【正文】 展 曲 曲 生 線 生線 存 存 曲 曲 線 線 Ⅰ Ⅱ圖3–1 企業(yè)態(tài)勢圖 表示企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域成熟期強(qiáng)制變革期創(chuàng)立期成長期規(guī)范期獲得企業(yè)所處階段的判定，可以對企業(yè)現(xiàn)實(shí)的主要矛盾有清楚認(rèn)識，在資源配置和組織安排上做相應(yīng)調(diào)整。但它并不能引發(fā)企業(yè)高層的危機(jī)意識，一個(gè)輔助工具：企業(yè)態(tài)勢圖（見圖3–1）可以做到這一點(diǎn)。以生存（現(xiàn)金流入）和發(fā)展（投資未來）來表征各個(gè)SBU所處階段，規(guī)范期、成長期、成熟期屬于生存范疇，而創(chuàng)立期、成熟期、強(qiáng)制變革期則屬于發(fā)展范疇。其中，成熟期是過渡階段。如果企業(yè)各個(gè)SBU的發(fā)展階段太過集中，不能同時(shí)繪制兩條曲線，則說明企業(yè)存在近期生存或遠(yuǎn)期發(fā)展危機(jī)。例如,在圖3–1中,企業(yè)有五個(gè)SBU,在第Ⅰ種情況下,它們只能繪制一條發(fā)展曲線,即都處在創(chuàng)立期、強(qiáng)制變革期、成熟期。僅靠一個(gè)處在成熟期的SBU提供現(xiàn)金流，如果該SBU提供的現(xiàn)金流不足夠強(qiáng)大，企業(yè)將會面臨生存危機(jī)。在第Ⅱ種情況，所有SBU都處在規(guī)范期、成長期或成熟期，只能繪制一條生存曲線，對未來缺乏關(guān)注和準(zhǔn)備，亦非長遠(yuǎn)之計(jì)。一個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)必須能夠同時(shí)繪制兩條曲線，才能保證企業(yè)的長久健康生存。第二節(jié)：技術(shù)發(fā)展周期由三種不同類型技術(shù)創(chuàng)新：漸進(jìn)式、結(jié)構(gòu)式、突變式創(chuàng)新8 關(guān)于三類創(chuàng)新的概念，將在第三章中詳細(xì)闡述。共同推動,技術(shù)9 這里所指的技術(shù)，是指解決同一問題的“手段和工具”。的發(fā)展具有周期性特征。所謂技術(shù)周期實(shí)際是一種以周期變化為特征的技術(shù)變革模式。理解技術(shù)周期，對企業(yè)戰(zhàn)略選擇有十分重要的作用。下面結(jié)合手表工業(yè)、計(jì)算機(jī)操作系統(tǒng)、錄象機(jī)行業(yè)的發(fā)展對技術(shù)發(fā)展周期及其特征作以闡述。技術(shù)周期包括這樣一個(gè)時(shí)間段：從發(fā)生技術(shù)突變10 所謂技術(shù)突變就是指，對于同一個(gè)問題的解決出現(xiàn)了技術(shù)原理迥然不同，而且更具成本–––效益型的解決辦法。如手表的動力提供問題：石英表之于機(jī)械表就是技術(shù)上的一次突變。而對計(jì)算機(jī)應(yīng)用來說，圖形界面之于文字界面也是一次突變。，出現(xiàn)新的產(chǎn)品類型開始，發(fā)展到行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)確立，之后經(jīng)歷一個(gè)漸進(jìn)式技術(shù)變革階段，最后出現(xiàn)新的技術(shù)突破為止。以技術(shù)突變開始，同樣以技術(shù)突變結(jié)束。一．技術(shù)突變階段每一輪技術(shù)周期都是從一項(xiàng)技術(shù)突變開始，技術(shù)突變通常由科學(xué)或技術(shù)進(jìn)步導(dǎo)致，企業(yè)結(jié)合實(shí)踐問題對科學(xué)技術(shù)有意識地利用和研究，對已有技術(shù)的漸進(jìn)式創(chuàng)新和置疑是技術(shù)突變的催生劑。