【正文】 然后走了。? 售貨員就說：?先生，那你再稍微等一下。那我們分析一下，是什么原因?qū)е滦畔⒘髀兀渴且驗(yàn)椤皺?quán)力”，準(zhǔn)確地說，就是沒有被授權(quán)。 當(dāng)需要面向成果的時(shí)候，我們發(fā)現(xiàn)：很多人不愿意授權(quán)?，F(xiàn)在，總經(jīng)理認(rèn)識(shí)到了要適應(yīng)環(huán)境，要加快變化，就一定要增加自己的管理知識(shí)，所以專門到北京來進(jìn)修。另外，過去企業(yè)和客戶也很少交流，交往都是憑關(guān)系，同時(shí)，過去企業(yè)基本上也沒有太多的學(xué)習(xí)，沒有想到要提升整體的技術(shù)含量，從而提升企業(yè)的競爭力。 辦公室的主任在開完會(huì)以后，開始制定方案。 很顯然，首選是第二個(gè)方案，因?yàn)樗腔谌珕T的考慮，而不是局部的考慮。 第一個(gè)做法是 ，不管銷售部，和其余部門商量著辦，反正最后銷售部也得按照這個(gè)方案來執(zhí)行，這是A 方案。? 總經(jīng)理聽到這樣的話后，很快找到銷售部經(jīng)理。 ? 如何規(guī)避這樣的風(fēng)險(xiǎn) 我們希望建立一套標(biāo)準(zhǔn)化的體系，當(dāng)各部門面臨企業(yè)分配的工作時(shí)，要求他們按照一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的體系進(jìn)行運(yùn)營，這樣就可以得到有效的控制。 那么，老馬和小王面對同樣的條件，卻產(chǎn)生了完全不同的結(jié)果，問題在哪里？ 原因很多，可能因?yàn)樾⊥跏切聛淼模娜穗H關(guān)系沒有老馬的好，他的經(jīng)驗(yàn)也不足。 公司總會(huì)有人員的變化，如何建立一套體系從而避免因?yàn)槿说?變化而導(dǎo)致的差異呢？那就是建立規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)。 ? “理”的含義 “理”字是由“王”字和“里”字組成的，意思是“普天之下莫非王土”，一個(gè)人能夠走多遠(yuǎn)，要看他是否守王法，是否遵守規(guī)則。 （一）職能式的組織結(jié)構(gòu) 職能式的組織結(jié)構(gòu)，是大多數(shù)企業(yè)始終沿用的一種管理組織形式。 ? 責(zé)任淡化 這樣的組織結(jié)構(gòu)還有一個(gè)缺點(diǎn)，就是組織成員的責(zé)任淡化，出現(xiàn)問題的時(shí)候，沒有人會(huì)主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任。 ? 互相扯皮 在這種組織形式中，我們同樣也會(huì)看到互相扯皮的現(xiàn)象。 在這樣的組織結(jié)構(gòu)當(dāng)中，隨著協(xié)調(diào)和協(xié)作的工作越來越多，參與的人員之間的隔閡也會(huì)越來越多。 這種組織不需要所有的部門都有各類人才，但可以擁有最好的人才，這樣就能夠節(jié)約成本，在發(fā)展過程中就可以 不必過多地依賴于外部環(huán)境。 圖 52 項(xiàng)目式的組織形式 在職能式的組織中，沒有人對結(jié)果承擔(dān)責(zé)任，而項(xiàng)目式的組織結(jié)構(gòu)恰恰解決了這個(gè)問題。 ? 人員的不穩(wěn)定性 【案例】 假如有三個(gè)廠，一廠、二廠、三廠，小張?jiān)谝粡S工作，而 小張的崗位在二廠和三廠都有，如果小張和本部門、本組織的管理者，或者本部門的人員不能協(xié)調(diào)的時(shí)候，就會(huì)很輕易地萌生去意，他就會(huì)想到二廠或者三廠去。 強(qiáng)矩陣式的組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)在在很 多 IT行業(yè)，科技型、研發(fā)的企業(yè)中非常善遍。 