【正文】 能不歡而散了 ，讓女朋友一個人轉(zhuǎn)，男士轉(zhuǎn)身回家了。 第一講 新經(jīng)濟新文化新環(huán)境（一） 認識環(huán)境 （一）“管理解剖”的含義 一位職業(yè)的管理顧問就是一位管理內(nèi)科解剖醫(yī)師，這句話的意思是在培訓(xùn)服務(wù)和管理咨詢過程中，我們就應(yīng)該像醫(yī)生一樣：不僅要感受問題、發(fā)現(xiàn)問題，更重要的是還可以為客戶提供一套系統(tǒng)的、有邏輯的解決問題的方案。不同時期，那些成功發(fā)現(xiàn)新的管理思想的企業(yè)成為行業(yè)的領(lǐng)先者。曾任美國亞洲商業(yè)顧問公司中國西部首席代表，香港星河投資集團中國東北區(qū)首席代表。首倡“面向成果的職業(yè)化服務(wù)，分享與客戶共同創(chuàng)造的真實價值”與“完全客戶導(dǎo)向，讓客戶的現(xiàn)實問題成為培訓(xùn)的核心案例”。因此認識時代的特征，了解全球化經(jīng)濟的背景，思索地 域企業(yè)的出路，謀求顧客導(dǎo)向的發(fā)展戰(zhàn)略，倡導(dǎo)從里到外的共贏共進理念，是企業(yè)家和企業(yè)管理者共同的責任。 所以我們始終希望在組織管理與變革的 過程中，能夠提供給大家一個解決的方案。 那么，為什么會產(chǎn)生這樣的現(xiàn)象呢？原因是什么？ 原因可能是他們溝通出現(xiàn)問題了，也可能是由于男士們沒有站在女朋友的立場上去思考她切實需要的是什么；另外，從一個男人的角度上，還應(yīng)該更多地去體諒她。所以我們的工作實際上就像醫(yī)生一 樣，從事解剖的工作，就是要把管理中的問題無限地進行細分，最終找到癥結(jié)所在。 （二）新經(jīng)濟因素 要想把新經(jīng)濟因素進行解剖，首先要對環(huán)境進行分析，因為脫離了環(huán)境去談組織管理和組織變革往往是無效 的。 【案例】 一家國際知名 IT 企業(yè)的 CEO 某次在國外出差，他給公司的中國市場總監(jiān)發(fā)了一封 Email，讓其就中國市場未來三個月的市場走勢做一個報告。 ? 環(huán)境需求變化引發(fā)的不確定性因素常常使企業(yè)措手不及 比如產(chǎn)品的生命周期，我們看到，手機、電腦等產(chǎn)品的生命周期越來越短，這就是最有效的一個例證。 比如，一年有 365 天，但是在網(wǎng)上，一個網(wǎng)年是多少天呢？ 20xx 年的時候，一個網(wǎng)年的定義是 35天，這說明：速度的壓力帶給我們的是非?，F(xiàn)實的一種現(xiàn)象。韋爾奇、比爾 適應(yīng)環(huán)境 （一）企業(yè)要改變自身 我們看到，在變化當中有很多企業(yè)面臨挑 戰(zhàn)、面臨發(fā)展的困惑，他們中的一些企業(yè)甚至已經(jīng)消亡了，安然、世界電信、 Global Crossing、安達信等著名公司紛紛隕落，當然中國這樣的企業(yè)就更多了。 在成立之后，奔馳公司首先打出來的是?安全?牌 —— 奔馳很安全；接下來打的是?環(huán)保?牌，還是基于對環(huán)境的適應(yīng)。卡內(nèi)基和 J福特、 IBM創(chuàng)始人托馬斯 這一代商業(yè)領(lǐng)袖在“強盜資本家”的基礎(chǔ)上，使公司成為美國最偉大的機構(gòu)。沃森、花旗銀行的新領(lǐng)導(dǎo)沃爾特蓋茨、麥克《華盛頓郵報》的記者稱他們是“新帝國主義者”，他們創(chuàng)造了一個數(shù)字化的新世界，力圖將新帝國的疆域拓展到世界每一個角落，他們將歷史拖入一個新的入口。?然后這位校長就走了。在溜達的過程中，他突然想抽支煙，于是他就到商店里去買煙，卻發(fā)現(xiàn)商店都沒有煙賣，這個時候他突然有了靈感 ——要開個煙鋪。? 