技術(shù)突變經(jīng)常打破已有的漸進(jìn)式技術(shù)創(chuàng)新模式，如手表工業(yè)中，音叉技術(shù)和石英技術(shù)打破了對齒輪搖擺技術(shù)（也即所謂司行輪技術(shù)）的漸進(jìn)式創(chuàng)新，并由此發(fā)生技術(shù)動蕩。二．技術(shù)動蕩期在動蕩期，參與競爭的技術(shù)變體11 所謂技術(shù)變體是指，同一技術(shù)原理的不同產(chǎn)品表現(xiàn)形態(tài)。以各自的運(yùn)作規(guī)則進(jìn)行競爭，以求被市場接受。競爭既存在于現(xiàn)有技術(shù)和新技術(shù)之間（如手表工業(yè)中音叉技術(shù)、石英技術(shù)和司行輪技術(shù)之間的競爭），又存在于新技術(shù)的各種變體之間。在技術(shù)動蕩期，顧客、供應(yīng)商、賣主都將為市場混亂和眾多不確定因素付出昂貴代價(jià)。三．主導(dǎo)設(shè)計(jì)或行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)確立階段一種主導(dǎo)設(shè)計(jì)（或行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)）的出現(xiàn)12 行業(yè)主導(dǎo)設(shè)計(jì)或行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)是否確立，可參照企業(yè)發(fā)展階段的劃分指標(biāo)。由眾多競爭企業(yè)在該領(lǐng)域的市場份額增減曲線走勢，輿論和權(quán)威認(rèn)證等綜合判定。除此之外，還必須考慮技術(shù)本身的成熟問題。（如在操作系統(tǒng)上，Windows戰(zhàn)勝M(fèi)ac和OS/2操作系統(tǒng)，錄象機(jī)工業(yè)VHS制式擊敗Beta制式）標(biāo)志著動蕩期的結(jié)束和技術(shù)周期第三階段的開始。一種新的主導(dǎo)設(shè)計(jì)一旦確立，參與競爭的企業(yè)要么轉(zhuǎn)向新的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，要么冒被摒棄于市場之外的危險(xiǎn)。主導(dǎo)設(shè)計(jì)是如何產(chǎn)生的呢？圍繞主導(dǎo)設(shè)計(jì)確立的并不僅僅是技術(shù)所促發(fā)的事件，除非是最簡單的、不需裝配的產(chǎn)品，如水泥。進(jìn)一步說，主導(dǎo)設(shè)計(jì)的產(chǎn)生是由競爭對手、企業(yè)的聯(lián)盟團(tuán)體和政府管理者，根據(jù)各自政治上和經(jīng)濟(jì)上的打算，所支持的各種可供選擇的技術(shù)之間的競爭決定。因?yàn)?，沒有任何技術(shù)能與所有“準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)”相比都占優(yōu)勢，一種主導(dǎo)設(shè)計(jì)，不僅是通過市場上看不見的手的作用，更重要的是支持各種技術(shù)變體的各派力量，以市場為基礎(chǔ)，在政治上和經(jīng)濟(jì)上綜合較量的結(jié)果。所以，Windows擊敗Mac和OS/2操作系統(tǒng)、JVC的VHS制式擊敗索尼的Beta制式，并不是Windows和VHS在技術(shù)上勝出一籌，而是因?yàn)樗鼈儚某晒Φ脑S可戰(zhàn)略和市場戰(zhàn)略中獲得了強(qiáng)大支持。四．技術(shù)漸進(jìn)式變革階段主導(dǎo)設(shè)計(jì)的出現(xiàn)是技術(shù)周期的分水嶺。在此之前，競爭推動不同技術(shù)變體按各自的方向發(fā)展；在此之后，被選擇的技術(shù)變體本身所具有的推動力促使它進(jìn)行更深層次的漸進(jìn)式改進(jìn)。技術(shù)周期的這個(gè)階段，對絕大多數(shù)企業(yè)十分重要。