【正文】 戰(zhàn)略管理 （一）組織中的兩大核心要素 組織具有兩大核心要素： ? 第一個核心要素是系統(tǒng) “系統(tǒng)”實際上就是前面所講的組織管理形式，這個形式?jīng)Q定企業(yè)進行管理活動的方式。這樣，就能夠?qū)θ撕臀镞M行有機的分配和規(guī)劃。 ② 本人的發(fā)展要求 作為這個人，他只是臨時借用到這個項目組的，他的長期專業(yè)化的發(fā)展還是在原有的部門。 ? 在企業(yè)中培養(yǎng)專門的項目管理人員，或者叫運營管理決策者 ? 當(dāng)組織中有一項工作或者一個大型活動的時候，企業(yè)會委派一個專門的部門對這項工作從頭到尾進行計劃、規(guī)劃、實施、糾偏、控制、總結(jié) ? 這樣就保證了對于相同類型的工作，我們可以采取標(biāo)準(zhǔn)化的做法，減少人員變更所造成的壓力，這就是“強矩陣式”的組織形式 圖 53 強矩陣式組織結(jié)構(gòu)圖 如果企業(yè)從職能式的組織結(jié)構(gòu)向矩陣式的組織結(jié)構(gòu)變化、調(diào)整，就會面臨很多的壓力和問題： ? 什么人來扮演這個角色 ? 用什么樣的方法以達到標(biāo)準(zhǔn)化 ? 對于這樣的人有什么條件的要求和約束 ? 他們和過去扮演這種角色的人的區(qū)別是什么 以上就是我們要思考的問題。這樣就無異于鼓勵大家什么工作都不要做，因為只有不做事情的時候，才是最理想的、最平衡的。 ? “織”的含義 “組織”的“織”字左邊好像一個“鄉(xiāng)”，鄉(xiāng)里鄉(xiāng)親，我們也可以理解為“同志”；右邊是個“只”，合起來就是說“只有同志的”，也就是我們所講到的非正式組織和正式組織。在總經(jīng)理給他的一通講話之后，銷售部的經(jīng)理瞥一眼站在旁邊的辦公室主任，心里想：你小子給我難堪，等著瞧吧！ 在這樣的過程當(dāng)中，授權(quán)是有的，但是這種授權(quán)在執(zhí)行和貫徹的時候有問題，問題的焦點是授權(quán)不夠徹底，不夠明確。 會議上，大家反應(yīng)很強烈，覺得總經(jīng)理進步很大，這件事情非常好，同時他們認為要把他的思想轉(zhuǎn)變成一種行動，就要在組織中實行變革，為此他們提出了三條建議。? 等售貨員再回來的時候，顧客已經(jīng)走掉了。 組織中的信息流分析 組織結(jié)構(gòu)一般呈金字塔型，從上到下分別是決策、管理和作業(yè)。 ? 非正式組織也有很不利的方面 非正式組織往往會破壞變革，牽一發(fā)而動全身，要調(diào)動組織中的一個成員，其他人都要變動，否則就可能破壞變革，所以這也是不利的方面。 作為企 業(yè)的管理者，在企業(yè)的管理設(shè)計過程中，核心問題是找到符合自己、適合自己的方針和方案，而不能在面臨眾多市場選擇的時候眼花繚亂、不知所措。 ? 集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合 ? 紀(jì)律和秩序 比如，有兩只刺猬覺得特別冷，就擁抱在 一起取暖，但是這樣呆了一陣以后，又覺得太扎了，于是就趕緊分開。 這一過程就是為了完成組織使命而進行建設(shè)和設(shè)計的過程。北山的和尚對南山的和尚講，過去十年，他每天早上挑水 上來后就在這兒挖，雖然他不知道能挖出來什么，也不知道要挖多久，但是還是一直挖下去，十年如一日，最后水出來了，井挖成了。 ? 傳統(tǒng)管理：界限分明 傳統(tǒng)的管理過程是面向職能的，工作管理過程中都有一個很明確的界限，什么工作由誰來做，都界定得很清楚。那么如何把這兩者有效地結(jié)合起來，找到我們作為管理者在組織管理與變革當(dāng)中的角色，完成我們自己的使命呢？ ，自己不能成為哥倫布 分析一下哥倫布的行為，有三個特點： ? 出發(fā)的時候不知道到哪里 ? 到達之后不知道做什么，不知道是留下來傳播文化還是開發(fā)資源 ? 