【導(dǎo)讀】專家，中國企業(yè)聯(lián)合會咨詢服務(wù)中心首席培訓(xùn)師,展顧問，新加坡ITM資本企業(yè)集團(tuán)中國發(fā)展顧問，機(jī)構(gòu)項目合作人。曾任美國亞洲商業(yè)顧問公司中國。首倡“面向成果的職業(yè)化服務(wù)，分享與客戶。的現(xiàn)實問題成為培訓(xùn)的核心案例”。堂體驗，深受學(xué)員歡迎。——通過本課程，您能學(xué)到什么？那些成功發(fā)現(xiàn)新的管理思想的企業(yè)成為行業(yè)的領(lǐng)先者。因此認(rèn)識時代的特征，了解全球。共進(jìn)理念，是企業(yè)家和企業(yè)管理者共同的責(zé)任。組織管理與變革是實現(xiàn)這一目標(biāo)的基本。組織變革往往是無效的。我們現(xiàn)在每天都能感覺到太多的變化，“速度”已經(jīng)成了這個時代的特點(diǎn)。國市場未來三個月的市場走勢做一個報告。幾天后，CEO從國外飛到中國來，把這個總監(jiān)叫到辦公室，將其解雇了。環(huán)境需求變化引發(fā)的不確定性因素常常使企業(yè)措手不及。手機(jī)的款式與功能不斷更新，設(shè)計者不得不在愛因斯坦的思想中與環(huán)境賽跑。是全新的，就是因為這個“速度”的因素。比如，一年有365天，但是在網(wǎng)上，一個網(wǎng)年是多少天呢？

　　

【正文】 “只有同志的”，也就是我們所講到的非正式組織和正式組織。 組織管理的形式 通過對內(nèi)部信息流的分析，我們得到了以下結(jié)論： ? 組織要 解決授權(quán)的問題，只有這樣才能快速地適應(yīng)變化的環(huán)境 ? 在組織解決授權(quán)的前提下，要做到不同的人在相同的背景、相同的事件下，減少對組織造成的損失。 現(xiàn)在我們來看一下，如何在組織管理的過程中，通過組織形式的一些調(diào)整和變化，有效實現(xiàn)組織的目標(biāo)。 （一）職能式的組織結(jié)構(gòu) 職能式的組織結(jié)構(gòu)，是大多數(shù)企業(yè)始終沿用的一種管理組織形式。按照職能進(jìn)行劃分，一個企業(yè)可以分為市場部、財務(wù)部和生產(chǎn)部等部門。 依托這樣的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行組織管理，其優(yōu)點(diǎn)是什么，缺點(diǎn)又是什么呢？ 圖 51 職能式組織形式 ? 協(xié)調(diào)難度大 這種組織結(jié)構(gòu)最大的問題就是協(xié)調(diào)難度很大。 在組織信息流的結(jié)構(gòu)中，我們明顯看到：總經(jīng)理要實現(xiàn)他的愿望，要舉辦員工聯(lián)誼、客戶聯(lián)誼，員工郊游以及技術(shù)培訓(xùn)，面臨的一個很突出的問題就是協(xié)調(diào)。 ? 責(zé)任淡化 這樣的組織結(jié)構(gòu)還有一個缺點(diǎn)，就是組織成員的責(zé)任淡化，出現(xiàn)問題的時候，沒有人會主動承擔(dān)責(zé)任。 【案例】 老張是公司的辦公室主任，年薪 10 萬元，福利、待遇都非常好。 老張這一次組織郊游活動不很成功，在老張回到辦公室的途中，他接到了上司的電話：?老張你來我辦公室一下。?老張在去辦公室的路上一直在想：?這 項工作沒有做好，現(xiàn)在是不是會被老板炒魷魚？我不愿意離開現(xiàn)在的公司，我如何能保住我現(xiàn)在這個條件和崗位呢？?老張在去老板辦公室的路上一直在思考什么呢？推卸責(zé)任。 ? 互相扯皮 在這種組織形式中，我們同樣也會看到互相扯皮的現(xiàn)象。 【案例】 過去很多組織中有技術(shù)部、營銷部，這最終會導(dǎo)致一個結(jié)果，就是設(shè)計部或者技術(shù)部的人員認(rèn)為自己的技術(shù)是一流的，自己開發(fā)出來的產(chǎn)品是最優(yōu)秀的，是銷售部門的人員能力不行，因為這么好的產(chǎn)品都賣不出去。