在這個(gè)小組當(dāng)中，成員應(yīng)該包括： ? 技術(shù)人員 ? 營銷人員 營銷人員接觸過很多客戶，有很豐富的市場反饋信息，他可以把相關(guān)的市場信息提供給研發(fā)人員，共同進(jìn)行交流和探討，這樣有利于未來在這個(gè)項(xiàng)目的規(guī)劃階段以及后期的銷售階段，產(chǎn)品迅速與市場接軌。 【案例】 印度的 IT 產(chǎn)業(yè)發(fā)展非常迅猛，已經(jīng)成為印度第一大產(chǎn)業(yè)。在這種組織結(jié)構(gòu)中，既有矩陣式的組織結(jié)構(gòu)，也有原來的職能式的組織結(jié)構(gòu)。 ① 項(xiàng)目經(jīng)理的要求 作為項(xiàng)目經(jīng)理，要求有效的實(shí)現(xiàn)結(jié)果，項(xiàng)目經(jīng)理之所以請員工參加項(xiàng)目組，是因?yàn)檫@個(gè)人具備某種專長，能夠完成項(xiàng)目中相關(guān)的工作。 ? 資源共享的問題 當(dāng)企業(yè)面臨眾多項(xiàng)目的時(shí)候，人力資源變得越發(fā)緊張，那么如何達(dá)到資源的共享，達(dá)到相互的協(xié)作，就成為企業(yè)的焦點(diǎn)，因此需要更全面的組織協(xié)調(diào)規(guī)劃。 【案例】 通用公司的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整 美國通用電氣（ GE）是美國也是世界上最大的電氣及電子設(shè)備制造公司，它的年產(chǎn)值占到了美國電工行業(yè)全部產(chǎn)值的四分之一。 1963 年 ，公司的董事長重新設(shè)計(jì)，又把通用電氣回歸為 5 個(gè)集團(tuán)組， 25 個(gè)分部， 110 多個(gè)部門。戰(zhàn)略事業(yè)單位是相對獨(dú)立的一個(gè)組織部門，在 事業(yè)部內(nèi)有選擇的對某一些產(chǎn)品進(jìn)行單獨(dú)的管理，即在原有的職能結(jié)構(gòu)當(dāng)中，又增加了一部分相對獨(dú)立的、類似于事業(yè)部制功能的部門。 GE之所以調(diào)整，是因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)部出現(xiàn)了一種“組織無效的特征”，即這樣的組織結(jié)構(gòu)對于企業(yè)現(xiàn)階段的運(yùn)營和發(fā)展，已經(jīng)不能夠非常有效地帶來提升和幫助。 組織管理形式的變化和變革的根本思想是什么呢？就是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，優(yōu)化資源。 第三，請您分析一下在完成相關(guān)活動(dòng)的過程中，您的部門和其他部門之間的合作狀態(tài)。 同樣，如果再換成矩陣式，再羅列一遍進(jìn)行對應(yīng)，在對應(yīng)的過程中再重新去選擇和考慮。形式變化前面已經(jīng)講過，對于人的變化，我們要去分析以前變化的歷程，并要把現(xiàn)狀和未來結(jié)合起來。 那么什么樣的人是最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)呢？下面就來探討這個(gè)問題。 ? 構(gòu)建價(jià)值觀 ? 規(guī)劃和實(shí)施 誰對組織的戰(zhàn)略負(fù)責(zé)呢？決策者。我們就是在這樣的背景、這樣的條件下 ，去完成企業(yè)的管理活動(dòng)。 如果組織形式出現(xiàn)了問題，那么請您進(jìn)行調(diào)整，這種調(diào)整是虛擬的。 當(dāng)然，合適的組織結(jié)構(gòu)沒有標(biāo)準(zhǔn)答案，什么是最好的？最好的就是最適合的 。這樣，組織和外部環(huán)境之間就無法實(shí)現(xiàn)有效的平衡。 