因?yàn)閯?chuàng)造、確立行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)只有一家，最多幾家，絕大多數(shù)企業(yè)只能跟隨行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，所以，在這一階段，致力于成本、質(zhì)量、效率的工藝創(chuàng)新，對現(xiàn)有標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行不斷、而常常重要的漸進(jìn)式創(chuàng)新，技術(shù)簡單、但往往有豐富的的經(jīng)濟(jì)回報(bào)的結(jié)構(gòu)性創(chuàng)新層出不窮，成為公司競爭優(yōu)勢和利潤的源泉。最后，隨著技術(shù)突變，一種替代品，或者替代技術(shù)又引發(fā)新一輪技術(shù)變革、選擇和漸進(jìn)式變革的過程（如圖3–2所示）。保留漸進(jìn)變革期選擇主導(dǎo)設(shè)計(jì)動蕩期變異技術(shù)突變保留漸進(jìn)變革期選擇主導(dǎo)設(shè)計(jì)動蕩期變異技術(shù)突變圖3–2：技術(shù)發(fā)展周期需要補(bǔ)充說明兩點(diǎn)，第一，每一輪技術(shù)突變，并不總能全面淘汰以前的技術(shù)，在相當(dāng)長時(shí)期內(nèi)（乃至于永遠(yuǎn)），對于同一問題的解決，可能同時(shí)存在多種技術(shù)手段。如電力供應(yīng)問題，就同時(shí)存在風(fēng)力發(fā)電、水電、核電、火電以及太陽能發(fā)電等多種技術(shù)。第二，在不同行業(yè)，其技術(shù)周期的長短差異極大，在傳統(tǒng)行業(yè)，出現(xiàn)技術(shù)原理上的突變需要相當(dāng)長時(shí)間，長達(dá)幾十年，乃至100年。相對而言，新型產(chǎn)業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新周期則短得多。但是，無論如何，把握技術(shù)發(fā)展潮流，跟上主旋律的變化對企業(yè)無疑十分重要。五．產(chǎn)品技術(shù)周期所謂產(chǎn)品技術(shù)周期，其實(shí)是將產(chǎn)品和技術(shù)周期結(jié)合起來，將技術(shù)周期理論應(yīng)用于具體的產(chǎn)品分析，考察產(chǎn)品內(nèi)部零部件層次的技術(shù)更新規(guī)律，及其對產(chǎn)品更新?lián)Q代的影響。一些簡單的或不需要裝配的產(chǎn)品，其技術(shù)周期能非常直接地觀察到，如玻璃制品、化學(xué)制品，它們的核心技術(shù)、技術(shù)原理集中在整個(gè)產(chǎn)品，不可分，產(chǎn)品的技術(shù)周期和支持產(chǎn)品的技術(shù)的周期其實(shí)是一回事。而較為復(fù)雜、需要裝配的產(chǎn)品（如手表）或設(shè)備（如無線傳呼設(shè)備），需多種不同技術(shù)共同支持，這類產(chǎn)品的技術(shù)周期是各個(gè)零部件層次技術(shù)周期的集合，通常，在一定階段，產(chǎn)品受某個(gè)零部件的技術(shù)突變主導(dǎo)，在該技術(shù)突變引發(fā)的技術(shù)振蕩過去之后，一方面，行業(yè)繼續(xù)對該零部件的技術(shù)進(jìn)行漸進(jìn)式創(chuàng)新，同時(shí)，又逐漸將競爭焦點(diǎn)轉(zhuǎn)移到另一個(gè)零部件層次。之所以選擇后者，主要是因該零部件的技術(shù)出現(xiàn)突變，而且突變對消費(fèi)者有價(jià)值。以手表為例，手表至少由5個(gè)零部件組成：動力裝置、傳遞裝置、震蕩裝置、外殼和表盤。每個(gè)零部件都有自己的技術(shù)周期。例如，司行輪作為表的震蕩部分在19世紀(jì)后期是主導(dǎo)設(shè)計(jì)，在20世紀(jì)60年代后期之前，司行輪技術(shù)在基本設(shè)計(jì)不變的基礎(chǔ)上不斷被完善。