【文章內(nèi)容簡介】 發(fā)表《公司資源學(xué)說》，指出，內(nèi)部資源對公司獲得和維持競爭優(yōu)勢具有至關(guān)重要的作用。他認為，公司內(nèi)部環(huán)境比外部環(huán)境具有更重要的意義，對創(chuàng)造市場優(yōu)勢具有決定性作用。他及其追隨者的研究一起形成了戰(zhàn)略資源學(xué)派。1985年，明茨伯格（Mizberg）在《戰(zhàn)略過程》一書中，針對戰(zhàn)略計劃學(xué)派的觀點提出了“自然戰(zhàn)略”觀點，指出企業(yè)應(yīng)著眼于內(nèi)部資源、工作過程的有效管理，不斷強化優(yōu)勢，這樣，戰(zhàn)略會自然形成。他被認為是戰(zhàn)略過程學(xué)派的代表人物。1990年，在《核心能力》一書中，普拉哈拉德和哈默爾提出了以核心能力為基礎(chǔ)的市場競爭模式。他們認為，公司競爭力來源于公司的核心能力和核心產(chǎn)品，其中核心能力主要指“公司組織的集體學(xué)習(xí)能力”，首先進入某行業(yè)的公司必須確定自己的核心能力，并切實把重點放在核心能力的建立和開發(fā)上，這些核心能力能使公司進入很多相關(guān)領(lǐng)域。同年，彼得圣吉出版《第五項修煉：學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實務(wù)》一書，為企業(yè)集體學(xué)習(xí)提供了操作指南。指出：企業(yè)必須轉(zhuǎn)變成學(xué)習(xí)型組織，只有擁有強大的組織學(xué)習(xí)能力，才能吸收新知，不斷創(chuàng)新，在變化迅速的競爭環(huán)境中靈活應(yīng)變、長久生存。1995年，詹姆斯錢匹和邁克爾漢默合著《公司再造》一書，更是以業(yè)務(wù)流程重組為主題，指出組織必須對經(jīng)營過程進行重新思考和設(shè)計，識別哪些流程是關(guān)鍵，并使之盡量簡潔有效，在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等重要指標方面獲得巨大飛躍。二．預(yù)警和績效測評理論回顧有關(guān)預(yù)警的研究，雖然一直未成為理論研究的主流，但自60年代有關(guān)預(yù)警的思考出現(xiàn)后3 張清山：《論企業(yè)環(huán)境預(yù)警監(jiān)控系統(tǒng)》（管理決策，1998，2），預(yù)警理論就一直沒有走出理論界和管理實踐的視野。它關(guān)于系統(tǒng)收集、分析經(jīng)營情報，監(jiān)控財務(wù)績效和監(jiān)控、預(yù)測環(huán)境風(fēng)險的觀點在當(dāng)時對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、決策程序以及企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的思維方式發(fā)生了深遠影響，而且影響至今，成為優(yōu)秀企業(yè)的規(guī)范操作。在60年代初，管理實踐的預(yù)警問題首次引起關(guān)注（張清山，1998），管理人員不再滿足對財務(wù)指標的事后測評，而是運用預(yù)測結(jié)果對追求的目標進行提前檢測，向管理者示警，揭開了理論界研究預(yù)警問題的序幕，許多學(xué)者從不同角度建立了預(yù)警指標體系，但多集中在財務(wù)領(lǐng)域。雖然安索夫從監(jiān)控環(huán)境動蕩度的角度，建立一個包括效率、創(chuàng)新性、成長性的適應(yīng)性指標體系，但并沒有引起足夠重視。同時期，戰(zhàn)略計劃學(xué)派在戰(zhàn)略分析基礎(chǔ)上，提出“零基預(yù)測”概念。指出，企業(yè)可根據(jù)環(huán)境、競爭趨勢預(yù)測一段時期后的環(huán)境，設(shè)定自己在其中的位置。同時預(yù)測在不做任何戰(zhàn)略調(diào)整，只根據(jù)目前的趨勢，發(fā)展至預(yù)測期時企業(yè)的狀態(tài)。通過比較兩者之間的差距，向高層預(yù)警，可謂長期戰(zhàn)略層次預(yù)警思想的萌芽。