而銷售部門的人員認(rèn)為這些產(chǎn)品根本就不是客戶想要的，而當(dāng)自己把客戶的意見反饋給設(shè)計部的時候 ，設(shè)計部卻不屑一顧。所以在這兩者之間會經(jīng)常產(chǎn)生扯皮和矛盾。 在這樣的組織結(jié)構(gòu)當(dāng)中，隨著協(xié)調(diào)和協(xié)作的工作越來越多，參與的人員之間的隔閡也會越來越多。這樣就無異于鼓勵大家什么工作都不要做，因為只有不做事情的時候，才是最理想的、最平衡的。 ? 專業(yè)化的分工 職能式組織的優(yōu)點(diǎn)之一是它具有專業(yè)化的分工，有利于組織的專業(yè)發(fā)展和人才優(yōu)勢。 ? 節(jié)約成本 同時，這種組織形式還有利于組織的成本節(jié)約。 這種組織不需要所有的部門都有各類人才，但可以擁有最好的人才，這樣就能夠節(jié)約成本，在發(fā)展過程中就可以 不必過多地依賴于外部環(huán)境。很多大型跨國公司的人才戰(zhàn)略就是這樣：公司選撥一個人才，一定要選擇這個行業(yè)或者這個領(lǐng)域當(dāng)中最優(yōu)秀的，寧可為此付出更多的成本，只要求人才能夠為組織的成本和目標(biāo)帶來更大的收益。 （二）項目式組織形式 在新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境當(dāng)中，客戶的變化迅速，產(chǎn)品的生命周期縮短，因此企業(yè)組織必須變得更加的靈活，以適應(yīng)這種發(fā)展和變化，這就對組織的管理形式提出了新的挑戰(zhàn)。 下面我們就看一下另一種形式的組織結(jié)構(gòu)，這種組織結(jié)構(gòu)很簡單，是項目式的組織結(jié)構(gòu)。 圖 52 項目式的組織形式 在職能式的組織中，沒有人對結(jié)果承擔(dān)責(zé)任，而項目式的組織結(jié)構(gòu)恰恰解決了這個問題。項目經(jīng)理是專門負(fù)責(zé)某項工作的，因此要專門對這個結(jié)果負(fù)責(zé)。 ? 資源的浪費(fèi) 當(dāng)沒有很充沛的業(yè)務(wù)時，這種組織結(jié)構(gòu)就會造成資源的浪費(fèi)、設(shè)備的閑置、人員的浪費(fèi)。比如一個大型的工廠里有 10個甚至 20個分廠，每一個分廠都建設(shè)一條生產(chǎn)線，招收一批人員，而生產(chǎn)的產(chǎn)品并沒有太本質(zhì)的區(qū)別，這樣的企業(yè)在現(xiàn)代的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中就會面臨很大的成本壓力。 ? 人員的不穩(wěn)定性 【案例】 假如有三個廠，一廠、二廠、三廠，小張在一廠工作，而 小張的崗位在二廠和三廠都有，如果小張和本部門、本組織的管理者，或者本部門的人員不能協(xié)調(diào)的時候，就會很輕易地萌生去意，他就會想到二廠或者三廠去。這就造成了組織內(nèi)部人員的不穩(wěn)定性，使組織成員容易跳槽。 （三）強(qiáng)矩陣式組織形式 1.“標(biāo)準(zhǔn)化”的思考 在同樣的組織當(dāng)中，即使賦予人員同樣的責(zé)任、同樣的權(quán)力、同樣的工作，結(jié)果也會有很大不同，如何減少不同人員之間的差別呢？ 經(jīng)過分析，我們最后得出一個答案，就是要標(biāo)準(zhǔn)化。那么如何做到標(biāo)準(zhǔn)化呢？就是強(qiáng)矩陣式組織形式。 強(qiáng)矩陣式的組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)在在很 多 IT行業(yè)，科技型、研發(fā)的企業(yè)中非常善遍。 ? 在企業(yè)中培養(yǎng)專門的項目管理人員，或者叫運(yùn)營管理決策者 ? 當(dāng)組織中有一項工作或者一個大型活動的時候，企業(yè)會委派一個專門的部門對這項工作從頭到尾進(jìn)行計劃、規(guī)劃、實施、糾偏、控制、總結(jié) ? 