【正文】 往是單一的，因為它是面向職能的，本部門只需完成自己的職能就可以了。 星期六，他們三個人一起去釣魚。 在第一個寺廟里，三個和尚坐到一起商量，說：?我們要吃水，怎么辦呢？?有人說：?這個簡單，山上有一段路，我們三個人把這條路分成三段，一個人挑一段，輪流擔水。下面，我們看看客 戶發(fā)生了什么變化，對我們有什么樣的要求： ? 客戶關心的第一個因素是價格 ? 其次是質量 ? 接下來是服務 ? 接下來會要求“及時性” ? 當我們能夠滿足及時性的時候，客戶又要求“個性化”，即客戶要求某個產品是專門給自己做的，是跟其他產品不一樣的 ? 當這么多因素都滿足的時候，客戶又有新的要求，要信譽，要品牌 ? 最后，客戶要求我們成為伙伴 客戶在新的環(huán)境當中，知識的提升、選擇的增加，以及客戶對我們的認識和對我們要求的提升，使我們不得不與客戶產生一種緊密的關系，這種緊密的關系使我們不再是簡單的產品和服務的供 應商，而是要給客戶提供解決方案，與客戶建立伙伴關系。 “穩(wěn)定發(fā)展”到“響應變化” ? 過去一直強調企業(yè)要有穩(wěn)定的發(fā)展，要以不變應萬變 ? 現(xiàn)在我們開始發(fā)現(xiàn)，企業(yè)要去響應這種變化，甚至要去引領這種變化 “個人的沖突與競爭”到“共同的組織目標” ? 過去，在一個團隊或組織當中，個人之間的沖突與競爭是普遍存在的 ? 現(xiàn)在，當企業(yè)變?yōu)殚_放的時候，我們的文化不再是麻將文化，而更多的是足球文化，團隊的文化，我們要完成的是共同的目標 組織管理與變革的根本點和核心 當面臨變革的時候，當認識到 變革的時候，我們需要： ? 對環(huán)境的認識 ? 對環(huán)境的解剖 ? 探索在新的環(huán)境當中，組織如何通過有效的管理、有效的設計、有效的人力資源的勝任力，來適應這樣一種變化的環(huán)境 達爾文在進化論里有這樣一句話：那些能夠生存的物種，并不一定是最聰明的物種，也不一定是最健壯的物種，而是最具有適應力的物種。 那么這一系列的變化都意味著什么？意味著我們對環(huán)境的適應性，我們對新環(huán)境的認識是根本。什么原因 呢？就是我們沒有根據(jù)環(huán)境的變化，調整自己的管理行為。? 這個故事告訴我們：在面臨一個新的世界經濟環(huán)境時，企業(yè)家和專家之間不應互相瞧不起、 互相諷刺，而是要互相結合，對環(huán)境和企業(yè)的自身文化重新思考，改變自己，從而拯救自己。蓋茨、麥克卡內基和 J 比如，一年有 365 天，但是在網(wǎng)上，一個網(wǎng)年是多少天呢？ 20xx 年的時候，一個網(wǎng)年的定義是 35天，這說明：速度的壓力帶給我們的是非?，F(xiàn)實的一種現(xiàn)象。所以我們的工作實際上就像醫(yī)生一 樣，從事解剖的工作，就是要把管理中的問題無限地進行細分，最終找到癥結所在。首倡“面向成果的職業(yè)化服務，分享與客戶共同創(chuàng)造的真實價值”與“完全客戶導向，讓客戶的現(xiàn)實問題成為培訓的核心案例”。 總的來說和女朋友逛街的話，男士們首先是感覺累，然后是煩，甚至會發(fā)生這樣的現(xiàn)象：兩個人轉著轉著就可能不歡而散了 ，讓女朋友一個人轉，男士轉身回家了。什么原因呢，因為他從報告中看出，這個總監(jiān)沒有?速度?的概念。 【案例】 百年奔馳 1926 年，基于一個歷史的背景，戴姆勒和奔馳兩個公司合作成立了戴姆勒奔馳公司。諾伊斯、 IBM第二代繼承人小托馬斯 老人就這樣被解雇了，他被解雇之后感到非常郁悶，就在學校門外的 一條大街上溜達。 