最可怕的是他回來之后不 知道自己到過哪 如果說哥倫布的行為在管理當(dāng)中不可取，那么管理者應(yīng)該怎樣做呢？ ? 做正確的事 ? 正確地做事 ? 把這兩者結(jié)合起來：即作為管理者要進行分析，分析什么是正確的事，如何正確地做事 （三）現(xiàn)代管理 VS傳統(tǒng)管理 我們看一下現(xiàn)代管理與傳統(tǒng)管理之間的對比。 管理的變革 （一）理論與實踐相結(jié)合 很多人在組織管理的過程以及組織管理變革的過程中，過于相信自己的經(jīng)驗，即使環(huán)境變了也不肯改變。 在泰國，同樣的問題，同樣背景的人，他們的回答是：國王，王室。當(dāng)這個故事被媒體刊發(fā)之后，引起了社會廣泛的關(guān)注，大家都開始熱烈地討論應(yīng)該先救誰的問題。 ? 今天，機制在變化 現(xiàn)在，有很多企業(yè)都建立了一個靈活的機制。在團隊當(dāng)中每一個角色的合理安排，都是基于組織管理這一根本思想。在這個過程當(dāng)中，企業(yè)開始關(guān)注速度，所以當(dāng)探討組織的管理與變革的時候，各企業(yè)必須認識到自身是否具有環(huán)境適應(yīng)性。 第二天，校長召開校委會，他與其他的管理者講：?我們是一所世界知名的商學(xué)院，而我們的看門人竟然是一個白丁，字都不認識，多么羞恥啊。他們的事業(yè)在 1920－ 1960 年中達到頂峰，而這一段時間正是美國變成世界第一強國的過程，是他們締造了“美國世紀(jì)”?！敦敻浑s志》甚至有這樣的感嘆：如果世界照這樣的模式變化下去的話， 500強的排名就會變得越來越困難了。 3 天之后，他接到了這個總監(jiān)的 Email，告訴他完成了報告。 圖 11 培訓(xùn)和顧問服務(wù)類似外科醫(yī)生 【案例】 很多男士在周六、周日會陪女朋友去公園或者是逛街。 ★課程 對象 —— 誰需要學(xué)習(xí)本課程 ★ 企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo) ★ 企業(yè)中層管理者 ★課程目標(biāo) —— 通過學(xué)習(xí)本課程，您將實現(xiàn)以下轉(zhuǎn)變 ★課程提綱 —— 通過本課程，您能學(xué)到什么？ 第一講 新經(jīng)濟新文化新環(huán)境 （一） 1.“管理解剖”的含義 2. 認識環(huán)境 3. 適應(yīng)環(huán)境 第二講 新經(jīng)濟新文化新環(huán)境（二） 1. 管理行動的變化 2. 組織建設(shè)的變化 3. 組織管理與變革的根本點與核心 第三講 組織管理與組織變革（一） 1. 管理的使命 2. 管理的變革 3. 現(xiàn)代管理 VS 傳統(tǒng)管理 第四講 組織管理與組織變革（二） 1. 組織管理的風(fēng)格 2. 組織管理的規(guī)劃 3. 組織的建設(shè)與設(shè)計 4. 組織管理的實施 第五講 組織管理與組織變革（三） 1. 組織管理是一個動態(tài)管理的過程 2. 如何平衡正式組織 與非正式組織 3. 組織管理中的信息流分析 第六講 組織管理與組織變革（四） 1. 組織管理中的授權(quán)分析 2. 授權(quán)的原則 3. 組織變革中建立規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn) 第七講 組織形式 1. 職能式組織形式 2. 項目式組織形式 3. 矩陣式組織形式 第八講 組織管理與戰(zhàn)略管理 （一） 1． 組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整 2． 組織無效的特征 3. 解析戰(zhàn)略管理 4. 領(lǐng)導(dǎo)歷程與變革 第九講 組織管理與戰(zhàn)略管理 （二） 1. 組織管理中領(lǐng)導(dǎo)者的準(zhǔn)則 2. 領(lǐng)導(dǎo)者的七個力量 第十講 組織運營管理與執(zhí)行管理 1. 