這個故事告訴我們：在面臨一個新的世界經(jīng)濟環(huán)境時，企業(yè)家和專家之間不應(yīng)互相瞧不起、 互相諷刺，而是要互相結(jié)合，對環(huán)境和企業(yè)的自身文化重新思考，改變自己，從而拯救自己。 第二講 新經(jīng)濟新文化新環(huán)境（二） （二）管理行動的變化 ? 60年代 在 20世紀 60年代， 多數(shù)企業(yè)謀求的是“效率”，組織管理的核心是要有效率。 ? 20xx年 20xx年的企業(yè)，強調(diào)更多的是“應(yīng)變”。 【案例】 研發(fā)人員經(jīng)常講：?如果我們的客戶愿意多給我一點錢、愿意多給我一點時間，我可以為他設(shè)計出全世界最好的產(chǎn)品。什么原因 呢？就是我們沒有根據(jù)環(huán)境的變化，調(diào)整自己的管理行為。 另一方面，我們過去一直認為是在為他人工作，給老板干活。我們不再是通過別人的勞動獲得自己的成功，而是通過別人的成功，實現(xiàn)自己的成功。 【案例】 我曾經(jīng)在一家企業(yè)與員工做過這樣一個小小的練習(xí)：我給大家 3 分鐘的時間，請大家思考一下，在你的工作單位，或者在你的工作部門，有哪些工作是可以完全自己獨立完成的。 那么這一系列的變化都意味著什么？意味著我們對環(huán)境的適應(yīng)性，我們對新環(huán)境的認識是根本。但在另外一些企業(yè)，卻產(chǎn)生了不同的現(xiàn)象。 “權(quán)威”到“機制” ? 過去，在組織建設(shè)當中，我們一直在樹立“權(quán)威” 在這種職能式的組織結(jié)構(gòu)當中，我們樹立的都是權(quán)威，誰是這個領(lǐng)域的專長，我們就要聽從于誰。 ? 現(xiàn)在，客戶的需求發(fā)生了更大的變化，只靠“大”已經(jīng)不能適應(yīng)需求了 【案例】 比如生產(chǎn)筆的企業(yè)，可能是一按電鈕，就會生產(chǎn)出 60 萬枝筆。 “穩(wěn)定發(fā)展”到“響應(yīng)變化” ? 過去一直強調(diào)企業(yè)要有穩(wěn)定的發(fā)展，要以不變應(yīng)萬變 ? 現(xiàn)在我們開始發(fā)現(xiàn)，企業(yè)要去響應(yīng)這種變化，甚至要去引領(lǐng)這種變化 “個人的沖突與競爭”到“共同的組織目標” ? 過去，在一個團隊或組織當中，個人之間的沖突與競爭是普遍存在的 ? 現(xiàn)在，當企業(yè)變?yōu)殚_放的時候，我們的文化不再是麻將文化，而更多的是足球文化，團隊的文化，我們要完成的是共同的目標 組織管理與變革的根本點和核心 當面臨變革的時候，當認識到 變革的時候，我們需要： ? 對環(huán)境的認識 ? 對環(huán)境的解剖 ? 探索在新的環(huán)境當中，組織如何通過有效的管理、有效的設(shè)計、有效的人力資源的勝任力，來適應(yīng)這樣一種變化的環(huán)境 達爾文在進化論里有這樣一句話：那些能夠生存的物種，并不一定是最聰明的物種，也不一定是最健壯的物種，而是最具有適應(yīng)力的物種。 故事發(fā)生在 20xx 年，在安徽的一個地區(qū)，大概晚上 9 點多鐘的時候，有一戶人家，丈夫、妻子、兒子一家三口，劃一個小帆船出去捕蝦。后來她回到家里，一家三口團圓了。 ? 優(yōu)秀的戰(zhàn)略不一 定能變成現(xiàn)實 我們發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)有非常優(yōu)秀的戰(zhàn)略，因為今天是信息時代，大家共享的信息基本上是相同的。下面，我們看看客 戶發(fā)生了什么變化，對我們有什么樣的要求： ? 客戶關(guān)心的第一個因素是價格 ? 其次是質(zhì)量 ? 接下來是服務(wù) ? 接下來會要求“及時性” ? 當我們能夠滿足及時性的時候，客戶又要求“個性化”，即客戶要求某個產(chǎn)品是專門給自己做的，是跟其他產(chǎn)品不一樣的 ? 