【正文】 那么什么樣的人是最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)呢？下面就來探討這個問題。 ? 構(gòu)建價值觀 ? 規(guī)劃和實施 誰對組織的戰(zhàn)略負責(zé)呢？決策者。形式變化前面已經(jīng)講過，對于人的變化，我們要去分析以前變化的歷程，并要把現(xiàn)狀和未來結(jié)合起來。我們就是在這樣的背景、這樣的條件下 ，去完成企業(yè)的管理活動。 同樣，如果再換成矩陣式，再羅列一遍進行對應(yīng)，在對應(yīng)的過程中再重新去選擇和考慮。 如果組織形式出現(xiàn)了問題，那么請您進行調(diào)整，這種調(diào)整是虛擬的。 第三，請您分析一下在完成相關(guān)活動的過程中，您的部門和其他部門之間的合作狀態(tài)。 當然，合適的組織結(jié)構(gòu)沒有標準答案，什么是最好的？最好的就是最適合的 。 組織管理形式的變化和變革的根本思想是什么呢？就是實現(xiàn)目標，優(yōu)化資源。這樣，組織和外部環(huán)境之間就無法實現(xiàn)有效的平衡。 GE之所以調(diào)整，是因為企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)了一種“組織無效的特征”，即這樣的組織結(jié)構(gòu)對于企業(yè)現(xiàn)階段的運營和發(fā)展，已經(jīng)不能夠非常有效地帶來提升和幫助。 到了 1978 年，公司新上任的董事長又進行了變革，采取了?執(zhí)行部?制，即超事業(yè)部制，建立了執(zhí)行局，設(shè)立了執(zhí)行部。戰(zhàn)略事業(yè)單位是相對獨立的一個組織部門，在 事業(yè)部內(nèi)有選擇的對某一些產(chǎn)品進行單獨的管理，即在原有的職能結(jié)構(gòu)當中，又增加了一部分相對獨立的、類似于事業(yè)部制功能的部門。 1967 年以后，幾乎每個集團組的銷售額都達到了 16億美元，于是 5 個集團又擴大到 10 個，公司有了更多的綜合性集團，分部也擴大到了 50 個， 110 個部門擴大到 170 個公司，又聘請了新的經(jīng)理、總經(jīng)理、分部經(jīng)理和部門經(jīng)理，又回到了原來的那種組織結(jié)構(gòu)當中。 1963 年 ，公司的董事長重新設(shè)計，又把通用電氣回歸為 5 個集團組， 25 個分部， 110 多個部門。 通用電氣于 1892 年成立，第一次世界大戰(zhàn)的時候，它的一個技術(shù)部門的無線電技術(shù)占據(jù)了統(tǒng)治地位，實現(xiàn)了技術(shù)領(lǐng)域的壟斷。 【案例】 通用公司的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整 美國通用電氣（ GE）是美國也是世界上最大的電氣及電子設(shè)備制造公司，它的年產(chǎn)值占到了美國電工行業(yè)全部產(chǎn)值的四分之一。 組織結(jié)構(gòu)的形式對于每一個探討組織管理的人來講都是最重要的，這是我們第一步就需要設(shè)計的。 ? 資源共享的問題 當企業(yè)面臨眾多項目的時候，人力資源變得越發(fā)緊張，那么如何達到資源的共享，達到相互的協(xié)作，就成為企業(yè)的焦點，因此需要更全面的組織協(xié)調(diào)規(guī)劃。 ③ 兩者之間的矛盾 這種管理會帶來一 個問題：他在參與項目的期間，職能部門經(jīng)理始終與他保持一種很密切的聯(lián)系，甚至希望他能夠同時參與到本職能部門的工作中去，這就產(chǎn)生了矛盾。 ① 項目經(jīng)理的要求 作為項目經(jīng)理，要求有效的實現(xiàn)結(jié)果，項目經(jīng)理之所以請員工參加項目組，是因為這個人具備某種專長，能夠完成項目中相關(guān)的工作。 ? “雙重領(lǐng)導(dǎo)” 強矩陣組織結(jié)構(gòu)有一個很突出的問題。在這種組織結(jié)構(gòu)中，既有矩陣式的組織結(jié)構(gòu)，也有原來的職能式的組織結(jié)構(gòu)。 