【導(dǎo)讀】②如何預(yù)為未來籌謀，使企業(yè)從今天的成功走向明天的強(qiáng)大？類企業(yè)，就上述兩個問題提出一個完全解決方案，以指導(dǎo)管理實踐為原則，構(gòu)建一個稱之為企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)警反應(yīng)系統(tǒng)的戰(zhàn)略管理平臺。以戰(zhàn)略預(yù)警反應(yīng)系統(tǒng)為題，主要基于實踐、理論兩方面的考慮。系統(tǒng)化、動態(tài)性特征。的四類戰(zhàn)略錯誤卻驚人的一致。境主旋律，由內(nèi)部到外部，再到內(nèi)部，發(fā)生螺旋式回歸。②戰(zhàn)略管理的經(jīng)典程序，戰(zhàn)略制訂、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略評價與控制的。企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)警系統(tǒng)得以建立和有效運(yùn)轉(zhuǎn)，主要基于三個假設(shè)，或者說，驅(qū)動態(tài)勢管理、過程管理，績效管理三個車輪，進(jìn)行健康狀況“診斷”?！爱嫻P”，驅(qū)除疾病的“手術(shù)刀”，為企業(yè)恢復(fù)美麗和健康指明途徑。進(jìn)行組織“手術(shù)”–––調(diào)整相應(yīng)組織要素，使之回歸一致和協(xié)調(diào)狀態(tài)。的效率，無疑是一面能同時反映戰(zhàn)略活動有效性和敏捷性的“鏡子”。息子系統(tǒng)、現(xiàn)況改善子系統(tǒng)、未來創(chuàng)建子系統(tǒng)有機(jī)地組合一處。

　　

【正文】 業(yè)處在什么階段在實踐上意義不是很大。 基于此，本文認(rèn)為，可將 SBU 作為分析個體，引進(jìn)外部競爭因素判定企業(yè)的發(fā)展階段。只有一個 SBU 的企業(yè)， SBU所處階段就是企業(yè)所處階段，企業(yè)在資源配置上必須滿足其階段性特點(diǎn)。而一個有多個 SBU的企業(yè)，則須同時注意兩個層次問題，一方面，必須關(guān)注并滿足各 SBU的階段差異性，另一方面，必須關(guān)注多個 SBU 的整體態(tài)勢，從總體上既保證現(xiàn)實生存，又為未來準(zhǔn)備。 （一）只有一個 SBU 的小型企業(yè)的發(fā)展階段 下面，首先以一個初創(chuàng)企業(yè)為對象闡述企業(yè)發(fā)展的各個階段。在此基礎(chǔ)上，分析有多個 SBU 的大型企業(yè)的發(fā)展階段。 ⒈創(chuàng)立期。 企業(yè)之創(chuàng)立，在于存在某個未被開發(fā)的機(jī)會，它可能是一個潛在的顧客需求，一個由于環(huán)境或人口變化而產(chǎn)生的需求，也可能是一項技術(shù)創(chuàng)新或政府倡議的結(jié)果。圍繞機(jī)會，聚集起一批有非凡技術(shù)和經(jīng)驗，或?qū)υ擃I(lǐng)域里異?，F(xiàn)象和未開發(fā)的機(jī)遇特別敏感的“淘金人”。 這個時期的特點(diǎn)是：創(chuàng)新 、提供有獨(dú)創(chuàng)性的產(chǎn)品是企業(yè)能否站穩(wěn)腳跟的關(guān)鍵。人們根據(jù)愛好和所擁有的技能承擔(dān)相應(yīng)角色開展工作。工作沒有正式規(guī)范，也沒有固定程式。通常通過建立一些非正規(guī)、多功能團(tuán)隊實現(xiàn)內(nèi)部交流與合作。志同道合者之間發(fā)展起來的密切關(guān)系和互相信任、互相承認(rèn)對方的工作和能力的“認(rèn)可”形成強(qiáng)大的凝聚力。整個組織靠所有員中國人民大學(xué)工商管理學(xué)院碩士論文：企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)警反應(yīng)系統(tǒng) 29 工樹立的，一種超越個人抱負(fù)的共同使命感連接成為一個大的網(wǎng)絡(luò)，同時，組織與社會大網(wǎng)絡(luò)緊密相連，幾乎難以分出界限。