當這么多因素都滿足的時候，客戶又有新的要求，要信譽，要品牌 ? 最后，客戶要求我們成為伙伴 客戶在新的環(huán)境當中，知識的提升、選擇的增加，以及客戶對我們的認識和對我們要求的提升，使我們不得不與客戶產(chǎn)生一種緊密的關(guān)系，這種緊密的關(guān)系使我們不再是簡單的產(chǎn)品和服務(wù)的供 應(yīng)商，而是要給客戶提供解決方案，與客戶建立伙伴關(guān)系。 北方人和南方人有著文化上的差別。 ? 人的價值觀 【案例】 人的價值觀不同 對一個人來講，重要的東西很多，那么最重要的是什么？ 在新加坡，面對這樣一個問題，大多數(shù)的人會回答：國家。 ? 企業(yè)價值觀 在組織管理過程中，管理者有一項很重要的使命 —— 引導(dǎo)并締造組織的價值觀，那對于組織什么是最重要的呢？答案有兩個：企業(yè)的價值觀和企業(yè)的品牌。 在第一個寺廟里，三個和尚坐到一起商量，說：?我們要吃水，怎么辦呢？?有人說：?這個簡單，山上有一段路，我們?nèi)齻€人把這條路分成三段，一個人挑一段，輪流擔水。他把三個和尚叫到一起，對他們講：?要把缸里的水挑滿，三個人誰挑得最多，晚上吃飯有菜、有饅頭；誰挑得最少，晚上只能喝湯。? 這些都是管理方法，他們都實現(xiàn)了自己的目標，都是面向結(jié)果的，而這些管理思想正是來自于他們想要創(chuàng)建的文化和他們的價值觀。從事了物業(yè)管理之后，又覺得還可以經(jīng)營建筑材料。 星期六，他們?nèi)齻€人一起去釣魚。 所長和副所長趕緊把他撈上來，這個研究員很困惑，他問這個所長：?你們都能過去，為什么我過不 去啊？? 所長說：?當初建這個湖的時候我們是參與了的，當時在這個湖底打了好多木樁，我們都知道木樁的位置在哪里，你新來的當然不知道了，不知道你干嘛不問呢？?這個博士非常慚愧。 （二）正確理解管理 上面我們說：要實現(xiàn)組織管理，不能僅僅憑借經(jīng)驗和感覺，而要把經(jīng)驗和知識兩者有效地結(jié)合起來。 ? 傳統(tǒng)管理：面向職能 在過去的傳統(tǒng)管理過程中，管理的目的就是把任務(wù)按照職能進行分配，所以管理的核心是面向職能。 ? 傳統(tǒng)管理：單一目標 在傳統(tǒng)的管理過程中，目標往往是單一的，因為它是面向職能的，本部門只需完成自己的職能就可以了。所以在這個過程中 ，現(xiàn)代管理更多的是強調(diào)一種“綜合平衡”。而今天，如果組織里來了一個“空降兵”，對于這個組織來講，往往會形成一個比原子彈還 要強大的威懾力，它會對組織內(nèi)部人員的主觀能動性的激發(fā)造成巨大的壓力。 【自檢 21】 比如在公司的走廊里有一堆垃圾，而清潔是張三的工作，請問當您看到這個現(xiàn)象的時候，該怎么辦呢？是去替他干，還是視而不見呢？為什么？ ? 傳統(tǒng)管理：依賴經(jīng)驗 在傳統(tǒng)的組織管理過程中，更多強調(diào)的是依賴經(jīng)驗，是做過的或是感覺理解的事情。 第二種方案：不是人人參與，而是人人討論，每個人都發(fā)表自己的意見，提出自己的方案。 【案例】 南山和北山中間有一條溪流，南山的和尚和北山的和尚每天早晨都到山下挑水，天天都可以見面，他們隔著一條河，互相打一個招呼，十年如一日，成為了朋友。過了一會兒他發(fā)現(xiàn)，原來廟里面有一口井。 ，一個非常重要的指導(dǎo)思想 ? 認識環(huán)境 ? 認識現(xiàn)代管理與傳統(tǒng)管理的差異 ? 作為管理者，要培養(yǎng)自己尋找正確方法的能力 ? 有效規(guī)劃自己的組織建設(shè)，繼而實現(xiàn)自己的既定目 標 【案例】 1997 年 9 月，當時的阿迪達斯正計劃投資 13 億美元，收購法國的一個名為索羅門的體育產(chǎn)品企業(yè)，這時他們發(fā)現(xiàn)競爭對手 NIKE 公司也開始行動了。 