在這個行業(yè)當中很重要的兩點是編碼技術(shù)和按時交貨，這實際上都是對管理的挑戰(zhàn)。 【案例】 印度的 IT 產(chǎn)業(yè)發(fā)展非常迅猛，已經(jīng)成為印度第一大產(chǎn)業(yè)。 越來越多的組織和企業(yè)在管理過程中，增加或者豐富了多部門之間共同協(xié)調(diào)、協(xié)作的活動。 在這個小組當中，成員應(yīng)該包括： ? 技術(shù)人員 ? 營銷人員 營銷人員接觸過很多客戶，有很豐富的市場反饋信息，他可以把相關(guān)的市場信息提供給研發(fā)人員，共同進行交流和探討，這樣有利于未來在這個項目的規(guī)劃階段以及后期的銷售階段，產(chǎn)品迅速與市場接軌。 我們要做一個項目，或者開發(fā)一個產(chǎn)品或一種技術(shù)，一般要經(jīng)過幾個步驟： ? 首先是策劃階段，我們要有創(chuàng)意的思想 ? 在策劃的基礎(chǔ)之上，我們要依托內(nèi)部資源進行規(guī)劃 ? 規(guī)劃之后，就要去實施 ? 最終要總結(jié)“雙重領(lǐng)導(dǎo)”的問題 假如我們要做一個研發(fā)類的項目，這個項目是由公司專門的技術(shù)部門來進行的。 強矩陣式的組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)在在很 多 IT行業(yè)，科技型、研發(fā)的企業(yè)中非常善遍。 （三）強矩陣式組織形式 1.“標準化”的思考 在同樣的組織當中，即使賦予人員同樣的責(zé)任、同樣的權(quán)力、同樣的工作，結(jié)果也會有很大不同，如何減少不同人員之間的差別呢？ 經(jīng)過分析，我們最后得出一個答案，就是要標準化。 ? 人員的不穩(wěn)定性 【案例】 假如有三個廠，一廠、二廠、三廠，小張在一廠工作，而 小張的崗位在二廠和三廠都有，如果小張和本部門、本組織的管理者，或者本部門的人員不能協(xié)調(diào)的時候，就會很輕易地萌生去意，他就會想到二廠或者三廠去。 ? 資源的浪費 當沒有很充沛的業(yè)務(wù)時，這種組織結(jié)構(gòu)就會造成資源的浪費、設(shè)備的閑置、人員的浪費。 圖 52 項目式的組織形式 在職能式的組織中，沒有人對結(jié)果承擔(dān)責(zé)任，而項目式的組織結(jié)構(gòu)恰恰解決了這個問題。 （二）項目式組織形式 在新的經(jīng)濟環(huán)境當中，客戶的變化迅速，產(chǎn)品的生命周期縮短，因此企業(yè)組織必須變得更加的靈活，以適應(yīng)這種發(fā)展和變化，這就對組織的管理形式提出了新的挑戰(zhàn)。 這種組織不需要所有的部門都有各類人才，但可以擁有最好的人才，這樣就能夠節(jié)約成本，在發(fā)展過程中就可以 不必過多地依賴于外部環(huán)境。 ? 專業(yè)化的分工 職能式組織的優(yōu)點之一是它具有專業(yè)化的分工，有利于組織的專業(yè)發(fā)展和人才優(yōu)勢。 在這樣的組織結(jié)構(gòu)當中，隨著協(xié)調(diào)和協(xié)作的工作越來越多，參與的人員之間的隔閡也會越來越多。而銷售部門的人員認為這些產(chǎn)品根本就不是客戶想要的，而當自己把客戶的意見反饋給設(shè)計部的時候 ，設(shè)計部卻不屑一顧。 ? 互相扯皮 在這種組織形式中，我們同樣也會看到互相扯皮的現(xiàn)象。 老張這一次組織郊游活動不很成功，在老張回到辦公室的途中，他接到了上司的電話：?老張你來我辦公室一下。 ? 責(zé)任淡化 這樣的組織結(jié)構(gòu)還有一個缺點，就是組織成員的責(zé)任淡化，出現(xiàn)問題的時候，沒有人會主動承擔(dān)責(zé)任。 依托這樣的組織結(jié)構(gòu)進行組織管理，其優(yōu)點是什么，缺點又是什么呢？ 圖 51 職能式組織形式 ? 協(xié)調(diào)難度大 這種組織結(jié)構(gòu)最大的問題就是協(xié)調(diào)難度很大。 （一）職能式的組織結(jié)構(gòu) 職能式的組織結(jié)構(gòu)，是大多數(shù)企業(yè)始終沿用的一種管理組織形式。 