【正文】 如華為總裁任正非先生早期所說：“華為發(fā)展不快，有內(nèi)部原因也有外部原因，內(nèi)部原因是不會管理，而外部原因是在社會上難以招到既有良好素質(zhì)又有國際大型高科技企業(yè)管理經(jīng)驗的人才，即使能夠招到，一人、二人也不行，我們需要一個群體。一方面人力資源部可以在公司里將人才建設(shè)計劃充分宣揚，另一方面部門負責人及時將計劃貫徹落實到部門中去，在全公司形成一個人才培養(yǎng)造勢。宏圣公司在人才梯隊建設(shè)的過程中注重考核指標的剛性指標和彈性指標的相互結(jié)合，如：在其考核的項目中參加培訓、讀書計劃為剛性指標，其他項目為彈性指標。嚴把入庫關(guān)，細化明確人才梯隊發(fā)展方向，讓每位員工都能夠根據(jù)量化標準找到自我的準確定位，并沿著發(fā)展的方向與企業(yè)一起努力，實現(xiàn)企業(yè)與員工的共同成長，最終達到并實現(xiàn)最終的人才管理目標?，F(xiàn)代社會中，員工的歸屬感和忠誠感僅僅依靠經(jīng)濟薪資上的滿足，不僅不科學，實效性也較差。一般而言，人才梯隊是企業(yè)人才培養(yǎng)的一種模式。根據(jù)制度實行人才培養(yǎng)和選拔，對梯隊成員進行工作跟蹤及考核，一個季度或半年對人才進行評估，需要培訓的及時安排培訓，可以提升的及時提升，全力貫徹人才梯隊建設(shè)制度，如只制定制度，不執(zhí)行，那人才梯隊建設(shè)將形同虛設(shè)回復: 在企業(yè)中，如何搭建好人才梯隊建設(shè)？給你分享個方案 S0 E4 N!S0 C2 Z6 {8 d5 H$ : k* l“ C7 |+ q Q!i A第一章 總 則 第一條 目 的建立和完善公司人才培養(yǎng)機制,通過制定有效的關(guān)鍵崗位繼任者和后備人才甄選計劃,合理地挖掘,培養(yǎng)后備人才隊伍,建立公司的人才梯隊, 原 則堅持”內(nèi)部培養(yǎng)為主,外部引進為輔“ 人才培養(yǎng)目標堅持”專業(yè)型培養(yǎng)和綜合型培養(yǎng)“,財務(wù)等專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)掌握較高技術(shù)水平的人才,綜合型管理人才指在本部門或本部門工作領(lǐng)域具備全面知識, 人才培養(yǎng)組織機構(gòu)及主要職能(一)集團成立人才發(fā)展管理委員會,由集團總裁,副總裁,集團各中心/部門總監(jiān)及分管領(lǐng)導,所轄公司總經(jīng)理組成,分管人力資源中心領(lǐng)導為副主任,其他為委員.(二)所轄公司成立人才發(fā)展領(lǐng)導小組,由公司總經(jīng)理,副總經(jīng)理,各部門負責人組成,副組長由行政人事分管領(lǐng)導擔任,其他為成員.(三)各職能部門作為人才培養(yǎng)的基地,負責人才培養(yǎng)對象的初步甄選和人才培養(yǎng)計劃的制定與實施,行政人事部作為公司人才培養(yǎng)的組織協(xié)調(diào)部門,負責人才培養(yǎng)規(guī)劃, 適用范圍 后備人才的甄選與培養(yǎng) 第六條 人才梯隊與后備人才(一)一級梯隊:集團各中心/部門副總監(jiān)(含)及以上職位,總工,所轄公司副總經(jīng)理(含).(二)二級梯隊:各級中層管理干部,.(三)三級梯隊:.(四)A,B,C庫人才統(tǒng)稱后備人才,經(jīng)營,管理等業(yè)務(wù)的穩(wěn)定運行,公司效益的增長有著重要作用的崗位,包括中層以上管理人員,各業(yè)務(wù)骨干等.(五)重點培養(yǎng)對象為A,B庫人才.