”（即從一批基層員工中挑選一名或若干名表現(xiàn)出色地員工進(jìn)入中層）。不同的企業(yè)人才梯隊(duì)建設(shè)的方式方法也不同，就這家企業(yè)而言，更多的是人才的培養(yǎng)，而不是人才的選拔。錯(cuò)誤三：人才梯隊(duì)等于擴(kuò)大招聘力度。還有些企業(yè)認(rèn)為人才梯隊(duì)就是多招聘一些人才，只有人才招聘的越多，才能從中選拔更加優(yōu)秀的人才，人才梯隊(duì)才能更好的建設(shè)起來。但事實(shí)證明，這種做法并不可取，我們先來看一個(gè)案例?！景咐磕称髽I(yè)是一家團(tuán)購網(wǎng)站，公司在過去的幾年時(shí)間里，發(fā)展較穩(wěn)，由于市場(chǎng)環(huán)境的變化，目前團(tuán)購得到快速的發(fā)展。在發(fā)展的過程中，團(tuán)購的業(yè)務(wù)人員成為公司急缺人才，與此同時(shí)中層管理人員也相應(yīng)的緊缺，因?yàn)楣景l(fā)展過快導(dǎo)致從基層提拔到部門經(jīng)理崗位上后，管理能力明顯出現(xiàn)不足，但外部招聘的管理人才對(duì)公司的實(shí)際情況了解又不夠，于是公司把打造人才梯隊(duì)作為了最緊迫的任務(wù)。為此，公司人力資源部進(jìn)行了大批量的人才招聘工作，作為后備人才進(jìn)行儲(chǔ)備。隨著招聘的深入開展，公司許多本來一個(gè)崗位能從事的工作由幾個(gè)人來完成，導(dǎo)致公司工作效率急劇下降，而且公司的人工成本也因此劇增。此外，團(tuán)購網(wǎng)站受外部環(huán)境的影響較大，一旦業(yè)務(wù)受到影響，又立即需要大幅度裁減人員，引得員工怨聲載道，人才沒有安全感。員工的離職潮總是一波接一波。點(diǎn)評(píng)：該公司在建設(shè)人才梯隊(duì)時(shí)，錯(cuò)把人才梯隊(duì)等同于了人才的擴(kuò)招，把大量的招聘作為人才梯隊(duì)建設(shè)的核心工作。人才梯隊(duì)建設(shè)與人才擴(kuò)招有一定的關(guān)聯(lián)度，但二者并不能劃等號(hào)。盲目的人才擴(kuò)招容易造成人工成本的急劇上升，因此，人才的招聘一定要適度，做到量力而行。前面談到了很多人才梯隊(duì)建設(shè)的一些誤區(qū)，以及一些企業(yè)在人才梯隊(duì)建設(shè)方面的反面經(jīng)驗(yàn)。那么我們接著來談一個(gè)話題，那就是：如何才能真正構(gòu)建人才梯隊(duì)呢？