這樣就保證了對于相同類型的工作，我們可以采取標(biāo)準(zhǔn)化的做法，減少人員變更所造成的壓力，這就是“強(qiáng)矩陣式”的組織形式 圖 53 強(qiáng)矩陣式組織結(jié)構(gòu)圖 如果企業(yè)從職能式的組織結(jié)構(gòu)向矩陣式的組織結(jié)構(gòu)變化、調(diào)整，就會面臨很多的壓力和問題： ? 什么人來扮演這個角色 ? 用什么樣的方法以達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)化 ? 對于這樣的人有什么條件的要求和約束 ? 他們和過去扮演這種角色的人的區(qū)別是什么 以上就是我們要思考的問題。 我們要做一個項目，或者開發(fā)一個產(chǎn)品或一種技術(shù)，一般要經(jīng)過幾個步驟： ? 首先是策劃階段，我們要有創(chuàng)意的思想 ? 在策劃的基礎(chǔ)之上，我們要依托內(nèi)部資源進(jìn)行規(guī)劃 ? 規(guī)劃之后，就要去實施 ? 最終要總結(jié)“雙重領(lǐng)導(dǎo)”的問題 假如我們要做一個研發(fā)類的項目，這個項目是由公司專門的技術(shù)部門來進(jìn)行的。研發(fā) 部門要成立一個專門的項目組，來進(jìn)行新產(chǎn)品的研發(fā)。 在這個小組當(dāng)中，成員應(yīng)該包括： ? 技術(shù)人員 ? 營銷人員 營銷人員接觸過很多客戶，有很豐富的市場反饋信息，他可以把相關(guān)的市場信息提供給研發(fā)人員，共同進(jìn)行交流和探討，這樣有利于未來在這個項目的規(guī)劃階段以及后期的銷售階段，產(chǎn)品迅速與市場接軌。同時，營銷部門對研發(fā)隊伍的介入，會保證項目組在初試階段迅速地找到過去的一些忠誠客戶，在第一時間對這種技術(shù)提出建議和意見。 越來越多的組織和企業(yè)在管理過程中，增加或者豐富了多部門之間共同協(xié)調(diào)、協(xié)作的活動。所以，強(qiáng)矩陣的組織結(jié) 構(gòu)，其優(yōu)點(diǎn)就是集成。 【案例】 印度的 IT 產(chǎn)業(yè)發(fā)展非常迅猛，已經(jīng)成為印度第一大產(chǎn)業(yè)。中國的 IT 產(chǎn)業(yè)同樣有非常迅猛的增長優(yōu)勢。 在這個行業(yè)當(dāng)中很重要的兩點(diǎn)是編碼技術(shù)和按時交貨，這實際上都是對管理的挑戰(zhàn)。 現(xiàn)在，在高科技與環(huán)境變化因素密切關(guān)聯(lián)的新興產(chǎn)業(yè)中，更多的企業(yè)使用的是復(fù)合式的組織結(jié)構(gòu)。在這種組織結(jié)構(gòu)中，既有矩陣式的組織結(jié)構(gòu)，也有原來的職能式的組織結(jié)構(gòu)。這幾方面的綜合就保證了它能夠?qū)崿F(xiàn)有效的管理，能實現(xiàn)?按期交貨?，這一點(diǎn)恰恰是中國很多企業(yè)，尤其是科技型的企業(yè)需要大大加強(qiáng)的，我們的編碼技術(shù)不比別人差，但是 管理技術(shù)確實還比較薄弱。 ? “雙重領(lǐng)導(dǎo)” 強(qiáng)矩陣組織結(jié)構(gòu)有一個很突出的問題。當(dāng)一個人參加到一個項目組里面，他要?dú)w項目經(jīng)理管理，同時，還要?dú)w他的上司管理，這種現(xiàn)象就叫做“一仆二主”，一個人受雙重的領(lǐng)導(dǎo)。 ① 項目經(jīng)理的要求 作為項目經(jīng)理，要求有效的實現(xiàn)結(jié)果，項目經(jīng)理之所以請員工參加項目組，是因為這個人具備某種專長，能夠完成項目中相關(guān)的工作。 ② 本人的發(fā)展要求 作為這個人，他只是臨時借用到這個項目組的，他的長期專業(yè)化的發(fā)展還是在原有的部門。 ③ 兩者之間的矛盾 這種管理會帶來一 個問題：他在參與項目的期間，職能部門經(jīng)理始終與他保持一種很密切的聯(lián)系，甚至希望他能夠同時參與到本職能部門的工作中去，這就產(chǎn)生了矛盾。