到了 1978 年，公司新上任的董事長又進(jìn)行了變革，采取了?執(zhí)行部?制，即超事業(yè)部制，建立了執(zhí)行局，設(shè)立了執(zhí)行部。 1967 年以后，幾乎每個(gè)集團(tuán)組的銷售額都達(dá)到了 16億美元，于是 5 個(gè)集團(tuán)又?jǐn)U大到 10 個(gè)，公司有了更多的綜合性集團(tuán)，分部也擴(kuò)大到了 50 個(gè)， 110 個(gè)部門擴(kuò)大到 170 個(gè)公司，又聘請了新的經(jīng)理、總經(jīng)理、分部經(jīng)理和部門經(jīng)理，又回到了原來的那種組織結(jié)構(gòu)當(dāng)中。 通用電氣于 1892 年成立，第一次世界大戰(zhàn)的時(shí)候，它的一個(gè)技術(shù)部門的無線電技術(shù)占據(jù)了統(tǒng)治地位，實(shí)現(xiàn)了技術(shù)領(lǐng)域的壟斷。 組織結(jié)構(gòu)的形式對于每一個(gè)探討組織管理的人來講都是最重要的，這是我們第一步就需要設(shè)計(jì)的。 ③ 兩者之間的矛盾 這種管理會(huì)帶來一 個(gè)問題：他在參與項(xiàng)目的期間，職能部門經(jīng)理始終與他保持一種很密切的聯(lián)系，甚至希望他能夠同時(shí)參與到本職能部門的工作中去，這就產(chǎn)生了矛盾。 ? “雙重領(lǐng)導(dǎo)” 強(qiáng)矩陣組織結(jié)構(gòu)有一個(gè)很突出的問題。 在這個(gè)行業(yè)當(dāng)中很重要的兩點(diǎn)是編碼技術(shù)和按時(shí)交貨，這實(shí)際上都是對管理的挑戰(zhàn)。 越來越多的組織和企業(yè)在管理過程中，增加或者豐富了多部門之間共同協(xié)調(diào)、協(xié)作的活動(dòng)。 我們要做一個(gè)項(xiàng)目，或者開發(fā)一個(gè)產(chǎn)品或一種技術(shù)，一般要經(jīng)過幾個(gè)步驟： ? 首先是策劃階段，我們要有創(chuàng)意的思想 ? 在策劃的基礎(chǔ)之上，我們要依托內(nèi)部資源進(jìn)行規(guī)劃 ? 規(guī)劃之后，就要去實(shí)施 ? 最終要總結(jié)“雙重領(lǐng)導(dǎo)”的問題 假如我們要做一個(gè)研發(fā)類的項(xiàng)目，這個(gè)項(xiàng)目是由公司專門的技術(shù)部門來進(jìn)行的。 （三）強(qiáng)矩陣式組織形式 1.“標(biāo)準(zhǔn)化”的思考 在同樣的組織當(dāng)中，即使賦予人員同樣的責(zé)任、同樣的權(quán)力、同樣的工作，結(jié)果也會(huì)有很大不同，如何減少不同人員之間的差別呢？ 經(jīng)過分析，我們最后得出一個(gè)答案，就是要標(biāo)準(zhǔn)化。 ? 資源的浪費(fèi) 當(dāng)沒有很充沛的業(yè)務(wù)時(shí)，這種組織結(jié)構(gòu)就會(huì)造成資源的浪費(fèi)、設(shè)備的閑置、人員的浪費(fèi)。 （二）項(xiàng)目式組織形式 在新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境當(dāng)中，客戶的變化迅速，產(chǎn)品的生命周期縮短，因此企業(yè)組織必須變得更加的靈活，以適應(yīng)這種發(fā)展和變化，這就對組織的管理形式提出了新的挑戰(zhàn)。 ? 專業(yè)化的分工 職能式組織的優(yōu)點(diǎn)之一是它具有專業(yè)化的分工，有利于組織的專業(yè)發(fā)展和人才優(yōu)勢。而銷售部門的人員認(rèn)為這些產(chǎn)品根本就不是客戶想要的，而當(dāng)自己把客戶的意見反饋給設(shè)計(jì)部的時(shí)候 ，設(shè)計(jì)部卻不屑一顧。 