就整個60年代到90年代來說，關(guān)于預(yù)警理論的研究，雖然預(yù)警監(jiān)控的范圍有所擴大，引進了外部環(huán)境因素，卻一直未能擺脫財務(wù)思維的影響，在外部環(huán)境的監(jiān)控指標選擇上較多使用定量指標，從而影響了應(yīng)用推廣。進入90年代，有關(guān)預(yù)警和績效考核的研究發(fā)生了質(zhì)的飛躍。1992年，卡普蘭在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表《平衡記分法：良好的績效測評體系》一文，從四個方面：顧客、財務(wù)、內(nèi)部業(yè)務(wù)、創(chuàng)新和學(xué)習(xí)角度建立績效考核和監(jiān)控體系，擴展了預(yù)警和考核的范圍，為預(yù)警指標體系的建立開啟了新的方向。之后，在《把平衡記分法作為戰(zhàn)略管理體系的基石》一文中，又繼續(xù)就平衡記分法對戰(zhàn)略管理的意義做了深入闡述。強調(diào)指出，對于監(jiān)督企業(yè)在增強未來發(fā)展能力上進展如何，平衡記分法卓有成效。為預(yù)警和績效考核指標體系的建立開辟新的方向，使之更具現(xiàn)實操作意義的文章和人物還有：克里斯托夫梅爾(Chrislopher Meyer)的《正確的績效測評如何有助于團隊的成功？》彼得F德魯克的《企業(yè)亟需信息經(jīng)理》等。三．組織發(fā)展理論回顧1972年，古雷納(Greiner)用規(guī)模、年齡、革命期、進化期、產(chǎn)業(yè)成長率五個因素描述組織的發(fā)展，將組織發(fā)展分為創(chuàng)業(yè)、規(guī)范、分權(quán)、形式平衡和成熟4 古雷納并沒有為組織發(fā)展的各個階段命名，只進行了描述性闡述，各階段名稱為筆者的理解。五個階段。并指出，每個階段又可細分為進化和革命兩個時期。組織的發(fā)展就是進化和革命兩種因素交替推動的結(jié)果，較為準確地揭示了組織發(fā)展的內(nèi)在規(guī)律。1993年，經(jīng)濟學(xué)家熊曼（Schumann）在《大型組織的變革和創(chuàng)新》一書中用生產(chǎn)率和創(chuàng)造性描述組織發(fā)展，根據(jù)它們在企業(yè)里的地位高低對企業(yè)發(fā)展階段做粗略劃分，指出管理者的責(zé)任就是保持生產(chǎn)率和創(chuàng)造性之間的平衡，并盡可能保持在較高水平。1995年，戴維K赫斯特出版《危機與振興》一書。用一個不間斷的學(xué)習(xí)和運作曲線描述組織的發(fā)展，認為要保持企業(yè)活力的唯一方法，就是拒絕成熟。他指出，企業(yè)在穩(wěn)定、成功發(fā)展一定時間之后，有必要對企業(yè)進行“創(chuàng)造性破壞”，激發(fā)全體員工的積極性、責(zé)任心、創(chuàng)造性，開展新一輪學(xué)習(xí)過程，進行二次創(chuàng)業(yè)。1998年，在《公司的戰(zhàn)略變革》一書中，馬柯德（Markides）提出制造“建設(shè)性危機”的觀點。他指出，在取得階段性成功后，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)可以通過制造“建設(shè)性危機”，來激勵員工斗志，馬不停蹄、繼續(xù)前進。第四節(jié)：相關(guān)理論得失一．可資借鑒的研究成果和思路1．順應(yīng)競爭環(huán)境變化主旋律，戰(zhàn)略理論研究的焦點發(fā)生了螺旋式回歸： 從早期著眼于企業(yè)內(nèi)部，謀求效率、成本優(yōu)勢的古典戰(zhàn)略觀，發(fā)展至以外部環(huán)境為戰(zhàn)略焦點，形成戰(zhàn)略設(shè)計學(xué)派、行業(yè)分析學(xué)說的定位戰(zhàn)略觀；再向內(nèi)部資源整合回歸，形成戰(zhàn)略過程學(xué)派、核心競爭理論、再造理論、戰(zhàn)略學(xué)習(xí)學(xué)派的資源戰(zhàn)略觀。無疑，這種發(fā)展趨勢把握了各期競爭環(huán)境的主要特征，響應(yīng)了管理實踐的迫切需要，為當(dāng)時的管理實踐提供了重要指導(dǎo)作用，一些著名的理論框架和原則至今仍為人廣為使用和推崇，如安德魯斯的SWOT分析，波特的行業(yè)分析模型。近十年來關(guān)于企業(yè)核心能力、企業(yè)再造、組織學(xué)習(xí)、創(chuàng)新與變革的研究更是使企業(yè)界耳目一新，如獲至寶。