【正文】 所以我們無法認(rèn)為環(huán)境適應(yīng)學(xué)派是一個(gè) “新的范式 ”。2. 環(huán)境適應(yīng)學(xué)派帶有濃厚的生態(tài)類比色彩，這種戰(zhàn)略思想 把企業(yè)的戰(zhàn)略看成是：設(shè)計(jì)一種生存在某種環(huán)境的動(dòng)物。 這種生態(tài)類比思想產(chǎn)生一個(gè)悖論，即奧斯伯恩定律 (Osborn)起作用：高度特化和最完善適應(yīng)的動(dòng)、植物類 型必將歸于消滅。84戰(zhàn)略管理3. 環(huán)境適應(yīng)學(xué)派缺少有效的分析工具，人們覺得適應(yīng)學(xué)派 的思想有道理，但卻無法操作。 適應(yīng)學(xué)派只強(qiáng)調(diào)要求組織采用適應(yīng)性的態(tài)度對待環(huán)境，而對企業(yè)究竟要如何選擇行業(yè)，如何積累和形成持久競爭優(yōu)勢，如何與同行競爭，針對不同的環(huán)境應(yīng)采取何種對策等都沒有予以回答。 而此時(shí)已進(jìn)入 1980年代：企業(yè)對多變的環(huán)境已有了一定程度的適應(yīng)，企業(yè)家們越來越發(fā)現(xiàn)市場結(jié)構(gòu)對企業(yè)盈利影響巨大，同時(shí)哈佛大學(xué)市場營銷研究所開發(fā)了分析工具PIMS（ Profit impact of marketing Strategy）及 SCP分析框架（ StructureConductPerformance），使得戰(zhàn)略的研究有了一個(gè)提高的機(jī)遇。 85戰(zhàn)略管理三、產(chǎn)業(yè)組織學(xué)派 —— 戰(zhàn)略新范式 1970年代末期及至 1980年代初期，世界經(jīng)濟(jì)形態(tài)發(fā)生了非常大的變化，其標(biāo)志是：—— 市場結(jié)構(gòu)越來越集中，產(chǎn)業(yè)組織的力量超越政治、經(jīng) 濟(jì)環(huán)境的力量?！?大企業(yè)在行業(yè)內(nèi)形成壟斷，自由競爭轉(zhuǎn)向壟斷競爭?！?產(chǎn)業(yè)資本密集、技術(shù)密集導(dǎo)致行業(yè)進(jìn)入障礙加大。—— 成功的企業(yè)大多來自有吸引力的行業(yè)。 基于以上因素，戰(zhàn)略學(xué)家紛紛從適應(yīng)環(huán)境的戰(zhàn)略分析框架中跳出來，轉(zhuǎn)向?qū)ふ矣形Φ漠a(chǎn)業(yè)，從成本和產(chǎn)品差異化上來尋找競爭優(yōu)勢，出現(xiàn)了 SCP、 PIMS及波特的競爭戰(zhàn)略理論為代表的戰(zhàn)略新范式。 產(chǎn)業(yè)組織學(xué)派范式是一個(gè)跳躍，與三安范式并無邏輯產(chǎn)業(yè)組織學(xué)派范式是一個(gè)跳躍，與三安范式并無邏輯上的聯(lián)系。上的聯(lián)系。 86戰(zhàn)略管理（一） SCP與 PIMS為新范式提供了可靠工具1. 理論假設(shè)產(chǎn)業(yè)組織學(xué)派的代表人物均為哈佛大學(xué)商學(xué)院教授。梅森（ ）： 1938年在哈佛成立了一個(gè)產(chǎn)業(yè)組織 研究組。貝恩 ：梅森的研究生。波特（ ） 他們的核心思想：企業(yè)戰(zhàn)略必須與其環(huán)境相聯(lián)系，而行業(yè)則是企業(yè)經(jīng)營的最直接環(huán)境，每個(gè)行業(yè)的結(jié)構(gòu)又決定了企業(yè)競爭的范圍，從而決定了企業(yè)的潛在的利潤水平。 企業(yè)戰(zhàn)略的核心是獲得競爭優(yōu)勢，而決定競爭優(yōu)勢的因素有兩個(gè)：一是行業(yè)的盈利能力，二是企業(yè)在行業(yè)中的地位。