【正文】 、 F。 投資轉向或放棄類： G、 I、 H。 圖 行業(yè)吸引力－競爭能力矩陣 ?政策指導矩陣法－－荷蘭皇家殼牌公司創(chuàng)立 ? 行業(yè)前景 ? 弱 中 強 不再投資 分期撤退 加速發(fā)展或放棄 分期撤退 密切關注 不斷進化 資金源泉 發(fā)展領先 地位 領先地位 經(jīng)營 單位 的競 爭能 力 弱 中 強 圖 政策指導矩陣 ?第三節(jié) 生命周期法 ? 表 行業(yè)成熟度各階段的特點 因素 孕育階段 發(fā)展階段 成熟階段 衰退階段 較國民生產(chǎn)總值增長更快 高于國民生產(chǎn)總值 等于或低于國民生產(chǎn)總值 增長為零或負增長 力 消費者基本不滿意或產(chǎn)品只相對不知曉 消費者部分滿意或產(chǎn)品相對不知曉 消費者一般滿意或產(chǎn)品被知曉 消費者滿意或產(chǎn)品早已知曉 圍 窄；很少品種 寬；多樣化 寬；標準化 窄；行業(yè)分散則較少 數(shù)目 競爭者無統(tǒng)一規(guī)則；數(shù)量通常增加 最多，后來開始減少 穩(wěn)定或下降 最少 ? （續(xù)上表） 因素 孕育階段 發(fā)展階段 成熟階段 衰退階段 率分布 無統(tǒng)一規(guī)律；通常很分散 逐漸地或快速地集中 穩(wěn)定 集中化或很分散 率穩(wěn)定性 不穩(wěn)定 逐漸地穩(wěn)定 基本穩(wěn)定 非常穩(wěn)定 性 不穩(wěn)定 逐漸穩(wěn)定 穩(wěn)定 非常穩(wěn)定 的難易 容易 比較困難 非常困難 無吸引力 快速發(fā)展；已知技術很少 變化中 已知曉；容易獲取 已知曉；容易獲取 ? 應用生命周期法，一個經(jīng)營單位的戰(zhàn)略競爭地位可劃分成： ? 主導地位； ? 強勁地位； ? 有利地位； ? 可維持地位； ? 軟弱地位。 ? 圖 生命周期矩陣 孕育階段 發(fā)展階段 成熟階段 衰退階段 主導地位 強勁地位 有利地位 可維持地位 軟弱地位 行業(yè)成熟度 競 爭 地 位 發(fā) 展 抽資轉向 或恢復 放棄 ?第四節(jié) 戰(zhàn)略選擇過程 ? 戰(zhàn)略抉擇的影響因素： ? 企業(yè)對外界環(huán)境的依賴程度； ? 管理者對待風險的態(tài)度； ? 企業(yè)過去的戰(zhàn)略； ? 企業(yè)中的權力關系； ? 中層管理人員和職能人員的影響。 ? 一、企業(yè)對外部環(huán)境的依賴性程度 ? 依賴性越高，企業(yè)選擇戰(zhàn)略的靈活性就越小； ? 市場的易變程度影響著戰(zhàn)略的選擇。 ? 二、管理者對待風險的態(tài)度 ? 三、企業(yè)過去戰(zhàn)略的影響 ? 四、企業(yè)中的權力關系 ? 五、中層管理人員和職能人員的影響 ? 復習思考題： ? 描述 BCG矩陣。 ? 描述行業(yè)吸引力－競爭能力矩陣。 ? 描述生命周期法。 ?第五章 公司戰(zhàn)略選擇 ? 公司戰(zhàn)略是確定經(jīng)營范圍和公司資源在不同經(jīng)營單位之間的分配事項； ? 經(jīng)營單位戰(zhàn)略集中于在某一給定的經(jīng)營業(yè)務內確定如何競爭的問題； ? 職能戰(zhàn)略涉及各職能部門的具體戰(zhàn)略。 ?第一節(jié) 穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略 ? 穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略也稱穩(wěn)定增長戰(zhàn)略，單一產(chǎn)品或服務的公司、以及公用事業(yè)、運輸、銀行和保險等企業(yè)較為普遍采用。 ? 采用穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略的主要原因： ? 管理層不希望承擔較大幅度地改變現(xiàn)行戰(zhàn)略所帶來的風險； ? 戰(zhàn)略的改變需要資源配置的改變； ? 發(fā)展太快可能導致公司的經(jīng)營規(guī)模超出其管理資源，進而產(chǎn)生低效率的情況； ? 公司的力量可能跟不上或不了解可能影響其產(chǎn)品和市場的變化。 ? 穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略自身的優(yōu)缺點： ? 優(yōu)點：能保持公司的連續(xù)性，實現(xiàn)公司 的平穩(wěn)發(fā)展。 ? 缺點： 可能喪失外部環(huán)境提供的快速 發(fā)展的機會； ? 可能導致管理者墨守成規(guī)、因 循守舊、不求變革的懶惰行為。 ?第二節(jié) 發(fā)展戰(zhàn)略 ? 一個企業(yè)尋求發(fā)展戰(zhàn)略的重要原因：是最高管理層所持有的價值觀 ： （ 1）高層經(jīng)理人員的自我實現(xiàn)； （ 2）事業(yè)的成就感； （ 3）個人報酬的增加。 ? 值得注意的是發(fā)展戰(zhàn)略的風險。 ? 一、集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務的發(fā)展戰(zhàn)略：是指公司采用以快于過去的增長速度來增加銷售額、利潤額或市場占有率的一類戰(zhàn)略。 ? 實行的前提條件： ? 產(chǎn)品線缺口； 分配缺口； ? 利用缺口； 競爭缺口。 ? ? 企業(yè)可采取的措施和手段： ? 充實現(xiàn)有生產(chǎn)線； ? 在現(xiàn)有產(chǎn)品線內開發(fā)新產(chǎn)品； ? 擴大實體分配及銷售范圍，向國內外新地域擴張； ? 在某一地域內擴充分配及銷售網(wǎng)點； ? 在現(xiàn)有的銷售網(wǎng)點內，擴充貨架，改善地點和產(chǎn)品的陳列方式； ? 通過廣告、特殊定價方式促銷； ? 通過定價策略、產(chǎn)品差異化和廣告手段，向競爭對手的市場滲透。 ? 注意采用這種戰(zhàn)略的主要危險。 ? 二、同心多樣化戰(zhàn)略：指公司實行增加或生產(chǎn)與現(xiàn)有產(chǎn)品或服務相類似的新產(chǎn)品或服務的一類戰(zhàn)略。 ? 采用該戰(zhàn)略，公司既可保持經(jīng)營業(yè)務與生產(chǎn)技術的統(tǒng)一性，又能將經(jīng)營風險分散到多種產(chǎn)品上去。 ? 實行該戰(zhàn)略，最成功的企業(yè)是那些以一種專長為基礎和核心進行多樣化經(jīng)營的公司。第二等成功的企業(yè)是向那些相關行業(yè)擴展的公司。 ? 三、縱向一體化戰(zhàn)略： ? 分類： （ 1）前向一體化戰(zhàn)略 ? （ 2）后向一體化戰(zhàn)略 ? 理論依據(jù)： （ 1）技術條件是重要原因； ? （ 2）節(jié)約交易費用是重要動機。 ? 影響交易費用的主要因素： ? （ 1）交易的依賴程度； ? （ 2）資產(chǎn)的專用性。 ? 縱向一體化戰(zhàn)略的益處和風險： ? 