【正文】 了，安然、世界電信、 Global Crossing、安達(dá)信等著名公司紛紛隕落，當(dāng)然中國(guó)這樣的企業(yè)就更多了?？▋?nèi)基和 J 這一代商業(yè)領(lǐng)袖在“強(qiáng)盜資本家”的基礎(chǔ)上，使公司成為美國(guó)最偉大的機(jī)構(gòu)。蓋茨、麥克?然后這位校長(zhǎng)就走了。? 這個(gè)故事告訴我們：在面臨一個(gè)新的世界經(jīng)濟(jì)環(huán)境時(shí)，企業(yè)家和專家之間不應(yīng)互相瞧不起、 互相諷刺，而是要互相結(jié)合，對(duì)環(huán)境和企業(yè)的自身文化重新思考，改變自己，從而拯救自己。 ? 20xx年 20xx年的企業(yè)，強(qiáng)調(diào)更多的是“應(yīng)變”。什么原因 呢？就是我們沒(méi)有根據(jù)環(huán)境的變化，調(diào)整自己的管理行為。我們不再是通過(guò)別人的勞動(dòng)獲得自己的成功，而是通過(guò)別人的成功，實(shí)現(xiàn)自己的成功。 那么這一系列的變化都意味著什么？意味著我們對(duì)環(huán)境的適應(yīng)性，我們對(duì)新環(huán)境的認(rèn)識(shí)是根本。 “權(quán)威”到“機(jī)制” ? 過(guò)去，在組織建設(shè)當(dāng)中，我們一直在樹(shù)立“權(quán)威” 在這種職能式的組織結(jié)構(gòu)當(dāng)中，我們樹(shù)立的都是權(quán)威，誰(shuí)是這個(gè)領(lǐng)域的專長(zhǎng)，我們就要聽(tīng)從于誰(shuí)。 “穩(wěn)定發(fā)展”到“響應(yīng)變化” ? 過(guò)去一直強(qiáng)調(diào)企業(yè)要有穩(wěn)定的發(fā)展，要以不變應(yīng)萬(wàn)變 ? 現(xiàn)在我們開(kāi)始發(fā)現(xiàn)，企業(yè)要去響應(yīng)這種變化，甚至要去引領(lǐng)這種變化 “個(gè)人的沖突與競(jìng)爭(zhēng)”到“共同的組織目標(biāo)” ? 過(guò)去，在一個(gè)團(tuán)隊(duì)或組織當(dāng)中，個(gè)人之間的沖突與競(jìng)爭(zhēng)是普遍存在的 ? 現(xiàn)在，當(dāng)企業(yè)變?yōu)殚_(kāi)放的時(shí)候，我們的文化不再是麻將文化，而更多的是足球文化，團(tuán)隊(duì)的文化，我們要完成的是共同的目標(biāo) 組織管理與變革的根本點(diǎn)和核心 當(dāng)面臨變革的時(shí)候，當(dāng)認(rèn)識(shí)到 變革的時(shí)候，我們需要： ? 對(duì)環(huán)境的認(rèn)識(shí) ? 對(duì)環(huán)境的解剖 ? 探索在新的環(huán)境當(dāng)中，組織如何通過(guò)有效的管理、有效的設(shè)計(jì)、有效的人力資源的勝任力，來(lái)適應(yīng)這樣一種變化的環(huán)境 達(dá)爾文在進(jìn)化論里有這樣一句話：那些能夠生存的物種，并不一定是最聰明的物種，也不一定是最健壯的物種，而是最具有適應(yīng)力的物種。后來(lái)她回到家里，一家三口團(tuán)圓了。下面，我們看看客 戶發(fā)生了什么變化，對(duì)我們有什么樣的要求： ? 客戶關(guān)心的第一個(gè)因素是價(jià)格 ? 其次是質(zhì)量 ? 接下來(lái)是服務(wù) ? 接下來(lái)會(huì)要求“及時(shí)性” ? 當(dāng)我們能夠滿足及時(shí)性的時(shí)候，客戶又要求“個(gè)性化”，即客戶要求某個(gè)產(chǎn)品是專門給自己做的，是跟其他產(chǎn)品不一樣的 ? 當(dāng)這么多因素都滿足的時(shí)候，客戶又有新的要求，要信譽(yù)，要品牌 ? 最后，客戶要求我們成為伙伴 客戶在新的環(huán)境當(dāng)中，知識(shí)的提升、選擇的增加，以及客戶對(duì)我們的認(rèn)識(shí)和對(duì)我們要求的提升，使我們不得不與客戶產(chǎn)生一種緊密的關(guān)系，這種緊密的關(guān)系使我們不再是簡(jiǎn)單的產(chǎn)品和服務(wù)的供 應(yīng)商，而是要給客戶提供解決方案，與客戶建立伙伴關(guān)系。 ? 人的價(jià)值觀 【案例】 人的價(jià)值觀不同 對(duì)一個(gè)人來(lái)講，重要的東西很多，那么最重要的是什么？ 在新加坡，面對(duì)這樣一個(gè)問(wèn)題，大多數(shù)的人會(huì)回答：國(guó)家。 在第一個(gè)寺廟里，三個(gè)和尚坐到一起商量，說(shuō)：?我們要吃水，怎么辦呢？?有人說(shuō)：?這個(gè)簡(jiǎn)單，山上有一段路，我們?nèi)齻€(gè)人把這條路分成三段，一個(gè)人挑一段，輪流擔(dān)水。? 這些都是管理方法，他們都實(shí)現(xiàn)了自己的目標(biāo)，都是面向結(jié)果的，而這些管理思想正是來(lái)自于他們想要?jiǎng)?chuàng)建的文化和他們的價(jià)值觀。 星期六，他們?nèi)齻€(gè)人一起去釣魚(yú)。 （二）正確理解管理 上面我們說(shuō)：要實(shí)現(xiàn)組織管理，不能僅僅憑借經(jīng)驗(yàn)和感覺(jué)，而要把經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)兩者有效地結(jié)合起來(lái)。 ? 傳統(tǒng)管理：?jiǎn)我荒繕?biāo) 在傳統(tǒng)的管理過(guò)程中，目標(biāo)往往是單一的，因?yàn)樗敲嫦蚵毮艿?，本部門只需完成自己的職能就可以了。而今天，如果組織里來(lái)了一個(gè)“空降兵”，對(duì)于這個(gè)組織來(lái)講，往往會(huì)形成一個(gè)比原子彈還 要強(qiáng)大的威懾力，它會(huì)對(duì)組織內(nèi)部人員的主觀能動(dòng)性的激發(fā)造成巨大的壓力。 第二種方案：不是人人參與，而是人人討論，每個(gè)人都發(fā)表自己的意見(jiàn)，提出自己的方案。過(guò)了一會(huì)兒他發(fā)現(xiàn)，原來(lái)廟里面有一口井。 這個(gè)例子告訴我們：作 為管理者，在探索一種新的管理體系時(shí)，不能忽略探索體系的目的是為了適應(yīng)環(huán)境、得以發(fā)展并盡可能地在競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，所以不能只圍繞自己本身探索，而要和相關(guān)者聯(lián)系起來(lái)。 另一個(gè)人來(lái)了，他讓 40 歲以上的站在左邊， 40 歲到 30 歲的站在中間， 30 歲以下的站在右手邊，交叉地做游戲。 那么如何找到最合適和最合理的組織形式呢？組織設(shè)計(jì)和組織管理的核心要素是什么呢？要考慮三 個(gè)方面： ? 組織結(jié)構(gòu)圖 ? 職位說(shuō)明書(shū) ? 組織的手冊(cè) 圖 31 組織設(shè)計(jì)過(guò)程的結(jié)果 當(dāng)有了組織結(jié)構(gòu)、組織手冊(cè)和崗位職責(zé)的時(shí)候，企業(yè)只是完成了組織建設(shè)和管理過(guò)程中靜態(tài)的一面。 ? 合理分工和密切協(xié)作 組織結(jié)構(gòu)圖不僅僅是為了明確每一個(gè)崗位、每一個(gè)角色的職能、責(zé)任，更重要的是為了實(shí)現(xiàn)總體的目標(biāo)，要達(dá)成分工與協(xié)作兩者的統(tǒng)一。在這樣的情況下，如何完成一次合理的分配過(guò)程呢？ 一開(kāi)始，這些人選舉了一個(gè)大家都信得過(guò)的人來(lái)分，可是后來(lái)慢慢就有人給分粥的人溜須拍馬，這個(gè)善于拍馬的人分得的粥就比其他人多，這個(gè)方法不可行了。 在組織的管理過(guò)程中，我們不能強(qiáng)調(diào)太多的所謂“靈感性”。 小張?jiān)诼飞献咧咧陀X(jué)得累了，這時(shí)他看到馬路上有一條長(zhǎng)椅，就想過(guò)去坐下休息。那什么是非正式組織？為什么企業(yè)中會(huì)出現(xiàn)非正式組織？ ? 非正式組織有積極性的一面 非正式組織能滿足部分員工的需求，比如情感的需求， 它使不同的人行為得以規(guī)范，提升了相互協(xié)助和相互幫助的態(tài)度。 第二類人非常聰明，但是很懶惰， 他們可以做司令。 