以上就是企業(yè)發(fā)展的歷程，它告訴我們：要緊緊地依托環(huán)境，企業(yè)和環(huán)境之間有著密不可分的關系。過去是分散的，繼而強調團隊的作用，而現(xiàn)在在工作當中，更多的是協(xié)作。 “大穩(wěn)”到“小靈活” ? 過去，我們經營企業(yè)總是希望企業(yè)發(fā)展得越大越好 過去，很多企業(yè)會非常驕傲地說自己的廠房多大，占地面積多大 ，員工數(shù)量多少，生產線只要一按按鈕，出來的就是多少萬個產品等。 那么我們現(xiàn)在來將這個故事進行解剖，救兒子，救老婆，是什么影響了我們先救誰這樣的行為呢？我們深層次地去想一想，根本影響我們選擇的是什么？是觀念。 在中國得到的答案是多樣的，比如健康的身體、穩(wěn)定的家庭、知識、朋友之間的信任、一份比較成功的事業(yè)等。成為房地產的開發(fā)商后，他認為自己還可以再做物業(yè)管理。 ? 現(xiàn)代管理：產品講求個性 在今天的環(huán)境中，客戶越來越多地強調個性化，每一個顧客都會提出符合自己個性化的需求，這就使 企業(yè)管理的行為面臨獨一無二的任務。今天的主角是你，明天的主角是他；今天這個角色是你，明天那個角色就換成另一個人。 我們今天的結果來自于昨天的規(guī)劃，所以今天的規(guī)劃將決定明天的結果。 在一個組織中，員工之間的崗位和職位形成了一種結構的體系，這個體系是否科學、合理，是否能使人人滿意，使每個人都有工作滿足度，這就是組織所要探討的問題。 ? 團隊的精神 組織中的每個成員都要有團隊的精神，要有一種“足球文化”。 【案例】 農夫的故事 農夫早上去種田，路過豬圈的時候，他突然想起來豬還沒喂，就趕緊喂豬。要想進行人的管理，首先就應知道： ? 我們面臨著什么樣的人 ? 在組織建設中，對這樣的人如何有效地進行歸類 ? 如何找到合適的人，并把合適的人放到合適的角色中 ，讓合適的人去做合適的事情 這也是組織管理一個很重要的指導思想。 一個完整的信息流有四個過程，具體的分析如下： ? 第一條：自下而上的信 息流，是問題的反饋 ? 第二條：自上而下的信息流，是問題的確認 在對信息流的認知上，人們往往存在一定的誤區(qū)。 前面講過，新環(huán)境追求的是“速度”，現(xiàn)在的問題是內部的 信息流緩慢，這說明企業(yè)不能夠適應較快的速度，很可能會被淘汰。 首先，全員郊游由辦公室來組織，客戶聯(lián)誼由營銷部來開展，學習培訓由技術部來組織，這樣安排的初衷是基于他們的職能。 ? 規(guī)避風險的 宗旨或者指導的原則是什么 規(guī)避風險的原則就是要讓不同的人在面對同等條件、同樣事件的時候，給組織帶來盡可能小的差異，當然這里指的是不利的差異、劣勢的差異要小。 現(xiàn)在我們來看一下，如何在組織管理的過程中，通過組織形式的一些調整和變化，有效實現(xiàn)組織的目標。 ? 節(jié)約成本 同時，這種組織形式還有利于組織的成本節(jié)約。研發(fā) 部門要成立一個專門的項目組，來進行新產品的研發(fā)。這種矛盾如何去解決，是非常重要的問題?，F(xiàn)在大家所談的執(zhí)行，都是從 GE 看到的。 ? 第二個核心要素是人 如何進行變革要從兩個方面探討，一是形式的變化，二是人的變化。假定您換了一種組織結構的形式，比如原來是職能式，現(xiàn)在換成項目式的組織結構形式，請您再把這些相關的活動在這種背景下再羅列一遍，并再次分析它的優(yōu)缺點。 