產(chǎn)業(yè)組織學(xué)派第一次把企業(yè)擠出了戰(zhàn)略分析的中心 第一次把產(chǎn)業(yè)分析放到了戰(zhàn)略分析的中心因此，產(chǎn)業(yè)組織學(xué)派是一種新的戰(zhàn)略范式！87戰(zhàn)略管理2. SCP分析框架 梅森的弟子貝恩在其老師的著作《大企業(yè)的生產(chǎn)與價(jià)格政策》一書指導(dǎo)下，于 1959年出版了《產(chǎn)業(yè)組織》，第一次提出 S（結(jié)構(gòu)） P（績效）分析工具，而后謝勒（ ） 1970年出版了《產(chǎn)業(yè)市場結(jié)構(gòu)與績效》，確定了 SCP框架。 他們的重點(diǎn)是： 大多數(shù)市場是不完全競爭的，市場結(jié)大多數(shù)市場是不完全競爭的，市場結(jié)構(gòu)決定了廠商的行為，而這些行為又決定了企業(yè)的業(yè)績。構(gòu)決定了廠商的行為，而這些行為又決定了企業(yè)的業(yè)績。 哈佛學(xué)派的上述觀點(diǎn)遭到奉行經(jīng)濟(jì)自由主義的芝加哥學(xué)派的猛烈抨擊，芝加哥學(xué)派認(rèn)為市場集中度高是組織經(jīng)營績效高的結(jié)果而不是原因。兩種學(xué)派都注重哪些因素決定了市場組織間的效率差異。 88戰(zhàn)略管理3. PIMS Profit Impact of Market Strategy 是哈佛大學(xué)市場營銷研究所的研究成果。 這種方法列出 37個(gè)戰(zhàn)略要素：市場份額、營效開支、產(chǎn)品質(zhì)量、 RD開支、投資密度等等。他們認(rèn)為：企業(yè)的業(yè)績差異的原因 80% 以上可由上述因素來解釋。PIMS的戰(zhàn)略分析框架： 市場結(jié)構(gòu) → 戰(zhàn)略 +策略 → 績效 +競爭地位這跟 SCP分析框架由驚人的相似之處。也有些學(xué)者把也有些學(xué)者把 PIMS歸到戰(zhàn)略規(guī)劃學(xué)派。歸到戰(zhàn)略規(guī)劃學(xué)派。 89戰(zhàn)略管理（二）波特的競爭戰(zhàn)略思想 邁克爾 波特于 1980年、 1985年、 1990年分別出版了《競爭戰(zhàn)略》、《競爭優(yōu)勢》、《國家競爭優(yōu)勢》、三部巨著，奠定了他在戰(zhàn)略管理中的大師地位。波特競爭戰(zhàn)略理論要點(diǎn)：① 創(chuàng)立了行業(yè)結(jié)構(gòu)分析的哈佛廣場模型（五要素分析）② 總結(jié)了三種企業(yè)一般競爭戰(zhàn)略，后又歸納四種戰(zhàn)略③ 提出 “腳踏兩只船戰(zhàn)略必然導(dǎo)致低利潤 ”④ 針對后人對其理論缺乏對企業(yè)內(nèi)部因素的考慮指出， 在《競爭優(yōu)勢》一書提出了 “價(jià)值鏈分析 ”。⑤ 波特分析了進(jìn)入壁壘和移動(dòng)壁壘的構(gòu)筑方法。⑥ 波特提出戰(zhàn)略行動(dòng)方向90戰(zhàn)略管理（三）產(chǎn)業(yè)組織范式的局限1. 芝加哥學(xué)派的質(zhì)疑 行業(yè)集中度與利潤率、價(jià)格是否呈正相關(guān)？ 貝恩認(rèn)為：行業(yè)集中度提高，但芝加哥學(xué)派的重要人物布里曾（ ）則否定了這一斷言，從而從根本上動(dòng)搖了產(chǎn)業(yè)組織范式的基礎(chǔ)。2. 批量顧客化（ mass Customization）對 “戰(zhàn)略選擇不能 腳踏兩只船 ”的質(zhì)疑。 批量顧客化方式通過零存貨降低了成本，同時(shí)通過個(gè)性化，差異化的生產(chǎn)滿足了顧客的需求。3. 