所以，當(dāng)有一套有效的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的時(shí)候，還要去思考正式組織和非正式組織的問(wèn)題，在正式組織和非正式組織的基礎(chǔ)上，要去思考人員是否適合其崗位，如何做到知人善用。 ? 第三條：自下而上的信息流，是解決的方案 上司發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題之后，往往會(huì)要求下級(jí)提供一個(gè)解決的方案。? 售貨員就說(shuō)：?先生，那你再稍微等一下。 當(dāng)需要面向成果的時(shí)候，我們發(fā)現(xiàn)：很多人不愿意授權(quán)。另外，過(guò)去企業(yè)和客戶也很少交流，交往都是憑關(guān)系，同時(shí)，過(guò)去企業(yè)基本上也沒(méi)有太多的學(xué)習(xí)，沒(méi)有想到要提升整體的技術(shù)含量，從而提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。 很顯然，首選是第二個(gè)方案，因?yàn)樗腔谌珕T的考慮，而不是局部的考慮。? 總經(jīng)理聽(tīng)到這樣的話后，很快找到銷售部經(jīng)理。 那么，老馬和小王面對(duì)同樣的條件，卻產(chǎn)生了完全不同的結(jié)果，問(wèn)題在哪里？ 原因很多，可能因?yàn)樾⊥跏切聛?lái)的，他的人際關(guān)系沒(méi)有老馬的好，他的經(jīng)驗(yàn)也不足。 ? “理”的含義 “理”字是由“王”字和“里”字組成的，意思是“普天之下莫非王土”，一個(gè)人能夠走多遠(yuǎn)，要看他是否守王法，是否遵守規(guī)則。 ? 責(zé)任淡化 這樣的組織結(jié)構(gòu)還有一個(gè)缺點(diǎn)，就是組織成員的責(zé)任淡化，出現(xiàn)問(wèn)題的時(shí)候，沒(méi)有人會(huì)主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任。 在這樣的組織結(jié)構(gòu)當(dāng)中，隨著協(xié)調(diào)和協(xié)作的工作越來(lái)越多，參與的人員之間的隔閡也會(huì)越來(lái)越多。 圖 52 項(xiàng)目式的組織形式 在職能式的組織中，沒(méi)有人對(duì)結(jié)果承擔(dān)責(zé)任，而項(xiàng)目式的組織結(jié)構(gòu)恰恰解決了這個(gè)問(wèn)題。 強(qiáng)矩陣式的組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)在在很 多 IT行業(yè)，科技型、研發(fā)的企業(yè)中非常善遍。 【案例】 印度的 IT 產(chǎn)業(yè)發(fā)展非常迅猛，已經(jīng)成為印度第一大產(chǎn)業(yè)。 ① 項(xiàng)目經(jīng)理的要求 作為項(xiàng)目經(jīng)理，要求有效的實(shí)現(xiàn)結(jié)果，項(xiàng)目經(jīng)理之所以請(qǐng)員工參加項(xiàng)目組，是因?yàn)檫@個(gè)人具備某種專長(zhǎng)，能夠完成項(xiàng)目中相關(guān)的工作。 【案例】 通用公司的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整 美國(guó)通用電氣（ GE）是美國(guó)也是世界上最大的電氣及電子設(shè)備制造公司，它的年產(chǎn)值占到了美國(guó)電工行業(yè)全部產(chǎn)值的四分之一。戰(zhàn)略事業(yè)單位是相對(duì)獨(dú)立的一個(gè)組織部門，在 事業(yè)部?jī)?nèi)有選擇的對(duì)某一些產(chǎn)品進(jìn)行單獨(dú)的管理，即在原有的職能結(jié)構(gòu)當(dāng)中，又增加了一部分相對(duì)獨(dú)立的、類似于事業(yè)部制功能的部門。 組織管理形式的變化和變革的根本思想是什么呢？就是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，優(yōu)化資源。 