組織管理的模式 2. 運營管理 3. 執(zhí)行管理 第十一講 成功組織及其核心競爭力 （一） 1. 團隊建設(shè) 2. 解析成功企業(yè)的價值觀 第十二講 成功組織及其核心競爭力 （二） 1. 組織管理中的變革與創(chuàng)新 2. 企業(yè)的市場競爭力 3. 中國企業(yè)的前景思考 ★課程意義 —— 為什么要學(xué)習(xí)本課程？（學(xué)習(xí)本課程的必要性） ☆ 世 界發(fā)展的歷史證明，企業(yè)發(fā)展的主要動力來自企業(yè)思想的進步。首先，我們看到“手電筒”的功能是照明，而照明和盲人之間好像是沒有邏輯關(guān)聯(lián)的。 4%和 33%之間的一個差距，就告訴我們環(huán)境帶給我們的是時間的壓力，是一個速度的概念。摩根等一批人，他們從 19世紀(jì)末中后期出發(fā)，在一片荒原上建造了現(xiàn)代意義上的商業(yè)帝國，創(chuàng)造了大眾市場，他們使美國的生產(chǎn)力超過英國。埃里森、杰夫”學(xué)業(yè)未成令他感到非常遺憾，于是他捐助了芝加哥大學(xué)，這就是尊重知識、尊重專家的作法。 還有的人提出了更好的觀點，?由客戶設(shè)計?：客戶比我們更是專家，因為他們面臨太多的選擇，信息時代使他們的知識、專長不斷地得以提升，他們有更強的判斷力。 “層次狀”到“網(wǎng)絡(luò)狀” 過去，組織結(jié)構(gòu)圖都是層次分明的，我們稱之為“管理的層次”與“管理的幅度”；現(xiàn)在，我們發(fā)現(xiàn)很多組織的管理結(jié)構(gòu)是多元化的，是一種網(wǎng)絡(luò)，是一種立體的交叉。 全世界企業(yè)發(fā)展的歷史，都證明了企業(yè)發(fā)展的主要動力來自于企業(yè)思想的進步，而不同時期，能夠成功發(fā)現(xiàn)新的管理思想的企業(yè)，就成為了行業(yè)的引領(lǐng)者。 前邊講到，企業(yè)用什么樣的觀念來指導(dǎo)自己的行為是非常重要的，其實，在組織管理的過程中，尤其是在組織的文化建設(shè)系統(tǒng)中，還有幾個非常重要的要素。這是一種管理方法。 大概過了一個小時，所長要上洗手間，只見這位所長就像金庸武俠小說里面的俠客一樣，踏著水就到了對面的洗手間，上完洗手間，噠噠噠踩著水又回來了；過一會兒，輪到副所長了，也是一樣噠噠噠跑過去，噠噠噠跑回來。員工既要實現(xiàn)本職能的目標(biāo)，還要實現(xiàn)綜合職能目標(biāo)和客戶目標(biāo)。 這都是管理行為的變化，是現(xiàn)代管理與傳統(tǒng)管理之間的差別。 過去，管理者是企業(yè)現(xiàn)代文化的分析者；今天，同樣是目標(biāo)文化的構(gòu)想者；明天，還是戰(zhàn)略的制定者和變革過程中的管理者。這就帶給我們一個關(guān)鍵問題 —— 什么是合理的組織？ 合理的組織應(yīng)該包括以下幾個要素： ? 目標(biāo)的一致性和管理的統(tǒng)一 首先，合理組織的一個重要特征是：目標(biāo)的一致性和管理的統(tǒng)一。但這個方法又失敗了，因為這樣一來，每個人在 7 天里面只有 1 天吃飽了，剩下的 6 天就都挨餓。 他首先考慮的是狗，狗成為小張實現(xiàn)這個目標(biāo)過程中的一個障礙。 第三類，笨、但是勤快的人做什么？有的人覺得適合做后勤。 那么，信息流的特點是什么？ 【案例】 顧客去百貨公司購買電腦，他詢問售貨員多少錢一臺，售貨員回答說一萬元。 【案例】 某小型公司有四個部門，分別是營銷部、財務(wù)部、辦公室、技術(shù)部。 秘書說：財務(wù)部沒問題，財務(wù)部副經(jīng)理和一個出納會參加會；技術(shù)部也沒問題，他們可能是來兩個領(lǐng)班，一名員工，一個經(jīng)理，他們非常認可、積極；可是銷售部說沒時間，讓辦公室自己商量著辦。 