本文的立意——試圖以預(yù)警反應(yīng)系統(tǒng)的構(gòu)建和運作為主線，整合各學(xué)派的觀點——正是在戰(zhàn)略理論研究焦點再次“內(nèi)移”的趨勢和背景下展開的。2．早在60年代，戰(zhàn)略管理研究就引入了組織發(fā)展理論的研究成果，為企業(yè)成長戰(zhàn)略的研究提供了新思路，也使戰(zhàn)略管理在企業(yè)運作中有了動態(tài)發(fā)展的視角。鑒于它在研究企業(yè)持續(xù)增長戰(zhàn)略上十分有效，本文亦遵循這樣一個思路展開。3．卡普蘭關(guān)于平衡記分卡的研究，特別是把它作為戰(zhàn)略管理體系的基石的論述，大大拓展了績效測評和預(yù)警的范圍；圖斯曼從技術(shù)角度，所做的關(guān)于創(chuàng)新流的開創(chuàng)性研究，為技術(shù)——產(chǎn)品類企業(yè)的持續(xù)增長提供了明確的“通道”。W詹尼從行業(yè)價值曲線角度，對企業(yè)價值創(chuàng)新進行了卓有成效的研究，所有這些，對本文的寫作思路都有重要影響。二．既有研究的不足之處從幫助企業(yè)高層管理人員全面提高戰(zhàn)略工作質(zhì)量，保障企業(yè)長期生存的角度來說，戰(zhàn)略理論既有研究成果尚有下述不足：1．無論戰(zhàn)略設(shè)計學(xué)派，定位學(xué)派，還是戰(zhàn)略資源學(xué)派，過程學(xué)派和學(xué)習(xí)學(xué)派，他們的研究都只是從某個角度出發(fā)，抓住企業(yè)長期生存的某個必要條件展開，沒能以保障企業(yè)長久生存為核心命題系統(tǒng)整合。2．雖然戰(zhàn)略理論研究的焦點一再轉(zhuǎn)移，但在戰(zhàn)略分析框架上并沒有質(zhì)的突破，仍然遵循戰(zhàn)略制訂、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略評價和控制三個經(jīng)典程序。這三個程序按照人們的邏輯思維習(xí)慣，從分析、確定某個靜態(tài)時點的問題出發(fā)開始戰(zhàn)略制訂工作，把企業(yè)的戰(zhàn)略制訂當(dāng)作高層管理部門偶爾舉行的“盛宴”，盛宴之后，再決定是通過調(diào)整企業(yè)在行業(yè)價值鏈上的位置，還是通過重組流程、企業(yè)再造、培養(yǎng)核心競爭力來建立和維持競爭優(yōu)勢。在這個分析框架下，對宏觀環(huán)境、企業(yè)所在行業(yè)、自身條件的分析僅僅包含在戰(zhàn)略制訂程序中，對這些刺激“盛宴”舉行的“原因”、籌辦盛宴需要的“材料”沒有一個持續(xù)的監(jiān)控和收集框架，而這一點在變化迅速、留給企業(yè)的反應(yīng)時間越來越短的競爭環(huán)境下顯然十分重要。3．組織理論的研究雖然由來已久，但研究者的視角多停留在組織自身和內(nèi)部因素，如組織規(guī)模、組織年齡、創(chuàng)造性、生產(chǎn)率等，沒有引進外部競爭因素，從而在組織階段劃分上，描述概括多于實踐致用，階段劃分較為模糊，沒有明確的判定指標和標準。這使組織階段的劃分在實踐中的用處受到很大局限?；谏鲜稣J識，本文試圖對上述不足做一定程度的彌補，以生存和發(fā)展的矛盾平衡為主題，遵循企業(yè)階段發(fā)展的規(guī)律，構(gòu)建一個系統(tǒng)化、網(wǎng)絡(luò)化的戰(zhàn)略管理平臺，對企業(yè)所處環(huán)境和自身發(fā)展進行持續(xù)監(jiān)控，整合各派觀點和多種工具，謀求建立機敏的預(yù)警體系和快速反應(yīng)部隊。第五節(jié)：小結(jié) 破譯論題戰(zhàn)略工作不僅事關(guān)重大，需要企業(yè)高層重視，而且是一個系統(tǒng)工程，需要全員關(guān)心和配合。在環(huán)境變化迅速，競爭變數(shù)增多，員工素質(zhì)和自主性日益增強的今日，要想將企業(yè)建成長壽公司，必須在增強高層的戰(zhàn)略駕馭能力的同時，建立一個本文稱之為戰(zhàn)略預(yù)警反應(yīng)系統(tǒng)的支持框架，將高素質(zhì)員工納入戰(zhàn)略管理體系，保證既能持續(xù)地監(jiān)控、分析和反饋內(nèi)外環(huán)境變化的戰(zhàn)略意義，提前示警；同時培養(yǎng)企業(yè)快速反應(yīng)的能力，保證在需要做出反應(yīng)時，能及時、有效地應(yīng)變。