所有員工共同奮斗。 最后，有獨(dú)創(chuàng)性的產(chǎn)品被開發(fā)、生產(chǎn)出來，在品質(zhì)上得到市場的初步認(rèn)可，創(chuàng)立期告以斷落；如果創(chuàng) 業(yè)之初同時有一系列技術(shù)立項，在所有項目全部完結(jié)（成功或失敗）后，創(chuàng)立期結(jié)束。 除了產(chǎn)品開發(fā)在技術(shù)上成功這個判斷指標(biāo)之外，要判定一個初創(chuàng)企業(yè)是否仍然處在創(chuàng)立期，還有幾個輔助指標(biāo)，或者說階段特征的描述詞匯：共同使命感、對同事、員工的真誠認(rèn)可、網(wǎng)絡(luò)化關(guān)系、團(tuán)隊、 paEi型人員結(jié)構(gòu)（最需要 E 型人員，大寫字母表示以它所代表的員工類型為主，下同）5。在創(chuàng)立期，觀察這些跡象，能夠?qū)ζ髽I(yè)是否健康做出判斷。 ⒉規(guī)范期 。 在產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)出來，得到市場初步認(rèn)可之后，企業(yè)即進(jìn)入規(guī)范期。 這個時期的特點(diǎn)是，為滿足生產(chǎn)、開拓市場等工作 的需要，公司人員將會增加；共同使命感轉(zhuǎn)化為更具體的東西：戰(zhàn)略宣言；縱橫交錯的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系得到一定程度梳理，企業(yè)內(nèi)部、企業(yè)與環(huán)境之間逐漸建立了一些正規(guī)的信息傳輸渠道。團(tuán)隊被結(jié)構(gòu)化的正式組織取代，以前根據(jù)技能和愛好承擔(dān)的角色，在這一階段有了新的名詞：任務(wù)，每個人都制度化地承擔(dān)一定責(zé)任。激勵方式也發(fā)生了變化，更多以對應(yīng)責(zé)任的報酬取代創(chuàng)立期的精神激勵。通過法律或制度理順、規(guī)范企業(yè)內(nèi)部利益關(guān)系。 這些與創(chuàng)立期不同的特點(diǎn)，或者說改變都為一個目標(biāo)，利用專業(yè)化管理，高效率地實現(xiàn)產(chǎn)品在短期目標(biāo)市場鋪開，并在人員、文化、組織、制度 上為下一個階段的大發(fā)展做準(zhǔn)備。引進(jìn)專業(yè)管理人員，在輿論上為大發(fā)展造勢，以流程順暢、高效為目標(biāo)進(jìn)行組織安排，并適當(dāng)?shù)貫榻M織擴(kuò)充留一些余地。 5 艾迪斯認(rèn)為，企業(yè)要有效率運(yùn)作，必須具備四種角色的員工： Producer（實干者），善于苦干巧干成就事業(yè)； Administrator（管理者），善于 發(fā)起行動和控制任務(wù)執(zhí)行的進(jìn)行； Entrepreneurs（企業(yè)家），善于技中國人民大學(xué)工商管理學(xué)院碩士論文：企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)警反應(yīng)系統(tǒng) 30 在規(guī)范期指標(biāo)選擇上，筆者認(rèn)為，應(yīng)從企業(yè)的財務(wù)績效著手，因為，新開發(fā)的獨(dú)創(chuàng)性產(chǎn)品能否在財務(wù)上支持企業(yè)的發(fā)展，顯然相當(dāng)關(guān)鍵。以企業(yè)初創(chuàng)為時點(diǎn)，對企業(yè)創(chuàng)立期所有 應(yīng)計開支 ． ． ． ． （創(chuàng)辦費(fèi)是否全部計入、技術(shù)開發(fā)費(fèi)用的攤銷年限由企業(yè)自行決定）、以及在規(guī)范期為實現(xiàn)在短期目標(biāo)市場全面拓展的 開銷 ． ． 進(jìn)行累積，累積額即創(chuàng)新回收成本，用 CCR表示。當(dāng)企業(yè)累積“計劃價格利潤額” 6首次超過 CCR 時，規(guī)范期結(jié)束 ，進(jìn)入成長期 7。 