但在1968至1972年之間，司行輪技術(shù)受到音叉技術(shù)和石英技術(shù)的威脅，三者展開了競爭，最終以石英振蕩技術(shù)成為主導(dǎo)設(shè)計(jì)而告終。在1970年和1980年之間，表的每一個(gè)零部件，從動力裝置到表盤部分都發(fā)生了變化——都經(jīng)過了各自的技術(shù)變革、主導(dǎo)設(shè)計(jì)選擇和漸進(jìn)式變革階段。因此，在1972年石英成為主導(dǎo)設(shè)計(jì)后，戰(zhàn)略重點(diǎn)就逐次轉(zhuǎn)向了表盤、動力裝置和傳遞裝置，使手表在準(zhǔn)確性、美觀等性能上不斷推陳出新。可見，技術(shù)周期貫穿于產(chǎn)品更新的全過程，而且，不論高科技行業(yè)，還是低技術(shù)產(chǎn)品——其間唯一的差別就是從主導(dǎo)產(chǎn)品確立到出現(xiàn)替代品的時(shí)間不同，前者較短，而且有越來越短的趨勢。第三節(jié)：戰(zhàn)略管理動態(tài)框架安德魯斯將戰(zhàn)略管理分為規(guī)劃和實(shí)施兩個(gè)階段，得到理論和企業(yè)界的廣泛認(rèn)同。后人在此基礎(chǔ)上，增加了評價(jià)和控制程序，檢驗(yàn)在戰(zhàn)略實(shí)施階段，戰(zhàn)略假設(shè)是否仍然成立，戰(zhàn)略實(shí)施過程是否順利，以便及時(shí)做調(diào)整。除此外，還用于評價(jià)戰(zhàn)略方案執(zhí)行效果，作為下一階段戰(zhàn)略制訂的依據(jù)。后來，戰(zhàn)略制訂、戰(zhàn)略實(shí)施、戰(zhàn)略評價(jià)和控制成為戰(zhàn)略管理的經(jīng)典程序。這三個(gè)程序遵循人們的邏輯思維習(xí)慣，在需要或決定對企業(yè)的現(xiàn)狀做一定改變，對未來做一定謀劃時(shí)，無疑是一個(gè)十分稱職的向?qū)?。但對一個(gè)系統(tǒng)性的戰(zhàn)略支持框架來講，它有其局限性：一方面，基于一個(gè)內(nèi)在假設(shè)：戰(zhàn)略假設(shè)條件的變化可以通過戰(zhàn)略評價(jià)和控制程序監(jiān)控和分析，而對變化的有效反應(yīng)通過戰(zhàn)略調(diào)整能順利完成。它以分析、確定企業(yè)在某個(gè)靜態(tài)時(shí)點(diǎn)的問題出發(fā)，制訂對策，實(shí)施、評價(jià)和控制，再制訂新對策。這對于在詭秘多變的環(huán)境中經(jīng)營的企業(yè)來說，顯然保障不夠。另一方面，這三個(gè)程序以“戰(zhàn)略方案”為中心展開，并沒有將企業(yè)做為一個(gè)整體納入程序。有關(guān)企業(yè)的分析僅和行業(yè)分析、環(huán)境分析一道，在戰(zhàn)略制訂時(shí)才進(jìn)行，而保持對作為一個(gè)整體的企業(yè)的持續(xù)監(jiān)控正是一個(gè)系統(tǒng)性的戰(zhàn)略支持框架所強(qiáng)調(diào)的。由此可知，要建立一個(gè)系統(tǒng)性的戰(zhàn)略支持框架，需要一個(gè)與經(jīng)典戰(zhàn)略程序不同的思路。這個(gè)思路，就是從戰(zhàn)略管理的本質(zhì)任務(wù)入手。從廣義上講，戰(zhàn)略管理有三個(gè)任務(wù)：1．第一個(gè)任務(wù)是戰(zhàn)略態(tài)勢管理，以持續(xù)的態(tài)勢優(yōu)化為目標(biāo)。即管理、引導(dǎo)、把握企業(yè)的發(fā)展趨勢，監(jiān)控所處環(huán)境、所在行業(yè)的發(fā)展趨勢，對不好的兆頭、更大的機(jī)會預(yù)警，以便企業(yè)能及時(shí)制訂正確的戰(zhàn)略對策，保證企業(yè)在行業(yè)中有一個(gè)適宜的地位，自身有一個(gè)健康的發(fā)展態(tài)勢。