不僅如此，它還應(yīng)該能妥善處理、系統(tǒng)考慮：生存與發(fā)展、學(xué)習(xí)與忘記、效率與創(chuàng)新、穩(wěn)定與變革，遵循行業(yè)價值曲線和打破行業(yè)慣例五個矛盾體，巧妙地平衡它們對組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、人員結(jié)構(gòu)的不同要求。戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的既有研究成果為建立一個具有上述功能的戰(zhàn)略預(yù)警反應(yīng)系統(tǒng)提供了雄厚的理論基礎(chǔ)。在某種程度上，戰(zhàn)略預(yù)警反應(yīng)系統(tǒng)可以說就是以企業(yè)長期生存為主題，強化組織發(fā)展理論、預(yù)警和績效測評與戰(zhàn)略管理的關(guān)系，對戰(zhàn)略理論各派的主要觀點系統(tǒng)整合的產(chǎn)物。當(dāng)然，從另一角度講，它在一定程度上彌補了既有研究的不足：建立了一個動態(tài)的戰(zhàn)略管理框架，對組織發(fā)展階段做了清楚的劃分，并將創(chuàng)新和效率等五對矛盾關(guān)系的處理與組織發(fā)展階段聯(lián)系在一起，建立一個有效的平衡體系。對這些矛盾的平衡，包括環(huán)境和自身的監(jiān)控、快速反應(yīng)的多種功能，都是由系統(tǒng)的五個構(gòu)成部分：核心戰(zhàn)略團隊、核心經(jīng)營理念子系統(tǒng)、戰(zhàn)略信息子系統(tǒng)、現(xiàn)況改善子系統(tǒng)、未來創(chuàng)建子系統(tǒng)共同完成和實現(xiàn)的。系統(tǒng)這五個構(gòu)成部分使企業(yè)在持續(xù)發(fā)展中能獲得系統(tǒng)的支持，包括：使戰(zhàn)略工作有一個永續(xù)運轉(zhuǎn)、網(wǎng)絡(luò)化、開放的信息收集、分析體系的支持（戰(zhàn)略信息子系統(tǒng)）；有一個由多個跨部門團隊組成的，以不斷對企業(yè)已有業(yè)務(wù)和產(chǎn)品/市場做成本——效益型改進為核心任務(wù)的改進體系的支持（現(xiàn)況改善子系統(tǒng)）；有一個由多個跨部門團隊，以及正式建制的部門組成的，以新技術(shù)、新產(chǎn)品開發(fā)、新市場拓展等未來規(guī)劃和創(chuàng)建性工作為核心任務(wù)的創(chuàng)新系統(tǒng)的支持（未來創(chuàng)建子系統(tǒng)）；有一個觸角及于企業(yè)內(nèi)外，能力不斷提升的最高管理層的支持（核心戰(zhàn)略團隊）。最重要的是，這一切都統(tǒng)合在核心經(jīng)營理念的大旗之下，受其所衍生的企業(yè)文化的制約和組織前景的鼓舞。它的建立，將使企業(yè)戰(zhàn)略工作不再只是被動反應(yīng)和階段一次性反應(yīng)，高層管理部門的“特權(quán)”，總裁的直覺。它將使各級管理人員在工作中時刻保持戰(zhàn)略風(fēng)險警惕，從戰(zhàn)略角度審視日常工作。第二章：系統(tǒng)的理論假設(shè)戰(zhàn)略預(yù)警反應(yīng)系統(tǒng)得以建立和有效運轉(zhuǎn)，基于三個假設(shè)。第一，企業(yè)發(fā)展階段可劃分，在不同階段，需要不同的發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)組合。第二，在技術(shù)——產(chǎn)品類企業(yè)，對于解決同一個問題的手段——技術(shù)來說，其發(fā)展具有周期性特點。不僅每一次技術(shù)的周期性突變將左右產(chǎn)業(yè)演進的方向和步伐，同一周期的不同階段，對企業(yè)技術(shù)開發(fā)、市場政策都有重要影響。第三，企業(yè)的戰(zhàn)略管理可以從永久性目標，追求目標的過程，階段性目標的角度構(gòu)建一個戰(zhàn)略管理動態(tài)框架。下面逐一詳細闡述。第一節(jié)：企業(yè)發(fā)展階段組織發(fā)展理論研究表明，企業(yè)從創(chuàng)立到成熟，從弱小到強大，要經(jīng)歷不同的發(fā)展階段。