這種矛盾如何去解決，是非常重要的問題。 ? 資源共享的問題 當(dāng)企業(yè)面臨眾多項目的時候，人力資源變得越發(fā)緊張，那么如何達(dá)到資源的共享，達(dá)到相互的協(xié)作，就成為企業(yè)的焦點(diǎn)，因此需要更全面的組織協(xié)調(diào)規(guī)劃。 第八講 組織管理與戰(zhàn)略管理（一） 設(shè)計合理的組織形式 【案例】 在我開車的時候，我兒子經(jīng)常坐在前面看迪斯尼的動畫片《蟲蟲危機(jī)》、《螞蟻 總動員》、《獅子王》，開始的時候我沒有注意，后來我停了車以后就陪他看，我覺得這里面的知識很豐富，它也在講組織管理的理念：這么多的小螞蟻要團(tuán)結(jié)起來，很有序地做出來一個大的假鳥，從而把蚱蜢擊敗，這說明只要發(fā)揮有效的組織管理的作用，就能產(chǎn)生出這樣一種出乎意料的結(jié)果。 組織結(jié)構(gòu)的形式對于每一個探討組織管理的人來講都是最重要的，這是我們第一步就需要設(shè)計的。 為什么組織結(jié)構(gòu)要隨著企業(yè)的發(fā)展和環(huán)境的變化進(jìn)行不斷的調(diào)整呢？因為當(dāng)初創(chuàng)辦企業(yè)的時候所設(shè)計的組織結(jié)構(gòu)，在若干年之后經(jīng)歷了不同的發(fā)展時期，如果不 進(jìn)行調(diào)整，企業(yè)就不可能具備環(huán)境適應(yīng)性和組織現(xiàn)狀適應(yīng)性。 【案例】 通用公司的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整 美國通用電氣（ GE）是美國也是世界上最大的電氣及電子設(shè)備制造公司，它的年產(chǎn)值占到了美國電工行業(yè)全部產(chǎn)值的四分之一。它的技術(shù)成熟、產(chǎn)品繁多，約有 25 萬多個品種的產(chǎn)品。 通用電氣于 1892 年成立，第一次世界大戰(zhàn)的時候，它的一個技術(shù)部門的無線電技術(shù)占據(jù)了統(tǒng)治地位，實現(xiàn)了技術(shù)領(lǐng)域的壟斷。 到了 20世紀(jì) 50年代，公司開始對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，采取了分權(quán)的事業(yè)部制，每一個事業(yè)部都是獨(dú)立經(jīng)營、單獨(dú)核算，都是一個項目部門。 1963 年 ，公司的董事長重新設(shè)計，又把通用電氣回歸為 5 個集團(tuán)組， 25 個分部， 110 多個部門。當(dāng)時這樣調(diào)整的原因是其銷售停滯， 5 年才實現(xiàn) 50 個億的收入。 1967 年以后，幾乎每個集團(tuán)組的銷售額都達(dá)到了 16億美元，于是 5 個集團(tuán)又?jǐn)U大到 10 個，公司有了更多的綜合性集團(tuán)，分部也擴(kuò)大到了 50 個， 110 個部門擴(kuò)大到 170 個公司，又聘請了新的經(jīng)理、總經(jīng)理、分部經(jīng)理和部門經(jīng)理，又回到了原來的那種組織結(jié)構(gòu)當(dāng)中。 1971 年，面臨著強(qiáng)烈競爭，公司又采取了新的舉措，在其事業(yè)部內(nèi)又成立了戰(zhàn)略事業(yè)單位。戰(zhàn)略事業(yè)單位是相對獨(dú)立的一個組織部門，在 事業(yè)部內(nèi)有選擇的對某一些產(chǎn)品進(jìn)行單獨(dú)的管理，即在原有的職能結(jié)構(gòu)當(dāng)中，又增加了一部分相對獨(dú)立的、類似于事業(yè)部制功能的部門。這樣，就能夠?qū)θ撕臀镞M(jìn)行有機(jī)的分配和規(guī)劃。 到了 1978 年，公司新上任的董事長又進(jìn)行了變革，采取了?執(zhí)行部?制，即超事業(yè)部制，建立了執(zhí)行局，設(shè)立了執(zhí)行部?