與創(chuàng)立期一樣，規(guī)范期的判定也有幾個輔助指標(biāo)：明確的短期戰(zhàn)略和長期戰(zhàn)略，逐漸規(guī)范的組織結(jié)構(gòu)、薪酬制度， Paei型員工結(jié)構(gòu)（需要網(wǎng)羅一些 P 型人員進(jìn)入公司效命），逐漸強(qiáng)調(diào)效率和控制的文化。 ⒊成長期。 如果順利，當(dāng)期累積“計劃價格利潤”大于 CCR，企業(yè)正式進(jìn)入成長期，這一轉(zhuǎn)變過程并不一定發(fā)生激烈的變革。由于規(guī)范期的準(zhǔn)備，一切順理成章，可能只發(fā)生漸進(jìn)式變革，規(guī)模比以前更大，企業(yè)越來越依賴職業(yè)化管理隊伍；在規(guī)范期提出的遠(yuǎn)期戰(zhàn)略目標(biāo)成為近期的戰(zhàn)略任務(wù)；薪酬制度和所體現(xiàn)的原則更加公開和完善；信息傳輸?shù)目刂?傾向更明顯；企業(yè)文化在強(qiáng)調(diào)效率上走得更遠(yuǎn)。在上述支持下，企業(yè)依靠獨(dú)創(chuàng)產(chǎn)品及其系列改進(jìn)型進(jìn)行競爭，與有類似功能的產(chǎn)品角逐行業(yè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，或該領(lǐng)域主導(dǎo)廠商的地位。 在成長期，盡管效率為重，但對產(chǎn)品的漸進(jìn)式創(chuàng)新和改進(jìn)并沒有停止，相反，它與流程創(chuàng)新（提高效率、降低財務(wù)成本、提高顧客滿意度）、營銷策略創(chuàng)新（提高企業(yè)、產(chǎn)品知名度和市場占有率）一道成為亮麗的創(chuàng)新風(fēng)景，共同為企業(yè)在競爭中制勝創(chuàng)造條件，這個時期，各項創(chuàng)新主要是漸進(jìn) 開發(fā)創(chuàng)新、管理、市場策略創(chuàng)新； integrator（整合者），善于整合人力，建立團(tuán)隊合作。 6 所謂計劃價格利潤，是指參照行業(yè)平均利潤率或企業(yè)自身期望利潤率推演的價格計算，它與企業(yè)在初入市場時選擇“撇油”的定價策略或“低價位”策略無關(guān)。 7 換一個說法，如果以 Y表示計劃利潤額，計劃單位利潤為 y，銷售數(shù)量為 M， x表示在規(guī)范期為展市場所支付的開支（包括廣告費(fèi)、流動資金成本等）， a表示在創(chuàng)立期已經(jīng)支付的費(fèi)用。 b表示市場拓展開支的攤銷系數(shù)。則 所謂規(guī)范期的結(jié)束，就是 Y=y*M，和 CCR=a+bx， Y=CCR 這個方程組取得平衡解的時候。 中國人民大學(xué)工商管理學(xué)院碩士論文：企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)警反應(yīng)系統(tǒng) 31 式的，更多集中在非技術(shù)領(lǐng)域，以實現(xiàn)近期戰(zhàn)略目標(biāo)，特別是市場占有率為中心任務(wù)。 當(dāng)市場主導(dǎo)地位，行業(yè) 標(biāo)準(zhǔn)的戰(zhàn)爭塵埃落定（行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)正式確立，或該產(chǎn)品領(lǐng)域的競爭格局相對穩(wěn)定）。對企業(yè)來說，可能有三種結(jié)果，第一，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，所擁有的技術(shù)成為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，產(chǎn)品在該領(lǐng)域成為主導(dǎo)產(chǎn)品，在市場上占絕對優(yōu)勢；第二，競爭失敗，對手確立了主導(dǎo)地位，成為占絕對優(yōu)勢的企業(yè)，自己的市場占有率有限，或苦苦支持，或宣告退出。第三，在該領(lǐng)域，由于大勢所趨，企業(yè)自己或?qū)κ?