益處： ? （ 1）后向一體化可使企業(yè)對原材料的成本、可獲得性以及質量等具有更大的控制權； ? （ 2）后向一體化可將成本轉化為企業(yè)利潤； ? （ 3）前向一體化有助于消除庫存積壓和生產(chǎn)下降的局面； ? （ 4）前向一體化可能增加企業(yè)的利潤； ? （ 5）縱向一體化戰(zhàn)略可使企業(yè)從規(guī)模經(jīng)濟中獲益； ? （ 6）縱向一體化戰(zhàn)略可培育企業(yè)的規(guī)模和勢力，達到一定程度的壟斷控制。 ? 風險： ? （ 1）增加了企業(yè)的退出成本； ? （ 2）多方面的技術，管理上的復雜化； ? （ 3）縱向一體化不利于新技術和新產(chǎn)品的開發(fā)； ? （ 4）可能造成生產(chǎn)過程各個階段的生產(chǎn)能力不平衡問題； ? 縱向一體化的判斷與選擇 ? （ 1）因素一：縱向一體化帶來的管理費用 B、生產(chǎn)成本和購買價格之間的差別 C； ? ? （ 2）影響因素二：交易雙方對交易的依賴程度； ? 交易雙方實力大小。 市場購買 一體化戰(zhàn)略 K 資產(chǎn)專用性 C（ K） C（ K）＋ B M（ K） 費用 ? 當交易雙方的資產(chǎn)專用性相同時，雙方戰(zhàn)略一致；而雙方資產(chǎn)專用性不對稱時，雙方戰(zhàn)略由雙方力量的大小決定。 高 低 低 高 賣方資產(chǎn)專用性 買方資產(chǎn)專用性 長期合同 協(xié)議 參股 市場購買 一體化 高 低 低 高 賣方資產(chǎn)專用性 買方資產(chǎn)專用性 長期合同 協(xié)議 參股 市場購買 一體化 ? 四、復合多樣化戰(zhàn)略 ? 概念：指公司增加與現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務、技術或市場都沒有直接或間接聯(lián)系的大不相同的新產(chǎn)品或服務。 ? 復合多樣化戰(zhàn)略的內、外動力： ? 外部動力： A、原有產(chǎn)品市場需求增長處于長期停滯甚至下降趨向； B、產(chǎn)業(yè)集中程度高，企業(yè)相互依賴性強，競爭激烈； C、外部因素的不確定性和多變性。 ? 內部動力：企業(yè)存在的資源潛力的需要。 ? 復合多樣化戰(zhàn)略的優(yōu)點： ? （ 1）多個產(chǎn)品或服務，有利于分散風險，追求收益的穩(wěn)定性； ? （ 2）公司的協(xié)同效應； ? （ 3）各個經(jīng)營單位的綜合平衡，東方不亮西方亮。 ? （ 4）獲得發(fā)展的靈活性，向更具有經(jīng)濟特征的行業(yè)轉移。 ? 復合多樣化戰(zhàn)略的最大弱點：企業(yè)規(guī)模膨脹，以及帶來的管理復雜化。 ? 復合多樣化戰(zhàn)略的選擇與判斷： ? MVA：每一次業(yè)務的增加或多樣化所產(chǎn)生的邊際附加值； ? MBC：＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊總邊際管理成本。 費用 多樣化程度 費用 多樣化程度 MBC MVA D1 D0 D2 MBC1 MBC2 MVA ?第三節(jié) 公司發(fā)展戰(zhàn)略的實施 ? 一、公司內部發(fā)展方式 ? 所謂公司內部發(fā)展方式就是指依靠公司內部自身的人力、財力和物力來實現(xiàn)公司的發(fā)展戰(zhàn)略。 ? 二、合并 ? 合并的幾種普通方式： ? （ 1）合并－ Merger （ 2）聯(lián)合統(tǒng)一－ Consolidation ? （ 3）控股經(jīng)營 （ 4）收買或兼并－ Acquisition ? 公司合并的四種組合形式： ? （ 1）橫向合并 （ 2）同心合并 ? （ 3）縱向合并 （ 4）復合合并 ? 