老張這一次組織郊游活動(dòng)不很成功，在老張回到辦公室的途中，他接到了上司的電話：?老張你來我辦公室一下。 依托這樣的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行組織管理，其優(yōu)點(diǎn)是什么，缺點(diǎn)又是什么呢？ 圖 51 職能式組織形式 ? 協(xié)調(diào)難度大 這種組織結(jié)構(gòu)最大的問題就是協(xié)調(diào)難度很大。 組織管理的形式 通過對內(nèi)部信息流的分析，我們得到了以下結(jié)論： ? 組織要 解決授權(quán)的問題，只有這樣才能快速地適應(yīng)變化的環(huán)境 ? 在組織解決授權(quán)的前提下，要做到不同的人在相同的背景、相同的事件下，減少對組織造成的損失。 第七講 組織形式 字解“管理”和“組織” ? “管”的 含義 “管”這個(gè)字的結(jié)構(gòu)非常有趣，它上面是“竹”字，底下是“官”字。 所以，在組織管理過程中，很多情況是同樣的條件、同樣的事件，不同的人產(chǎn)生了不同的結(jié)果，這種差異對于組織而言就意味著損失，要想達(dá)到有效的管理，就要避免或者減少這種不利的差異。 但是最近老馬跳槽了，由小王替代了老馬的崗位，除了負(fù)責(zé)常規(guī)的工作之外，還要負(fù)責(zé)郊游活動(dòng)。 當(dāng)企業(yè)需要變革的時(shí)候，如何去變？如何變得更好？ ? 繼任者帶來的風(fēng)險(xiǎn) 每一個(gè)公司都會(huì)出現(xiàn)這樣的問題：如果由某個(gè)崗位的繼任者來完成崗位的使命，更多的依賴于個(gè)人對此的理解，我們的風(fēng)險(xiǎn)會(huì)大嗎？毫無疑問?？墒菍Ψ秸f：?你與我協(xié)調(diào)，我沒時(shí)間與你協(xié)調(diào)，還是你們來安排吧。 秘書說：財(cái)務(wù)部沒問題，財(cái)務(wù)部副經(jīng)理和一個(gè)出納會(huì)參加會(huì)；技術(shù)部也沒問題，他們可能是來兩個(gè)領(lǐng)班，一名員工，一個(gè)經(jīng)理，他們非常認(rèn)可、積極；可是銷售部說沒時(shí)間，讓辦公室自己商量著辦。 B 方案是告訴秘書起草一個(gè)函，發(fā)給其他的幾個(gè)部門，讓每一個(gè)部門第二天下午派兩三個(gè)人參加會(huì)議，一起溝通一下關(guān)于全員郊游的事情，征詢更多人的意見。第 一要開展一個(gè)全員郊游活動(dòng)，第二是組織一個(gè)客戶聯(lián)誼會(huì)，第三是組織全員的學(xué)習(xí)培訓(xùn)。 他在回公司的飛機(jī)上，就思考如何落實(shí)這三個(gè)問題，到了公司他召集四個(gè)經(jīng)理開會(huì)，準(zhǔn)備把思想觀念變成行動(dòng)。 【案例】 某小型公司有四個(gè)部門，分別是營銷部、財(cái)務(wù)部、辦公室、技術(shù)部。那么授權(quán)的人應(yīng)該具備什么樣的特征呢？這個(gè)人一定是你信任的人。 這個(gè)營業(yè)員請示價(jià)格的過程，其實(shí)就像信息流一樣，這樣的信息流有一個(gè)特點(diǎn)，就是“慢”。? 顧客 說：?你這個(gè)人怎么這么羅嗦啊，我就說 8000 元買兩臺(tái)電腦，你干不干？? 售貨員要求加一點(diǎn)，顧客說：?最多 8200 元，你干不干？? 售貨員再次請顧客等一下，回來后說：?先生，咱們也你不來我不往了， 8500 元成交，你看好不好？? 顧客講：? 8500 元太貴，不要。 那么，信息流的特點(diǎn)是什么？ 【案例】 顧客去百貨公司購買電腦，他詢問售貨員多少錢一臺(tái)，售貨員回答說一萬元。但是，也不是給出方法，就能把問題解決。那么，在這個(gè)組織當(dāng)中，一定要具備溝通渠道和信息流。但是按照我們中國的哲學(xué)，我們往往會(huì)想：人笨沒關(guān)系，最需 要的是勤快，其實(shí)在組織當(dāng)中這是非?？