本文將在既有研究基礎(chǔ)上，提出一個組織發(fā)展階段的劃分框架。一．組織發(fā)展理論評述如前文所述，古雷納模型總結(jié)了傳統(tǒng)企業(yè)發(fā)展階段的一般模式，具有較大普遍性，它關(guān)于進化期和革命期的觀點很有創(chuàng)見性，但他的組織變革模式消極、被動，有時會付出極大代價。熊曼以創(chuàng)造性和生產(chǎn)率描述組織發(fā)展，緊緊扣住了收入和利潤的關(guān)鍵。而馬柯德和赫斯特關(guān)于“建設(shè)性危機”、“創(chuàng)造性破壞”的提法則是一副醫(yī)治“成功綜合癥”的良藥。但是，無論古雷納，熊曼，還是赫斯特、馬柯德，他們都只從內(nèi)部因素來考慮企業(yè)發(fā)展階段，沒有考慮影響組織發(fā)展的外部環(huán)境和競爭因素；而且將企業(yè)做為一個整齊劃一的整體，沒有考慮大型企業(yè)內(nèi)不同事業(yè)部或經(jīng)營單位的特殊性。他們關(guān)于組織發(fā)展的觀點或許很有創(chuàng)見，但在階段劃分上卻較為粗略，沒有明確的判定指標。所有這些，使他們的研究在實踐應(yīng)用中大打折扣。二．企業(yè)發(fā)展階段劃分企業(yè)要長久生存，必然要經(jīng)歷諸多不同階段。企業(yè)預(yù)警反應(yīng)系統(tǒng)的任務(wù)之一，就是把握各階段的特點，提前示警，并在組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化等方面做相應(yīng)變革，以適應(yīng)各階段對資源配置的差異性需要。所以，企業(yè)階段的劃分，首先不應(yīng)只關(guān)注內(nèi)部，需要引進外部競爭因素。其次，對大型企業(yè)來講，應(yīng)按事業(yè)部或戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域（SBU）為分析個體，判定各SBU的發(fā)展階段?；\統(tǒng)地講整個企業(yè)處在什么階段在實踐上意義不是很大?；诖?，本文認為，可將SBU作為分析個體，引進外部競爭因素判定企業(yè)的發(fā)展階段。只有一個SBU的企業(yè)，SBU所處階段就是企業(yè)所處階段，企業(yè)在資源配置上必須滿足其階段性特點。而一個有多個SBU的企業(yè)，則須同時注意兩個層次問題，一方面，必須關(guān)注并滿足各SBU的階段差異性，另一方面，必須關(guān)注多個SBU的整體態(tài)勢，從總體上既保證現(xiàn)實生存，又為未來準備。（一）只有一個SBU的小型企業(yè)的發(fā)展階段下面，首先以一個初創(chuàng)企業(yè)為對象闡述企業(yè)發(fā)展的各個階段。在此基礎(chǔ)上，分析有多個SBU的大型企業(yè)的發(fā)展階段。⒈創(chuàng)立期。企業(yè)之創(chuàng)立，在于存在某個未被開發(fā)的機會，它可能是一個潛在的顧客需求，一個由于環(huán)境或人口變化而產(chǎn)生的需求，也可能是一項技術(shù)創(chuàng)新或政府倡議的結(jié)果。圍繞機會，聚集起一批有非凡技術(shù)和經(jīng)驗，或?qū)υ擃I(lǐng)域里異?，F(xiàn)象和未開發(fā)的機遇特別敏感的“淘金人”。這個時期的特點是：創(chuàng)新、提供有獨創(chuàng)性的產(chǎn)品是企業(yè)能否站穩(wěn)腳跟的關(guān)鍵。人們根據(jù)愛好和所擁有的技能承擔(dān)相應(yīng)角色開展工作。工作沒有正式規(guī)范，也沒有固定程式。通常通過建立一些非正規(guī)、多功能團隊實現(xiàn)內(nèi)部交流與合作。志同道合者之間發(fā)展起來的密切關(guān)系和互相信任、互相承認對方的工作和能力的“認可”形成強大的凝聚力。整個組織靠所有員工樹立的，一種超越個人抱負的共同使命感連接成為一個大的網(wǎng)絡(luò)，同時，組織與社會大網(wǎng)絡(luò)緊密相連，幾乎難以分出界限。所有員工共同奮斗。最后，有獨創(chuàng)性的產(chǎn)品被開發(fā)、生產(chǎn)出來，在品質(zhì)上得到市場的初步認可，創(chuàng)立期告以斷落；如果創(chuàng)業(yè)之