(六)專業(yè)分為經(jīng)營管理類,財務(wù)類,工程類, 后備人才甄選條件(一)知識經(jīng)驗和工作業(yè)績: 知識全面,經(jīng)歷豐富,業(yè)績出色,綜合素質(zhì)較強,并且服眾.(二)考核的關(guān)鍵資質(zhì): 1,溝通能力。第一篇：如何搭建好人才梯隊建設(shè)回復: 在企業(yè)中，如何搭建好人才梯隊建設(shè)？分享下我的想法，歡迎拍磚：首先。2,分析判斷能力。市場經(jīng)濟環(huán)境下，如何減少企業(yè)員工的流失率，實現(xiàn)企業(yè)與員工的共同成長，實現(xiàn)雙贏，加強人才梯隊建設(shè)是一項重要的舉措。人才梯隊建設(shè)是讓初中級員工能夠看到自己職業(yè)發(fā)展成長的空間，通過參與其中，不斷地實現(xiàn)自我技術(shù)和綜合素養(yǎng)的提升，最終通過這些提升，不斷滿足實現(xiàn)員工心理和精神層次的需求。如：宏圣公司的人才梯隊在入庫建庫之初，結(jié)合員工個體實際，層層篩選，嚴格把關(guān)，確定入庫人選。剛性指標不能完成直接降低級別，直至出庫；彈性指標根據(jù)考核成績確定結(jié)果。再次，部門經(jīng)理根據(jù)符合梯隊成員條件對員工進行考察，并計劃培養(yǎng)人數(shù)量及時間，并把此工作納入對部門負責人的考核里，一個季度或半年必須培養(yǎng)出具有哪方面能力的人?！痹S多企業(yè)寄希望于大規(guī)模地引入空降兵來解決問題，但GE、寶潔、IBM、華為等無數(shù)優(yōu)秀企業(yè)的實踐已經(jīng)證明，除了初創(chuàng)期和劇烈轉(zhuǎn)型期之外，引入人才都只是一種補充性手段，企業(yè)內(nèi)部人才的培養(yǎng)機制才是最好的員工能力增長機制，而人才梯隊建設(shè)則是人才培養(yǎng)的核心所在。原則上每個通道、每個層級都可以建立一個資源池，但從管理成本考慮，企業(yè)一般關(guān)注重要的、高層次的資源池。人員總需求由根據(jù)公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制定的人力資源規(guī)劃所確定。企業(yè)通過人才梯隊資源池不斷地培養(yǎng)后備人才、不斷地篩選后備人才，大浪淘沙，周而復始，從而不斷地提高企業(yè)后備人才能力的“水平面”。此外，為了激勵人才梯隊資源池建設(shè)，企業(yè)可以設(shè)定一些單項獎，例如“育才獎”和“伯樂獎”等，每年評選出優(yōu)秀的部門和個人給予專項獎勵。其中，以內(nèi)部培養(yǎng)為主，外部招收為輔。選擇經(jīng)驗豐富，業(yè)績出色，綜合素質(zhì)較強，有領(lǐng)導才能的員工。如果需要選擇一名合格的人員承擔某個職位/角色的工作，可以按以下規(guī)則操作。如果需要更精細的控制資源池的“容量”，還可以考慮以下兩個因素：1)近期可能的離職、調(diào)崗人數(shù)。人才梯隊資源池人選的來源資源池中人選的來源無外乎兩個：通道之內(nèi)和通道之外。這樣往往是一旦后備人才遲遲得不到提拔，反過來又會認為是上級在打壓，另外這種后備人才計劃范圍過小、目標性過于明顯的，一旦某人被定為后備人才，其他人員就會感覺喪失了發(fā)展機會，隨之帶來的就是消極怠工。最后，根據(jù)制度實行人才培養(yǎng)和選拔，對梯隊成員進行工作跟蹤及考核，一個季度或半年對人才進行評估，需要培訓的及時安排培訓，可以提升的及時提升，全力貫徹人才梯隊建設(shè)制度，如只制定制度，不執(zhí)行，那人才梯隊建設(shè)將形同虛設(shè)。三種指標的相互結(jié)合，有利于客觀全面真實