1990年對美國西南航的研究發(fā)現(xiàn)同行業(yè)不同業(yè)間的業(yè) 績差異遠(yuǎn)大于行業(yè)間的差異，使產(chǎn)業(yè)組織范式的著重 于對行業(yè)的選擇而輕視對企業(yè)內(nèi)部因素分析的重點(diǎn)陷 入窘境。 91戰(zhàn)略管理四、資源基礎(chǔ)論與核心競爭力理論（一）資源新范式的理論準(zhǔn)備與實(shí)踐1. 經(jīng)濟(jì)理論的新發(fā)展，如契約理論、激勵(lì)理論、不對稱信息理論、戰(zhàn)略聯(lián)盟理論使得管理學(xué)家可從企業(yè)內(nèi)部尋找企業(yè)業(yè)績的理論解釋。2. 日本企業(yè)得成功使人們感到內(nèi)因在競爭中具有重要作用。另外， 1980年代以后， 許多企業(yè)感到無法在眾多領(lǐng)域里成為世界級(jí)競爭者，紛紛清理非核心業(yè)務(wù)，出現(xiàn) “歸核化 ”（ Refocusing）趨勢。3. 進(jìn)入 1990年代以后，經(jīng)濟(jì)全球化，世界經(jīng)濟(jì)一體化使國家邊界模糊化；信息化浪潮又使行業(yè)界限模糊化；創(chuàng)新成為新經(jīng)濟(jì)競爭的主要手段。這一切都促使戰(zhàn)略學(xué)者尋找新的戰(zhàn)略范式以不變應(yīng)萬變。92戰(zhàn)略管理（二）資源基礎(chǔ)論的基本假設(shè) 資源基礎(chǔ)論（ ResourceBased View） —RBV 它包括了核心競爭力（ Core Competence）理論基本假設(shè)： ① 企業(yè)具有不同的有形與無形的資源，這些資源可能轉(zhuǎn)變?yōu)楠?dú)特的能力；② 資源在企業(yè)間是不可流動(dòng)的且難以復(fù)制的，這些獨(dú)特的資源與能力是企業(yè)獲得持久競爭優(yōu)勢的源泉；③ 當(dāng)一個(gè)企業(yè)具有獨(dú)特、不易復(fù)制，難以替代的資源時(shí)，它就能比其他企業(yè)更具有競爭優(yōu)勢。④ RBV將企業(yè)看成是一系列獨(dú)特資源的組合而不是同質(zhì)的 “黑箱 ”。 核心競爭力理論也基本如此，但它更強(qiáng)調(diào)： 戰(zhàn)略管理的主戰(zhàn)略管理的主要任務(wù)是培植企業(yè)對自身擁有的戰(zhàn)略資源的獨(dú)特的運(yùn)用能力要任務(wù)是培植企業(yè)對自身擁有的戰(zhàn)略資源的獨(dú)特的運(yùn)用能力 ———— 核心競爭力核心競爭力 。 93戰(zhàn)略管理（三）資源基礎(chǔ)論的主要內(nèi)容1. 資源、能力、核心競爭力資源（ Resources）可以是有形的，也可以是無形的；能力（ Capabilities）卻總是無形的，或者說資源是可以交換的，而能力卻不可交換。核心競爭力（ Core Competence） RBV認(rèn)為：成功的企業(yè)依賴能產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)租的資源；經(jīng)濟(jì)學(xué)區(qū)分了李嘉圖租（稀缺性資源租金）和熊彼特租（創(chuàng)新性租金）。但當(dāng)今社會(huì)沒有任一種資源永遠(yuǎn)處于稀缺或新穎狀態(tài)，所以企業(yè)必須不斷持續(xù)地創(chuàng)新。94戰(zhàn)略管理3. 核心競爭力理論 1990年普拉哈拉德（ ）和哈默爾（ ）發(fā)表 “公司核心競爭力 ”一文，奠定了核心競爭力理論基礎(chǔ)，也使他們名聞四海。核心競爭力是：組織中的累積性學(xué)識(shí)，特別是運(yùn)用企業(yè)資 源的獨(dú)特能力。 企業(yè)的核心競爭力讓別的企業(yè)難以模仿的原因主要有：具很強(qiáng)的隱匿性，競爭對手感到難以言表，即只可意會(huì)不可言傳；它是人與物，人與人關(guān)聯(lián)的復(fù)合體，它是長期積累的產(chǎn)物，包括許多不可逆轉(zhuǎn)的專用投資。 