，F(xiàn)在大家所談的執(zhí)行，都是從 GE 看到的。 GE之所以調(diào)整，是因為企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)了一種“組織無效的特征”，即這樣的組織結(jié)構(gòu)對于企業(yè)現(xiàn)階段的運(yùn)營和發(fā)展，已經(jīng)不能夠非常有效地帶來提升和幫助。這主要體現(xiàn)在： ? 決策遲緩，或者決 策的質(zhì)量不高 ? 組織不能創(chuàng)造性地對正在變化的環(huán)境做出反應(yīng) 就像我們前面講的一樣，組織過多地把精力和時間放到了組織內(nèi)部的研究上。這樣，組織和外部環(huán)境之間就無法實現(xiàn)有效的平衡。 ? 明顯過多的沖突 如果某種組織形式導(dǎo)致太多的沖突，那么就必須進(jìn)行變革。 組織管理形式的變化和變革的根本思想是什么呢？就是實現(xiàn)目標(biāo)，優(yōu)化資源。組織內(nèi)部的資源是有限的，但是在發(fā)展的過程當(dāng)中，組織可以無限去擴(kuò)張，所以變革的核心就是實現(xiàn)目標(biāo)，優(yōu)化資源。 當(dāng)然，合適的組織結(jié)構(gòu)沒有標(biāo)準(zhǔn)答案，什么是最好的？最好的就是最適合的 。 【自檢 51】 請您做一個小練習(xí)： 首先把您所在單位的組織結(jié)構(gòu)圖畫出來，請您仔細(xì)思考在您所在的組織當(dāng)中，是否有組織無效的特征？ 接下來，請您羅列出近期您所在部門與其他部門綜合協(xié)調(diào)的一些活動。 第三，請您分析一下在完成相關(guān)活動的過程中，您的部門和其他部門之間的合作狀態(tài)。 第四，分析成果，即進(jìn)行這些活動的結(jié)果是什么？ 如果您能夠進(jìn)行這樣有效的分析和羅列的話，并且把日常工作中非常具體的事件放進(jìn)去，用指標(biāo)羅列出來，進(jìn)行對應(yīng)的分析，您就會發(fā)現(xiàn)，由于行業(yè)或產(chǎn)業(yè)的區(qū)別，產(chǎn)品和服務(wù)的區(qū)別，現(xiàn)在的組織形式與特定的、組織 的活動是相符合的。 如果組織形式出現(xiàn)了問題，那么請您進(jìn)行調(diào)整，這種調(diào)整是虛擬的。假定您換了一種組織結(jié)構(gòu)的形式，比如原來是職能式，現(xiàn)在換成項目式的組織結(jié)構(gòu)形式，請您再把這些相關(guān)的活動在這種背景下再羅列一遍，并再次分析它的優(yōu)缺點(diǎn)。 同樣，如果再換成矩陣式，再羅列一遍進(jìn)行對應(yīng)，在對應(yīng)的過程中再重新去選擇和考慮。 戰(zhàn)略管理 （一）組織中的兩大核心要素 組織具有兩大核心要素： ? 第一個核心要素是系統(tǒng) “系統(tǒng)”實際上就是前面所講的組織管理形式，這個形式?jīng)Q定企業(yè)進(jìn)行管理活動的方式。我們就是在這樣的背景、這樣的條件下 ，去完成企業(yè)的管理活動。 ? 第二個核心要素是人 如何進(jìn)行變革要從兩個方面探討，一是形式的變化，二是人的變化。形式變化前面已經(jīng)講過，對于人的變化，我們要去分析以前變化的歷程，并要把現(xiàn)狀和未來結(jié)合起來。 （二）戰(zhàn)略管理的使命與職責(zé) 戰(zhàn)略管理在組織中意味著什么呢？ ? 勾畫愿景 首先，戰(zhàn)略管理一個很重要的職責(zé)就是勾畫組織的愿景，所以戰(zhàn)略管理或者說做決策者第一重要的是“遠(yuǎn)見”。 ? 構(gòu)建價值觀 ? 規(guī)劃和實施 誰對組織的戰(zhàn)略負(fù)責(zé)呢？決策者。決策者在組織當(dāng)中的角色是什 么呢？領(lǐng)袖。 那么什么樣的人是最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)呢？下面就來探討這個問題。 領(lǐng)導(dǎo)歷程與變革