2．第二個(gè)任務(wù)是戰(zhàn)略過程管理，以戰(zhàn)略工作的有效性和效率為任務(wù)。為實(shí)現(xiàn)態(tài)勢優(yōu)化，戰(zhàn)略制訂程序的效率和有效性無疑十分重要。而進(jìn)入戰(zhàn)略方案實(shí)施階段后，企業(yè)如何保證人員、組織結(jié)構(gòu)、工作流程、文化、資源分配與戰(zhàn)略方案一致、配合，顯然也是戰(zhàn)略任務(wù)能否實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵，所以，戰(zhàn)略過程管理的職責(zé)，包括對戰(zhàn)略制訂程序的合理設(shè)計(jì)，對上述一致性進(jìn)行檢驗(yàn)，對戰(zhàn)略方案本身做局部的適當(dāng)調(diào)整，對戰(zhàn)略實(shí)施過程中妨礙目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的因素進(jìn)行必要的變革。圖3–3：戰(zhàn)略管理的動態(tài)框架戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略方案戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定備用方案戰(zhàn)略制訂戰(zhàn)略態(tài)勢管理外部環(huán)境機(jī)會風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)內(nèi)部問題潛力戰(zhàn)略過程管理戰(zhàn)略績效管理預(yù)警過程效率評價(jià)創(chuàng)新和學(xué)習(xí)評價(jià)核心業(yè)務(wù)評價(jià)市場、財(cái)務(wù)評價(jià)顧客滿意度評價(jià)方案執(zhí)行過程保證方案調(diào)整一致性檢測戰(zhàn)略評價(jià)和控制戰(zhàn)略實(shí)施3．第三個(gè)任務(wù)是戰(zhàn)略績效管理，它主要強(qiáng)調(diào)從效率和目標(biāo)兩個(gè)角度評價(jià)企業(yè)階段性績效（短期戰(zhàn)略目標(biāo)）的情況。它從戰(zhàn)略過程的效率，戰(zhàn)略目標(biāo)（包括顧客滿意度，市場、財(cái)務(wù)目標(biāo)，員工創(chuàng)新與學(xué)習(xí)、內(nèi)部業(yè)務(wù)四方面的目標(biāo)）兩個(gè)角度評價(jià)特定戰(zhàn)略方案實(shí)施后的績效，為企業(yè)下一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)的選擇和效率改進(jìn)提供參考和警示。總的來說，戰(zhàn)略態(tài)勢管理從宏觀上把握企業(yè)的發(fā)展走勢，戰(zhàn)略績效管理從微觀上把握階段性的具體戰(zhàn)略方案執(zhí)行后，企業(yè)在各方面的表現(xiàn)和戰(zhàn)略任務(wù)完成情況。而戰(zhàn)略過程管理則負(fù)責(zé)整個(gè)戰(zhàn)略制訂、實(shí)施以及評價(jià)和“微調(diào)”過程，為戰(zhàn)略方案的順利實(shí)施創(chuàng)造一切條件，檢驗(yàn)企業(yè)在資源配置、方案與戰(zhàn)略任務(wù)的一致性，在必要時(shí)進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整。其中，戰(zhàn)略態(tài)勢管理和戰(zhàn)略過程管理是作為戰(zhàn)略管理的支持程序持續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)，而戰(zhàn)略績效管理則是在特定戰(zhàn)略實(shí)施告以斷落后，開始執(zhí)行的一個(gè)階段性程序?？