同樣，如果再換成矩陣式，再羅列一遍進(jìn)行對(duì)應(yīng)，在對(duì)應(yīng)的過(guò)程中再重新去選擇和考慮。 那么什么樣的人是最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)呢？下面就來(lái)探討這個(gè)問(wèn)題。我們就是在這樣的背景、這樣的條件下 ，去完成企業(yè)的管理活動(dòng)。 當(dāng)然，合適的組織結(jié)構(gòu)沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)答案，什么是最好的？最好的就是最適合的 。 到了 1978 年，公司新上任的董事長(zhǎng)又進(jìn)行了變革，采取了?執(zhí)行部?制，即超事業(yè)部制，建立了執(zhí)行局，設(shè)立了執(zhí)行部。 通用電氣于 1892 年成立，第一次世界大戰(zhàn)的時(shí)候，它的一個(gè)技術(shù)部門的無(wú)線電技術(shù)占據(jù)了統(tǒng)治地位，實(shí)現(xiàn)了技術(shù)領(lǐng)域的壟斷。 ③ 兩者之間的矛盾 這種管理會(huì)帶來(lái)一 個(gè)問(wèn)題：他在參與項(xiàng)目的期間，職能部門經(jīng)理始終與他保持一種很密切的聯(lián)系，甚至希望他能夠同時(shí)參與到本職能部門的工作中去，這就產(chǎn)生了矛盾。 在這個(gè)行業(yè)當(dāng)中很重要的兩點(diǎn)是編碼技術(shù)和按時(shí)交貨，這實(shí)際上都是對(duì)管理的挑戰(zhàn)。 我們要做一個(gè)項(xiàng)目，或者開(kāi)發(fā)一個(gè)產(chǎn)品或一種技術(shù)，一般要經(jīng)過(guò)幾個(gè)步驟： ? 首先是策劃階段，我們要有創(chuàng)意的思想 ? 在策劃的基礎(chǔ)之上，我們要依托內(nèi)部資源進(jìn)行規(guī)劃 ? 規(guī)劃之后，就要去實(shí)施 ? 最終要總結(jié)“雙重領(lǐng)導(dǎo)”的問(wèn)題 假如我們要做一個(gè)研發(fā)類的項(xiàng)目，這個(gè)項(xiàng)目是由公司專門的技術(shù)部門來(lái)進(jìn)行的。 ? 資源的浪費(fèi) 當(dāng)沒(méi)有很充沛的業(yè)務(wù)時(shí)，這種組織結(jié)構(gòu)就會(huì)造成資源的浪費(fèi)、設(shè)備的閑置、人員的浪費(fèi)。 ? 專業(yè)化的分工 職能式組織的優(yōu)點(diǎn)之一是它具有專業(yè)化的分工，有利于組織的專業(yè)發(fā)展和人才優(yōu)勢(shì)。 老張這一次組織郊游活動(dòng)不很成功，在老張回到辦公室的途中，他接到了上司的電話：?老張你來(lái)我辦公室一下。 組織管理的形式 通過(guò)對(duì)內(nèi)部信息流的分析，我們得到了以下結(jié)論： ? 組織要 解決授權(quán)的問(wèn)題，只有這樣才能快速地適應(yīng)變化的環(huán)境 ? 在組織解決授權(quán)的前提下，要做到不同的人在相同的背景、相同的事件下，減少對(duì)組織造成的損失。 所以，在組織管理過(guò)程中，很多情況是同樣的條件、同樣的事件，不同的人產(chǎn)生了不同的結(jié)果，這種差異對(duì)于組織而言就意味著損失，要想達(dá)到有效的管理，就要避免或者減少這種不利的差異。 當(dāng)企業(yè)需要變革的時(shí)候，如何去變？如何變得更好？ ? 繼任者帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn) 每一個(gè)公司都會(huì)出現(xiàn)這樣的問(wèn)題：如果由某個(gè)崗位的繼任者來(lái)完成崗位的使命，更多的依賴于個(gè)人對(duì)此的理解，我們的風(fēng)險(xiǎn)會(huì)大嗎？毫無(wú)疑問(wèn)。 秘書(shū)說(shuō)：財(cái)務(wù)部沒(méi)問(wèn)題，財(cái)務(wù)部副經(jīng)理和一個(gè)出納會(huì)參加會(huì)；技術(shù)部也沒(méi)問(wèn)題，他們可能是來(lái)兩個(gè)領(lǐng)班，一名員工，一個(gè)經(jīng)理，他們非常認(rèn)可、積極；可是銷售部說(shuō)沒(méi)時(shí)間，讓辦公室自己商量著辦。