企業(yè)合并或兼并的原因：雙方公司的股東們可能從中獲得潛在的利益；企業(yè)對增值欲望的驅動。 ? 世界四次兼并浪潮： ? （ 1） 19世紀末到 20世紀初； （ 2） 20世紀 20年代末； ? （ 3） 20世紀 50至 60年代； （ 4） 20世紀 80年代。 ? 三、合資經(jīng)營 ? 概念：指一個獨立的公司實體為兩個或兩個以上的母公司聯(lián)合所有。 ? 合資經(jīng)營的主要原因： ? （ 1）商業(yè)限制； （ 2）規(guī)模經(jīng)濟，優(yōu)勢互補； ? （ 3）風險分擔； （ 4）資源和市場利用。 ? 合資經(jīng)營的三個基本戰(zhàn)略： ? （ 1）蛛網(wǎng)戰(zhàn)略； （ 2）結合－分離戰(zhàn)略； ? （ 3）逐漸一體化戰(zhàn)略。 ? 合資經(jīng)營中三個重要問題： ? （ 1）伙伴選擇； ? （ 2）對合資企業(yè)的控制； ? （ 3）對合資企業(yè)的管理。 ?第四節(jié) 防御戰(zhàn)略 ? 一、抽資轉向戰(zhàn)略（ Harvesting Strategy) ? 抽資轉向戰(zhàn)略是指減少公司在某一特定領域內的投資的一種策略。 ? 這一特定領域可以是一個戰(zhàn)略經(jīng)營單位、產(chǎn)品線、特定的產(chǎn)品或牌號。 ? 二、調整戰(zhàn)略（ Turnaround Strategy) ? 其主要目的是企圖扭轉公司財務狀況欠佳的局面，提高運營效率，使公司能渡過危機，希望情況發(fā)生改變，到時再采用新的戰(zhàn)略。 ? 三、放棄戰(zhàn)略 ? 指公司賣掉一個主要部門，它可能是一個戰(zhàn)略經(jīng)營單位、一條生產(chǎn)線、或者一個事業(yè)部。 ? 實施的障礙： ? （ 1）結構上的障礙； ? （ 2）內部依存關系上的障礙； ? （ 3）管理方面的障礙。 ? 四、清算戰(zhàn)略 ? 這種戰(zhàn)略是通過拍賣資產(chǎn)或停止全部經(jīng)營業(yè)務來結束公司的存在。 ?第五節(jié) 戰(zhàn)略組合與戰(zhàn)略選擇實踐 ? 一、戰(zhàn)略組合 ? 所謂戰(zhàn)略組合，就是將相關的戰(zhàn)略配合起來使用，使幾種戰(zhàn)略形成一個有機的整體。 ? 順序組合； ? 同時組合。 ? 運用同時組合應注意幾個問題： ? （ 1）可供給的企業(yè)資源； ? （ 2）各種戰(zhàn)略方案的組合優(yōu)勢； ? （ 3）明確主從戰(zhàn)略的關系。 ? 二、實戰(zhàn)中的戰(zhàn)略選擇 ? 不同類型的挑戰(zhàn)會導致不同類型的戰(zhàn)略； ? 面臨巨大的外部環(huán)境機會，企業(yè)在資源富裕時往往會努力擴大現(xiàn)有的經(jīng)營規(guī)模； ? 如果出現(xiàn)與上述兩個條件相反的情況，則企業(yè)就會縮減現(xiàn)有經(jīng)營范圍并改變其職能戰(zhàn)略，或者選擇復合多樣化戰(zhàn)略； ? 最常采用的戰(zhàn)略是產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略和滲透戰(zhàn)略； ? 最不常采用的戰(zhàn)略是前向一體化和內向式發(fā)展的多樣化戰(zhàn)略； ? 企業(yè)改變其整體經(jīng)營目標的因素： （ 1）企業(yè)狀況欠佳； （ 2）經(jīng)營狀況得到重大改善。 ? 復習思考題： ? 為什么大多數(shù)企業(yè)傾向于采用發(fā)展戰(zhàn)略？ ?