，及時、主動向?qū)Ψ降臉?biāo)準(zhǔn)靠近，結(jié)果，推出共享行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)或者以對方的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)為自己的標(biāo)準(zhǔn)，放棄主導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)的競爭，欲在產(chǎn)品市場占有率上做文章，使在統(tǒng)一技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)下的該領(lǐng)域市場格局呈鼎 立之勢。一般來說，以第三種結(jié)果居多，畢竟，只要稍微有財力的企業(yè)，都不會在這個問題上孤注一擲，而會兩邊下注。當(dāng)競爭進(jìn)行到一定時間，行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)呼之欲出，市場格局漸趨穩(wěn)定時，企業(yè)就必須重新制訂方略了，因為企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入了成熟期，一方面企業(yè)自身（或單指在該競爭領(lǐng)域： SBU 上的運(yùn)作）成熟了，會出現(xiàn)一系列新問題；另一方面，企業(yè)需要一個在成熟市場上競爭的策略，以順應(yīng)行業(yè)趨勢。 綜上所述，成長期終結(jié)的指標(biāo)是企業(yè)獨(dú)創(chuàng)產(chǎn)品的行業(yè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)正式確立，或者市場格局日趨穩(wěn)定（很顯然，這主要考慮的是外部競爭因素）。前者更多的是一個綜合判斷， 是對市場選擇、公眾、專家輿論、政府意向等的一個綜合判斷；市場格局是否趨于穩(wěn)定可由競爭地圖看出，以主要競爭對手和自身在市場份額上的增減率為指標(biāo)，繪制競爭地圖（時間刻度選擇旬，月、季、年根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)不同有所不同，一般高技術(shù)行業(yè)的時間刻度較短，在行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)日益明顯之際，時間刻度愈短）。當(dāng)各條增減曲線都趨于平緩時，結(jié)合行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的情況，可判定成長期結(jié)束。 漸進(jìn)式創(chuàng)新（技術(shù)、流程、營銷）層出不窮，文化上強(qiáng)調(diào)效率、自主控制、分權(quán)、結(jié)構(gòu)趨于扁平化； PaEi型員工結(jié)構(gòu)。這些既是企業(yè)在該階段中國人民大學(xué)工商管理學(xué)院碩士論文：企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)警反應(yīng)系統(tǒng) 32 處于健康狀態(tài)的特征，也是輔助判定指標(biāo)。 ⒋成熟期。 進(jìn)入成熟期的企業(yè)，不論成功，失敗，還是暫時處于鼎立局面，都多少有許多經(jīng)驗、教訓(xùn)。無論前一階段狀況如何，企業(yè)都得向前邁步（除非已破產(chǎn)、出售）。企業(yè)必須順應(yīng)行業(yè)趨勢，在統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)下，在下一個層次（零部件、分銷渠道、售后服務(wù)方面）開展競爭，保持主導(dǎo)地位，盡可能鞏固成長期的成果；或者扭轉(zhuǎn)前一階段的敗勢。