1971 年，面臨著強烈競爭，公司又采取了新的舉措，在其事業(yè)部內又成立了戰(zhàn)略事業(yè)單位。當一個人參加到一個項目組里面，他要歸項目經理管理，同時，還要歸他的上司管理，這種現(xiàn)象就叫做“一仆二主”，一個人受雙重的領導。那么如何做到標準化呢？就是強矩陣式組織形式。所以在這兩者之間會經常產生扯皮和矛盾。過去古代的書是竹子做的，所以說要當官，就必須有知識。? 當然，同樣是 B 比 A 方案要更理想一點，但是 B 方案也遇到了阻力，在這種情況下，辦公室主任只好到總經理那里匯報，說：?針對這樣一次郊游活動我們非常重視，各個部門也很積極配合，但是，銷售部可能對這個活動理解的不是很準確和透徹，我們在組織大家商討的時候他們說非常 忙，沒時間與我們商議。他首先想到的是過去自己把員工都當成工具，企業(yè)沒有文化，也沒有娛樂，大家感覺不到組織的存在。我最多再給你加一點， 8400 元。 還有一種人又笨又懶，但是有一種工作最適合這樣的角色，是什么角色呢？傳令兵。 正式組織和非正式組織 組織可分為正式和非正式的組織。 這是一個非常有效的方法，達到了大家認可的公正，這說明：組織必須與自己本身要解決的問題的主體、問題的條件相匹配，這就是有效的組織管理的設計。在組織的設計過程中，一定要實現(xiàn)責任和權利的對等有效性。 第一個人進來了，他讓男士全部站在左手邊，女士全部都站在右手邊，讓他們分別做練習。 一進北山的寺院，他發(fā)現(xiàn)水缸是滿滿的，他感到很奇怪。 過去的管理主張個人英雄主義。 ? 專家的理論與實際的組織之間會有隔閡 如果企業(yè)只聽取專家的意見，讓專家來告訴自己怎么管理、怎么變 革，這時我們會發(fā)現(xiàn)兩者之間存在著一定的隔閡和距離，這也說明了要完成我們的組織管理，不能僅是純理論的。有 一個和尚說：?在山里面什么最豐富??？竹子，我們把竹子都砍下來連結起來，前面做一個很大的截口，一個人坐到河邊，拿桶舀水然后往里面注，水流下去，流到廟里的桶里后，另一個人拿桶，把水再倒到缸里，這樣還有一個人沒事，大家可以輪流睡大覺。 價值觀就是對于一個人或企業(yè)來說最重要的東西。 妻子漂到 下游之后，被別人救了過來。也就是說，企業(yè)已經不再僅僅依靠員工在工作崗位的時間，而是更多地面向員工的工作效 率和結果?，F(xiàn)在我們發(fā)現(xiàn)了一個問題，我們是在?同他人工作?而不是?為?。 ? 90年代 在 90年代，企業(yè)面臨的是“創(chuàng)新”，重點在于產品和服務的“獨特性”。他轉到校門口的時候，就走進門來看這位老先生，老先生正在房間里看電視，校長就問他說：?老先生，你為什么不看看書?。?老人回答說：?哎喲，我不識字啊。魯斯等等。蓋茨曾總結說：在這個時代當中，我們所感受到的是一個數(shù)字信息速度的增加，企業(yè)在未來 10年的變化，將超過過去 50年變化的總和。在“速度”的背后，我們看到太多的變化，而這種變化往往會使企業(yè)措手不及。 第一講 新經濟新文化新環(huán)境（一） 認識環(huán)境 （一）“管理解剖”的含義 一位職業(yè)的管理顧問就是一位管理內科解剖醫(yī)師，這句話的意思是在培訓服務和管理咨詢過程中，我們就應該像醫(yī)生一樣：不僅要感受問題、發(fā)現(xiàn)問題，更重要的是還可以為客戶提供一套系統(tǒng)的、有邏輯的解決問題的方案。因此認識時代的特征，了解全球化經濟的背景，思索地 域企業(yè)的出路，謀求顧客導向的發(fā)展戰(zhàn)略，倡導從里到外的共贏共進理念，是企業(yè)家和企業(yè)管理者共同的責任。 （二）新經濟因素 要想把新經濟因素進行解剖，首先要對環(huán)境進行分析，因為脫離了環(huán)境去談組織管理和組織變革往往是無效 的。韋爾奇、比爾福特、 IBM創(chuàng)始人托馬斯《華盛頓郵報》的記者稱他們是“新帝國主義者”，他們創(chuàng)造了一個數(shù)字化的新世界，力圖將新帝國的疆域拓展到世界每一個角落，他們將歷史拖入一個新的入口。 第二講 新經濟新文化新環(huán)境（二） （二）管理行動的變化 ? 60年代 在 20世紀 60年代， 多數(shù)企業(yè)謀求的是“效率”，組織管理的核心是要有效率。 另一方面，我們過去一直認為是在為他人工作，給老板干活。但在另外一些企業(yè)，卻產生了不同的現(xiàn)象。 故事發(fā)生在 20xx 年，在安徽的一個地區(qū)，大概晚上 9 點多鐘的時候，有一戶人家，丈夫、妻子、兒子一家三口，劃一個小帆船出去捕蝦。 北方人和南方人有著文化上的差別。他把三個和尚叫到一起，對他們講：?要把缸里的水挑滿，三個人誰挑得最多，晚上吃飯有菜、有饅頭；誰挑得最少，晚上只能喝湯。 所長和副所長趕緊把他撈上來，這個研究員很困惑，他問這個所長：?你們都能過去，為什么我過不 去??？? 所長說：?當初建這個湖的時候我們是參與了的，當時在這個湖底打了好多木樁，我們都知道木樁的位置在哪里，你新來的當然不知道了，不知道你干嘛不問呢？?這個博士非常慚愧。所以在這個過程中 ，現(xiàn)代管理更多的是強調一種“綜合平衡”。 【案例】 南山和北山中間有一條溪流，南山的和尚和北山的和尚每天早晨都到山下挑水，天天都可以見面，他們隔著一條河，互相打一個招呼，十年如一日，成為了朋友。 組織的建設和設計 下面我 們來了解一下什么是組織，什么是組織管理，為什么要進行組織管理。 ? 有效的管理幅度和層次 管理層次和管理幅度兩者之間的關系成反比?？蛇@樣做的問題在于：分粥委 員會和監(jiān)督委員會往往就分粥產生矛盾，等爭議結束分到粥的時候，粥已經涼得沒法吃了。于是他就問老大爺，?請問您的狗咬人嗎？?老大爺瞇著眼睛搖搖頭。我們都有過這樣的體驗，有很多人笨，但是很勤快，比如他看到電腦有問題，就要動手修理，可是一不小心把水倒到電腦上了；看見燈壞了，就要動手修理，又把燈泡搞爆了；看見投影儀出了故障，一拔，又把投影儀弄壞了。? 顧客：? 8000 元買兩臺，你看你現(xiàn)在都沒生意，賣不賣？? 售貨員就請這位顧客等一下，然后走了?，F(xiàn)在，總經理認識到了要適應環(huán)境，要加快變化，就一定要增加自己的管理知識，所以專門到北京來進修。 第一個做法是 ，不管銷售部，和其余部門商量著辦，反正最后銷售部也得按照這個方案來執(zhí)行，這是A 方案。 公司總會有人員的變化，如何建立一套體系從而避免因為人的 變化而導致的差異呢？那就是建立規(guī)范的標準。 ? 互相扯皮 在這種組織形式中，我們同樣也會看到互相扯皮的現(xiàn)象。 ? 人員的不穩(wěn)定性 【案例】 假如有三個廠，一廠、二廠、三廠，小張在一廠工作，而 小張的崗位在二廠和三廠都有，如果小張和本部門、本組織的管理者，或者本部門的人員不能協(xié)調的時候，就會很輕易地萌生去意，他就會想到二廠或者三廠去。在這種組織結構中，既有矩陣式的組織結構，也有原來的職能式的組織結構。 1963 年 ，公司的董事長重新設計，又把通用電氣回歸為 5 個集團組， 25 個分部， 110 多個部門。 第三，請您分析一下在完成相關活動的過程中，您的部門和其他部門之間的合作狀態(tài)。 ? 構建價值觀 ? 規(guī)劃