所以，在組織管理過程中，很多情況是同樣的條件、同樣的事件，不同的人產(chǎn)生了不同的結(jié)果，這種差異對于組織而言就意味著損失，要想達到有效的管理，就要避免或者減少這種不利的差異。 老張這一次組織郊游活動不很成功，在老張回到辦公室的途中，他接到了上司的電話：?老張你來我辦公室一下。 ? 資源的浪費 當(dāng)沒有很充沛的業(yè)務(wù)時，這種組織結(jié)構(gòu)就會造成資源的浪費、設(shè)備的閑置、人員的浪費。 在這個行業(yè)當(dāng)中很重要的兩點是編碼技術(shù)和按時交貨，這實際上都是對管理的挑戰(zhàn)。 通用電氣于 1892 年成立，第一次世界大戰(zhàn)的時候，它的一個技術(shù)部門的無線電技術(shù)占據(jù)了統(tǒng)治地位，實現(xiàn)了技術(shù)領(lǐng)域的壟斷。 當(dāng)然，合適的組織結(jié)構(gòu)沒有標(biāo)準(zhǔn)答案，什么是最好的？最好的就是最適合的 。 那么什么樣的人是最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)呢？下面就來探討這個問題。 組織管理形式的變化和變革的根本思想是什么呢？就是實現(xiàn)目標(biāo)，優(yōu)化資源。 【案例】 通用公司的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整 美國通用電氣（ GE）是美國也是世界上最大的電氣及電子設(shè)備制造公司，它的年產(chǎn)值占到了美國電工行業(yè)全部產(chǎn)值的四分之一。 【案例】 印度的 IT 產(chǎn)業(yè)發(fā)展非常迅猛，已經(jīng)成為印度第一大產(chǎn)業(yè)。 圖 52 項目式的組織形式 在職能式的組織中，沒有人對結(jié)果承擔(dān)責(zé)任，而項目式的組織結(jié)構(gòu)恰恰解決了這個問題。 ? 責(zé)任淡化 這樣的組織結(jié)構(gòu)還有一個缺點，就是組織成員的責(zé)任淡化，出現(xiàn)問題的時候，沒有人會主動承擔(dān)責(zé)任。 那么，老馬和小王面對同樣的條件，卻產(chǎn)生了完全不同的結(jié)果，問題在哪里？ 原因很多，可能因為小王是新來的，他的人際關(guān)系沒有老馬的好，他的經(jīng)驗也不足。 很顯然，首選是第二個方案，因為它是基于全員的考慮，而不是局部的考慮。 當(dāng)需要面向成果的時候，我們發(fā)現(xiàn)：很多人不愿意授權(quán)。 ? 第三條：自下而上的信息流，是解決的方案 上司發(fā)現(xiàn)了問題之后，往往會要求下級提供一個解決的方案。 第二類人非常聰明，但是很懶惰， 他們可以做司令。 小張在路上走著走著就覺得累了，這時他看到馬路上有一條長椅，就想過去坐下休息。在這樣的情況下，如何完成一次合理的分配過程呢？ 一開始，這些人選舉了一個大家都信得過的人來分，可是后來慢慢就有人給分粥的人溜須拍馬，這個善于拍馬的人分得的粥就比其他人多，這個方法不可行了。 那么如何找到最合適和最合理的組織形式呢？組織設(shè)計和組織管理的核心要素是什么呢？要考慮三 個方面： ? 組織結(jié)構(gòu)圖 ? 職位說明書 ? 組織的手冊 圖 31 組織設(shè)計過程的結(jié)果 當(dāng)有了組織結(jié)構(gòu)、組織手冊和崗位職責(zé)的時候，企業(yè)只是完成了組織建設(shè)和管理過程中靜態(tài)的一面。 這個例子告訴我們：作 為管理者，在探索一種新的管理體系時，不能忽略探索體系的目的是為了適應(yīng)環(huán)境、得以發(fā)展并盡可能地在競爭中脫穎而出，所以不能只圍繞自己本身探索，而要和相關(guān)者聯(lián)系起來。 第二種方案：不是人人參與，而是人人討論，每個人都發(fā)表自己的意見，提出自己的方案。 ? 傳統(tǒng)管理：單一目標(biāo) 在傳統(tǒng)的管理過程中，目標(biāo)往