同時，在成長期居于次要地位、以突變式為特征的產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)開發(fā)工作受到重視，企業(yè)開始在內(nèi)部組建類似創(chuàng)立期的開發(fā)團(tuán)隊，或購買現(xiàn)成的技術(shù)專利，收購技術(shù)型創(chuàng)業(yè)企業(yè)，為企業(yè)在下一個技術(shù)周期持續(xù)保持優(yōu)勢（或扭轉(zhuǎn)局面） 做準(zhǔn)備。二元性是一個健康企業(yè)在這個時期的典型特征：同時兼顧現(xiàn)在和未來，組建 pAEi 型員工隊伍，效率和創(chuàng)新并存并重；對組織結(jié)構(gòu)做漸進(jìn)式調(diào)整，在提高流程效率、過程質(zhì)量上無所不用其極，同時，為產(chǎn)品、技術(shù)突變式創(chuàng)新從組織安排上創(chuàng)造條件；員工招聘、隊伍建設(shè)以同時滿足效率和創(chuàng)新的需要為核心任務(wù)；為避免“成功綜合癥”，在總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)的基礎(chǔ)上，企業(yè)文化工作開始給管理人員，乃至全體員工灌輸危機(jī)意識，為突變式組織變革進(jìn)行輿論造勢。 成熟期的終結(jié)由競爭對手，企業(yè)自身，社會相關(guān)技術(shù)發(fā)展和思想觀念的變化共同作用決定。相關(guān)技術(shù)發(fā)展或思 想觀念的變化為現(xiàn)有企業(yè)和大批創(chuàng)業(yè)者提供了某個未被開發(fā)的機(jī)會，促發(fā)了新一輪“創(chuàng)業(yè)”、技術(shù)開發(fā)高潮，由企業(yè)自身、競爭者以及一批新近崛起的創(chuàng)業(yè)者通過技術(shù)研究或經(jīng)營模式變革，或兩者結(jié)合，啟動新一輪技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、個別領(lǐng)域主導(dǎo)地位的競爭。 對成熟期終結(jié)的判定是否正確，是否及時在很大程度上取決于企業(yè)掌舵人的遠(yuǎn)見卓識，如果掌舵人危機(jī)意識較強(qiáng)，就會提前向員工描述不久的將來，可能面臨的危機(jī)，宣傳進(jìn)行全面組織變革、技術(shù)創(chuàng)新的重要性，甚至制造“建設(shè)性危機(jī)”，對企業(yè)做“創(chuàng)造性破壞”，促使企業(yè)重新審視組織結(jié)構(gòu)、制度、戰(zhàn)略、文化、人員結(jié)構(gòu)， 提前進(jìn)入強(qiáng)制變革期。如果掌舵人中國人民大學(xué)工商管理學(xué)院碩士論文：企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)警反應(yīng)系統(tǒng) 33 沒有意識到危機(jī)，或者雖意識到，卻沒能使高層管理人員和員工認(rèn)同，沒能有效地應(yīng)對，還有一個較定量的指標(biāo)可以幫助企業(yè)判定所處階段：競爭地圖上，企業(yè)和對手市場份額的變化及變化的速度。一旦有市場份額曲線出現(xiàn)不合趨勢的異常變化，必有原因，越多曲線發(fā)生變化，信號愈強(qiáng)。這個信號如果仍舊被忽略，最后一個指標(biāo)必然生效：那就是財務(wù)危機(jī)，這是“成功綜合癥”的最強(qiáng)烈表現(xiàn)，當(dāng)財務(wù)績效大幅度滑坡時，企業(yè)就不得不進(jìn)入強(qiáng)制變革期了。 ⒌強(qiáng)制變革期。 無論因何種原因進(jìn)入變革期，其典型特征都是，對技術(shù)、管理創(chuàng)新的推崇 ，對技術(shù)開發(fā)的重視回歸主導(dǎo)企業(yè)運(yùn)作的地位，現(xiàn)有產(chǎn)品的主導(dǎo)地位被取代（仍占有重要地位）。在組織文化上，開始突破表象的戰(zhàn)略宣言，主要以更深層次的共同使命感、核心價值觀、核心目的為訴求點(diǎn)。激發(fā)員工積極性，特別是技術(shù)人員的創(chuàng)新熱情。對經(jīng)過前四個階段發(fā)展起來的慣例、規(guī)范、流程、制度等進(jìn)行重新審視，全面變革。網(wǎng)絡(luò)化關(guān)系、認(rèn)可等在創(chuàng)立期的特征在組織中得到凸現(xiàn)。