核心競爭力管理的內(nèi)容：識(shí)別、培育、擴(kuò)散、應(yīng)用核心競爭力管理的內(nèi)容：識(shí)別、培育、擴(kuò)散、應(yīng)用95戰(zhàn)略管理（四）資源基礎(chǔ)論的局限 1. 人們無法正確評估企業(yè)眾多資源中，哪種或哪個(gè)組合 對企業(yè)的成功起決定作用；2. 不可操作性：缺乏分析工具，只提供了一個(gè)視角；3. 忽視對外部環(huán)境的分析，畢竟外部環(huán)境是影響企業(yè)競爭 力的一個(gè)重要因素；4. 忽略了如何創(chuàng)造新的資源； 上述分析的戰(zhàn)略三范式（抑或是四范式）哪一種更符合實(shí)際，謹(jǐn)請諸位思考。96戰(zhàn)略管理五、結(jié)束語戰(zhàn)略規(guī)劃思想占主流時(shí)，戰(zhàn)略就是規(guī)劃未來；環(huán)境適應(yīng)學(xué)派占主流時(shí)，戰(zhàn)略就是討論企業(yè)如何適應(yīng)環(huán)境；產(chǎn)業(yè)組織論占主流時(shí)，戰(zhàn)略就是討論如何定位于有吸引力的行業(yè)并通過成本領(lǐng)先和差異化來贏得競爭優(yōu)勢。資源基礎(chǔ)論流行時(shí)，戰(zhàn)略就變成挖掘和培養(yǎng)公司有價(jià)值的、無法仿制的、又難以替代的資源了。 戰(zhàn)略的范式還在演進(jìn)，因?yàn)樾碌睦碚撆c經(jīng)濟(jì)環(huán)境還在不斷涌現(xiàn)和變化，企業(yè)盈利模式的實(shí)踐還在不斷的進(jìn)行，總有一天，一個(gè)新的戰(zhàn)略范式又將展現(xiàn)在我們面前。管理教育家不可能去實(shí)踐每個(gè)戰(zhàn)略范式，但至少要清楚掌握它的來龍去脈及發(fā)展趨勢。97戰(zhàn)略管理新舊戰(zhàn)略管理理論的區(qū)別90年代后期以前 90年代后期以來競爭優(yōu)勢的基點(diǎn)一個(gè)行業(yè)中只有一個(gè)理想的競爭位置，企業(yè)一旦得到這個(gè)位置，其優(yōu)勢便一勞永逸一個(gè)公司有一個(gè)獨(dú)特的位置，在變化中尋求最適合的環(huán)節(jié)形成構(gòu)建競爭優(yōu)勢資源與戰(zhàn)略的關(guān)系為取得最好的業(yè)績，應(yīng)在各個(gè)方面都擁有最好的資源和條件企業(yè)的各種活動(dòng)應(yīng)該圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略來 “ 度身定制 ”對外關(guān)系上 通過外包和聯(lián)盟的形式獲取效益，但是形式本身的缺陷導(dǎo)致成功率不高。一定要將企業(yè)定位于一個(gè)相對與競爭對手此消彼長的位置，不相容的位置。競爭優(yōu)勢的來源根植于少數(shù)幾個(gè)關(guān)鍵因素、重要資源和核心競爭能力來源于行動(dòng)體系，而不是各個(gè)部分，該體系是為一個(gè)特定競爭位置而構(gòu)建的競爭優(yōu)勢的特點(diǎn)靈活適應(yīng)極度競爭和行業(yè)變化 較長時(shí)期堅(jiān)持不懈追求明確戰(zhàn)略，以及不斷提高的日常運(yùn)行效率98戰(zhàn)略管理優(yōu)勢持續(xù)判斷—— 課內(nèi)思考題 試分析你所在單位的經(jīng)營優(yōu)勢，指出其中哪些是可持續(xù)的，哪些是不可持續(xù)的，并在此基礎(chǔ)上提出如何建立持續(xù)經(jīng)營優(yōu)勢的建議。 對于目前不可持續(xù)的經(jīng)營優(yōu)勢，如何將其轉(zhuǎn)變成可持續(xù)的？其主要障礙何在？由誰對該障礙負(fù)責(zé)？如何消除？ 99戰(zhàn)略管理100戰(zhàn)略管理