膳碌模瑫?huì)到處捅婁子。 第三類，笨、但是勤快的人做什么？有的人覺得適合做后勤。 每一個(gè)組織都有組織結(jié)構(gòu)，要把人員填充到組織結(jié)構(gòu)當(dāng)中，應(yīng)該給這四類人安排什么樣的崗位呢？ 第一類勤奮而且聰明，這一類人在軍隊(duì)里可以擔(dān)任參謀長。 組織中人的因素 如何有效地平衡正式組織和非正式組織呢？我們不得不去思考正式組織和非正式組織在組織管理中最根本的要素，就是“人”的要素。? 前面講了，合理的組織管理一致、目標(biāo)一致，但在 上面這個(gè)現(xiàn)象中，盡管三個(gè)主體，即老人、小張和狗都有一致的目標(biāo)，就是要休息，但是為什么還會(huì)出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象呢？ 造成此結(jié)果的原因主要有兩方面：一方面，是如何能夠在組織的設(shè)計(jì)和管理過程中使大家具有一種共同的意愿，這就是價(jià)值觀和文化的價(jià)值；另一方面，必須理解組織的管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)管理過程，組織的設(shè)計(jì)是一個(gè)靜態(tài)的過程，這兩者之間要匹配。 他首先考慮的是狗，狗成為小張實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)過程中的一個(gè)障礙。單位最近來了一個(gè)大學(xué)畢業(yè)的小伙子小張，他與大家一樣也希望每周能夠到郊外去，可是小張沒有車，他又覺得搭別人的車沒面子，又不愿意坐公共汽車，說人太多。所以，設(shè)計(jì)符合自己背景的組織，是組織管理第二個(gè)核心的要素。在中國，一桌的人喝酒的時(shí)候， 7 個(gè)人 7個(gè)盅，也沒有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的量具，怎么能夠保證分配的公正，使大家都能認(rèn)可呢？ 答案很簡單：誰分，誰就拿最后一杯。但這個(gè)方法又失敗了，因?yàn)檫@樣一來，每個(gè)人在 7 天里面只有 1 天吃飽了，剩下的 6 天就都挨餓。要保證這 7 個(gè)人每 天都要吃好、吃飽，就要保證分配合理。分開了以后，又冷得難以忍受，最后，它們選擇了一個(gè)很理想的距離和位置，既可以互相取暖，又互相不傷害，這在組織當(dāng)中就叫“心理的距離效應(yīng)”。 ? 責(zé)任和權(quán)利要對等 如何能達(dá)到合理的組織？在此要強(qiáng)調(diào)“授權(quán)”的概念。這就帶給我們一個(gè)關(guān)鍵問題 —— 什么是合理的組織？ 合理的組織應(yīng)該包括以下幾個(gè)要素： ? 目標(biāo)的一致性和管理的統(tǒng)一 首先，合理組織的一個(gè)重要特征是：目標(biāo)的一致性和管理的統(tǒng)一。 不論用什么樣的歸類方法和指導(dǎo)思想，最終，組織的建設(shè)是為了有效的實(shí)現(xiàn)管理。 什么是組織呢？“有意識(shí)形成的職位或者崗位 的結(jié)構(gòu)”就是組織。在這個(gè)過程中，每位人選的風(fēng)格都會(huì)有差別。 過去，管理者是企業(yè)現(xiàn)代文化的分析者；今天，同樣是目標(biāo)文化的構(gòu)想者；明天，還是戰(zhàn)略的制定者和變革過程中的管理者。? 史密斯接下來采取了幾個(gè)步驟。 很多的管理者往往自己都不知道怎么就把企業(yè)發(fā)展得越來越大，這樣是不對的，而應(yīng)該深入地去思考這個(gè)問題。于是他又想北山的和尚是不是來的晚了，想來想去很納悶，他想?畢竟十年了，我們也是好朋友，應(yīng)該去看看他吧?，于是有一天，他挑完水以后，就從南山過了河去了北山。 這都是管理行為的變化，是現(xiàn)代管理