其實，強(qiáng)制變革期就是較高螺旋層次上的創(chuàng)立期。 與創(chuàng)立期類似，強(qiáng)制變革期的結(jié)束，不能以企業(yè)的組織變革是否進(jìn)行完為標(biāo)準(zhǔn)。而應(yīng)以在成熟期根據(jù)發(fā)展趨勢的技術(shù)立項和以后為擺脫 危機(jī)、角逐行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和主導(dǎo)地位的所有開發(fā)立項的研究出成果判定。 當(dāng)初創(chuàng)企業(yè)度過強(qiáng)制變革期，或再接再厲，或制止了業(yè)績滑坡的頹勢，就開始了這五個階段的新一輪循環(huán)。其實，企業(yè)的發(fā)展模式就是五個階段的無數(shù)次螺旋循環(huán)。只是五個階段的循環(huán)并非順序進(jìn)行，如表 3–1所示，一般有三種情況。循環(huán)Ⅰ通常發(fā)生在傳統(tǒng)型、變化相對較緩的產(chǎn)業(yè)，因財務(wù)原因，或者因創(chuàng)新團(tuán)隊之間、產(chǎn)品、技術(shù)創(chuàng)新和既有產(chǎn)品 /市場的戰(zhàn)爭之間的種種沖突使企業(yè)需要一個緩沖期。循環(huán)Ⅱ則通常發(fā)生在新興的、技術(shù)發(fā)展較快、競爭激烈的產(chǎn)業(yè)，因為對手的攻擊、或者認(rèn)為在上一個循環(huán)的 經(jīng)驗已足以應(yīng)付成長期的準(zhǔn)備需要，企業(yè)必須（或可以）即刻加入行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和主導(dǎo)地位的競中國人民大學(xué)工商管理學(xué)院碩士論文：企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)警反應(yīng)系統(tǒng) 34 爭。循環(huán)Ⅲ代表了一種游刃有余的成功做法，通常發(fā)生在實力雄厚的大型企業(yè)，得益于高層領(lǐng)導(dǎo)的遠(yuǎn)見卓識，提前進(jìn)入強(qiáng)制變革期，成功進(jìn)行適應(yīng)性產(chǎn)品、技術(shù)創(chuàng)新、生產(chǎn)和銷售的戰(zhàn)略變革，待強(qiáng)制變革期一結(jié)束，就回歸成熟期摘果實，始終掌握該領(lǐng)域的主導(dǎo)權(quán)。這種循環(huán)其實就是赫斯特所指的學(xué)習(xí)—— 運(yùn)作模式，發(fā)展到極端，成熟期和強(qiáng)制變革期的界限就逐漸模糊起來，企業(yè)同時啟動多個產(chǎn)品和技術(shù)創(chuàng)新項目，為其創(chuàng)造局部條件，在局部進(jìn)行突變式組織變革（只有在企業(yè)大部分組織都 需要突變式變革時才在整個企業(yè)進(jìn)行）。另外，強(qiáng)制變革期實際上是另一螺旋層次上的創(chuàng)立期 ,由第 5 階段到第1階段的情況很少 ,實際上就是破產(chǎn)后試圖東山再起，所以在表 31中沒有相應(yīng)圖示。 (二 )具有多個 SBU 的大型企業(yè)的發(fā)展階段 1．各 SBU的發(fā)展階段。 如果企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，實行多元化戰(zhàn)略，就會出現(xiàn)多個戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域。同只有一個 SBU的初創(chuàng)企業(yè)一樣，企業(yè)內(nèi)一個新的 SBU 會經(jīng)歷創(chuàng)立期、規(guī)范期、成長期、成熟期和強(qiáng)制變革期五個階段，并在五個階段之間循環(huán)。不過，一個初創(chuàng)企業(yè)和一個 SBU的發(fā)展階段還是有所區(qū)別，主要表現(xiàn)在創(chuàng)立期 ，一般來說，初創(chuàng)企業(yè)并不十分明確企