第 一要開(kāi)展一個(gè)全員郊游活動(dòng)，第二是組織一個(gè)客戶聯(lián)誼會(huì)，第三是組織全員的學(xué)習(xí)培訓(xùn)。 【案例】 某小型公司有四個(gè)部門，分別是營(yíng)銷部、財(cái)務(wù)部、辦公室、技術(shù)部。 這個(gè)營(yíng)業(yè)員請(qǐng)示價(jià)格的過(guò)程，其實(shí)就像信息流一樣，這樣的信息流有一個(gè)特點(diǎn)，就是“慢”。 那么，信息流的特點(diǎn)是什么？ 【案例】 顧客去百貨公司購(gòu)買電腦，他詢問(wèn)售貨員多少錢一臺(tái)，售貨員回答說(shuō)一萬(wàn)元。那么，在這個(gè)組織當(dāng)中，一定要具備溝通渠道和信息流。 第三類，笨、但是勤快的人做什么？有的人覺(jué)得適合做后勤。 組織中人的因素 如何有效地平衡正式組織和非正式組織呢？我們不得不去思考正式組織和非正式組織在組織管理中最根本的要素，就是“人”的要素。 他首先考慮的是狗，狗成為小張實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)過(guò)程中的一個(gè)障礙。所以，設(shè)計(jì)符合自己背景的組織，是組織管理第二個(gè)核心的要素。但這個(gè)方法又失敗了，因?yàn)檫@樣一來(lái)，每個(gè)人在 7 天里面只有 1 天吃飽了，剩下的 6 天就都挨餓。分開(kāi)了以后，又冷得難以忍受，最后，它們選擇了一個(gè)很理想的距離和位置，既可以互相取暖，又互相不傷害，這在組織當(dāng)中就叫“心理的距離效應(yīng)”。這就帶給我們一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題 —— 什么是合理的組織？ 合理的組織應(yīng)該包括以下幾個(gè)要素： ? 目標(biāo)的一致性和管理的統(tǒng)一 首先，合理組織的一個(gè)重要特征是：目標(biāo)的一致性和管理的統(tǒng)一。 什么是組織呢？“有意識(shí)形成的職位或者崗位 的結(jié)構(gòu)”就是組織。 過(guò)去，管理者是企業(yè)現(xiàn)代文化的分析者；今天，同樣是目標(biāo)文化的構(gòu)想者；明天，還是戰(zhàn)略的制定者和變革過(guò)程中的管理者。 很多的管理者往往自己都不知道怎么就把企業(yè)發(fā)展得越來(lái)越大，這樣是不對(duì)的，而應(yīng)該深入地去思考這個(gè)問(wèn)題。 這都是管理行為的變化，是現(xiàn)代管理與傳統(tǒng)管理之間的差別。 ? 現(xiàn)代管理：動(dòng)態(tài)管理 今天，很多企業(yè)倡導(dǎo)的是一種動(dòng)態(tài)的管理。員工既要實(shí)現(xiàn)本職能的目標(biāo)，還要實(shí)現(xiàn)綜合職能目標(biāo)和客戶目標(biāo)。 ? 傳統(tǒng)管理：產(chǎn)品都是類似的 在傳統(tǒng)的管理過(guò)程當(dāng)中，更多的是面對(duì)重復(fù)的、相類似的產(chǎn)品。 大概過(guò)了一個(gè)小時(shí)，所長(zhǎng)要上洗手間，只見(jiàn)這位所長(zhǎng)就像金庸武俠小說(shuō)里面的俠客一樣，踏著水就到了對(duì)面的洗手間，上完洗手間，噠噠噠踩著水又回來(lái)了；過(guò)一會(huì)兒，輪到副所長(zhǎng)了，也是一樣噠噠噠跑過(guò)去，噠噠噠跑回來(lái)。 比如某包工頭認(rèn)為給別人蓋樓時(shí)，別人賺得比自己還多，于是就開(kāi)始從事房產(chǎn)。這是一種管理方法。 日本的回答則是：我的公司。 前邊講到，企業(yè)用什么樣的觀念來(lái)指導(dǎo)自己的行為是非常重要的，其實(shí)，在組織管理的過(guò)程中，尤其是在組織的文化建設(shè)系統(tǒng)中，還有幾個(gè)非常重要的要素。 有的人說(shuō)應(yīng)該先救老婆，因?yàn)?留得青山在，不怕沒(méi)柴燒?，老婆還可以再生孩子；又有人說(shuō)應(yīng)該先救兒子，因?yàn)閮鹤邮亲约杭业?，老婆是別人家的；還有的人說(shuō)