這個例子告訴我們：作 為管理者，在探索一種新的管理體系時，不能忽略探索體系的目的是為了適應(yīng)環(huán)境、得以發(fā)展并盡可能地在競爭中脫穎而出，所以不能只圍繞自己本身探索，而要和相關(guān)者聯(lián)系起來。 組織的建設(shè)和設(shè)計 下面我 們來了解一下什么是組織，什么是組織管理，為什么要進行組織管理。 另一個人來了，他讓 40 歲以上的站在左邊， 40 歲到 30 歲的站在中間， 30 歲以下的站在右手邊，交叉地做游戲。 ? 組織建立的根本思想 當我們要尋找組織，建立組織的時候，我們希望人員之間的交互能夠?qū)崿F(xiàn)目標，完成目標成果，這是建立組織的根本指導(dǎo)思想。 那么如何找到最合適和最合理的組織形式呢？組織設(shè)計和組織管理的核心要素是什么呢？要考慮三 個方面： ? 組織結(jié)構(gòu)圖 ? 職位說明書 ? 組織的手冊 圖 31 組織設(shè)計過程的結(jié)果 當有了組織結(jié)構(gòu)、組織手冊和崗位職責的時候，企業(yè)只是完成了組織建設(shè)和管理過程中靜態(tài)的一面。 ? 有效的管理幅度和層次 管理層次和管理幅度兩者之間的關(guān)系成反比。 ? 合理分工和密切協(xié)作 組織結(jié)構(gòu)圖不僅僅是為了明確每一個崗位、每一個角色的職能、責任，更重要的是為了實現(xiàn)總體的目標，要達成分工與協(xié)作兩者的統(tǒng)一。 組織管理 有了合理的組織，接下來就要去實現(xiàn)優(yōu)秀的管理，實現(xiàn)企業(yè)的目標。在這樣的情況下，如何完成一次合理的分配過程呢？ 一開始，這些人選舉了一個大家都信得過的人來分，可是后來慢慢就有人給分粥的人溜須拍馬，這個善于拍馬的人分得的粥就比其他人多，這個方法不可行了?？蛇@樣做的問題在于：分粥委 員會和監(jiān)督委員會往往就分粥產(chǎn)生矛盾，等爭議結(jié)束分到粥的時候，粥已經(jīng)涼得沒法吃了。 在組織的管理過程中，我們不能強調(diào)太多的所謂“靈感性”。喂完豬往田里走的時候，想起昨天借人家的馬還沒有還，剛準備去還馬的時候，想起西紅柿好像還沒收，于是又去收西紅柿了…… 第五講 組織管理與組織變革（三） 組織管理是一個動態(tài)的過程 很多管理者認為，組織管理就是找到合適的組織結(jié)構(gòu)圖， 用明確的文字語言進行明確的職位界定，并具備一套嚴格的管理手冊指導(dǎo)我們的行為就可以了，其實這只是第一階段。 小張在路上走著走著就覺得累了，這時他看到馬路上有一條長椅，就想過去坐下休息。于是他就問老大爺，?請問您的狗咬人嗎？?老大爺瞇著眼睛搖搖頭。那什么是非正式組織？為什么企業(yè)中會出現(xiàn)非正式組織？ ? 非正式組織有積極性的一面 非正式組織能滿足部分員工的需求，比如情感的需求， 它使不同的人行為得以規(guī)范，提升了相互協(xié)助和相互幫助的態(tài)度。 【案例】 美國的西點軍校把學(xué)員分成四類。 第二類人非常聰明，但是很懶惰， 他們可以做司令。我們都有過這樣的體驗，有很多人笨，但是很勤快，比如他看到電腦有問題，就要動手修理，可是一不小心把水倒到電腦上了；看見燈壞了，就要動手修理，又把燈泡搞爆了；看見投影儀出了故障，一拔，又把投影儀弄壞了。 所以，當有一套有效的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的時候，還要去思考正式組織和非正式組織的問題，在正式組織和非正式組織的基礎(chǔ)上，要去思考人員是否適合其崗位，如何做到知人善用。 比如，有很多人認為：問題反饋之后，第二條信息流就是解決問題的命令。 ? 第三條：自下而上的信息流，是解決的方案 上司發(fā)現(xiàn)了問題之后，往往會要求下級提供一個解決的方案。? 顧客：? 8000 元買兩臺，你看你現(xiàn)在都沒生意，賣不賣？? 售貨員就請這位顧客等一下，