梢钥闯觯@個(gè)新的思路實(shí)際上與戰(zhàn)略管理的經(jīng)典程序并不沖突。而是從兩個(gè)角度對戰(zhàn)略管理的不同思考，它們實(shí)際上相互融合。如圖3–3，通過戰(zhàn)略態(tài)勢管理程序，對外部環(huán)境、行業(yè)現(xiàn)狀和趨勢進(jìn)行持續(xù)監(jiān)控和分析，預(yù)警機(jī)會和風(fēng)險(xiǎn)；同時(shí)持續(xù)評價(jià)企業(yè)的核心能力和發(fā)展態(tài)勢，揭示潛力和問題。以此開始戰(zhàn)略制訂程序，綜合戰(zhàn)略態(tài)勢管理提供的信息和上一階段戰(zhàn)略績效評價(jià)的反饋信息，開展方案制訂工作。戰(zhàn)略過程管理實(shí)際是管理戰(zhàn)略工作的有效性和靈活性，包括管理、調(diào)整戰(zhàn)略制訂過程、戰(zhàn)略實(shí)施過程、戰(zhàn)略控制和評價(jià)程序。主要通過戰(zhàn)略工作程序評價(jià)、戰(zhàn)略方案的一致性檢驗(yàn)，在戰(zhàn)略實(shí)施中的自我控制和調(diào)整來保證戰(zhàn)略過程的效率和有效性。戰(zhàn)略績效管理則在事后進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)總結(jié)、論功行賞，并對企業(yè)在微觀層次和階段性表現(xiàn)做評判。三者綜合起來，就是所謂戰(zhàn)略管理的動態(tài)框架，也即是由永遠(yuǎn)也不能實(shí)現(xiàn)的長期目標(biāo)（持續(xù)的態(tài)勢優(yōu)化），不斷自檢和調(diào)整的戰(zhàn)略管理工作（過程管理），以及階段性總結(jié)（戰(zhàn)略績效評價(jià)）構(gòu)成的動態(tài)循環(huán)。第四節(jié)：小結(jié) 企業(yè)發(fā)展軌跡及驅(qū)動力從前面三節(jié)可知：第一：企業(yè)發(fā)展具有階段性特征，在階段循環(huán)基礎(chǔ)上，企業(yè)由小到大，由弱到強(qiáng)，一步步發(fā)展壯大。在一定程度上，企業(yè)的階段更替規(guī)律和各階段對戰(zhàn)略的差異性需求，是一個(gè)企業(yè)采取不同對策的內(nèi)在驅(qū)動力，同時(shí)也“繪制”出企業(yè)的發(fā)展軌跡。第二：技術(shù)——產(chǎn)品類企業(yè)提供的產(chǎn)品，以及它們賴以制造的核心技術(shù)的周期性發(fā)展特征，對企業(yè)技術(shù)和產(chǎn)品開發(fā)決策有至關(guān)重要的影響。而影響的根源來自兩個(gè)方面，一是因?yàn)槠髽I(yè)自身的技術(shù)開發(fā)和產(chǎn)品創(chuàng)新，一是社會技術(shù)環(huán)境發(fā)生巨大變化，出現(xiàn)技術(shù)突變。前者是企業(yè)主動所為，后者則是由于外部的壓力。不論那一種情況，企業(yè)SBU層次的發(fā)展階段，以及企業(yè)層次上的發(fā)展態(tài)勢圖都將發(fā)生變化，都將驅(qū)使企業(yè)進(jìn)行一定程度的組織變革，以適應(yīng)新情況。第三：如果說階段更替是一種內(nèi)在驅(qū)動力，技術(shù)周期性發(fā)展是一種由企業(yè)參與的“半外部的“驅(qū)動企業(yè)發(fā)展的力量，那么，戰(zhàn)略管理動態(tài)框架則是企業(yè)主動把握自身命運(yùn)的工具。通過態(tài)勢管理、過程管理，績效管理，結(jié)合戰(zhàn)略管理經(jīng)典程序，這個(gè)動態(tài)框架將企業(yè)放在一個(gè)永不停息的時(shí)間軸上，持續(xù)考察和管理。對企業(yè)的危險(xiǎn)和機(jī)會、潛力和問題持續(xù)監(jiān)控，洞悉企業(yè)階段更替和技術(shù)周期，提前預(yù)警，并通過戰(zhàn)略績效管理，保證、提高企業(yè)戰(zhàn)略過程的質(zhì)量和