組織管理的形式 通過對內(nèi)部信息流的分析，我們得到了以下結(jié)論： ? 組織要 解決授權(quán)的問題，只有這樣才能快速地適應(yīng)變化的環(huán)境 ? 在組織解決授權(quán)的前提下，要做到不同的人在相同的背景、相同的事件下，減少對組織造成的損失。 ? “理”的含義 “理”字是由“王”字和“里”字組成的，意思是“普天之下莫非王土”，一個人能夠走多遠，要看他是否守王法，是否遵守規(guī)則。 第七講 組織形式 字解“管理”和“組織” ? “管”的 含義 “管”這個字的結(jié)構(gòu)非常有趣，它上面是“竹”字，底下是“官”字。 公司總會有人員的變化，如何建立一套體系從而避免因為人的 變化而導(dǎo)致的差異呢？那就是建立規(guī)范的標準。 所以，在組織管理過程中，很多情況是同樣的條件、同樣的事件，不同的人產(chǎn)生了不同的結(jié)果，這種差異對于組織而言就意味著損失，要想達到有效的管理，就要避免或者減少這種不利的差異。 那么，老馬和小王面對同樣的條件，卻產(chǎn)生了完全不同的結(jié)果，問題在哪里？ 原因很多，可能因為小王是新來的，他的人際關(guān)系沒有老馬的好，他的經(jīng)驗也不足。 但是最近老馬跳槽了，由小王替代了老馬的崗位，除了負責(zé)常規(guī)的工作之外，還要負責(zé)郊游活動。 ? 如何規(guī)避這樣的風(fēng)險 我們希望建立一套標準化的體系，當各部門面臨企業(yè)分配的工作時，要求他們按照一個標準化的體系進行運營，這樣就可以得到有效的控制。 當企業(yè)需要變革的時候，如何去變？如何變得更好？ ? 繼任者帶來的風(fēng)險 每一個公司都會出現(xiàn)這樣的問題：如果由某個崗位的繼任者來完成崗位的使命，更多的依賴于個人對此的理解，我們的風(fēng)險會大嗎？毫無疑問。? 總經(jīng)理聽到這樣的話后，很快找到銷售部經(jīng)理?？墒菍Ψ秸f：?你與我協(xié)調(diào)，我沒時間與你協(xié)調(diào)，還是你們來安排吧。 第一個做法是 ，不管銷售部，和其余部門商量著辦，反正最后銷售部也得按照這個方案來執(zhí)行，這是A 方案。 秘書說：財務(wù)部沒問題，財務(wù)部副經(jīng)理和一個出納會參加會；技術(shù)部也沒問題，他們可能是來兩個領(lǐng)班，一名員工，一個經(jīng)理，他們非常認可、積極；可是銷售部說沒時間，讓辦公室自己商量著辦。 很顯然，首選是第二個方案，因為它是基于全員的考慮，而不是局部的考慮。 B 方案是告訴秘書起草一個函，發(fā)給其他的幾個部門，讓每一個部門第二天下午派兩三個人參加會議，一起溝通一下關(guān)于全員郊游的事情，征詢更多人的意見。 辦公室的主任在開完會以后，開始制定方案。第 一要開展一個全員郊游活動，第二是組織一個客戶聯(lián)誼會，第三是組織全員的學(xué)習(xí)培訓(xùn)。另外，過去企業(yè)和客戶也很少交流，交往都是憑關(guān)系，同時，過去企業(yè)基本上也沒有太多的學(xué)習(xí)，沒有想到要提升整體的技術(shù)含量，從而提升企業(yè)的競爭力。 他在回公司的飛機上，就思考如何落實這三個問題，到了公司他召集四個經(jīng)理開會，準備把思想觀念變成行動。現(xiàn)在，總經(jīng)理認識到了要適應(yīng)環(huán)境，要加快變化，就一定要增加自己的管理知識，所以專門到北京來進修。 【案例】 某小型公司有四個部門，分別是營銷部、財務(wù)部、辦公室、技術(shù)部。 當需要面向成果的時候，我們發(fā)現(xiàn)：很多人不愿意授權(quán)。那么授權(quán)的人應(yīng)該具備什么樣的特征呢？這個人一定是你信任的人。那我們分析一下，是什么原因?qū)е滦畔⒘髀?？是因為“?quán)力”，準確地說，就是沒有被授權(quán)。 這個營業(yè)員請示價格的過程，其實就像信息流一樣，這樣的信息流有一個特點，就是“慢”。? 售貨員就說：?先生，那你再稍微等一下。? 顧客 說：?你這個人怎么這么羅嗦啊，我就說 8000 元買兩臺電腦，你干不干？? 售貨員要求加一點，顧客說：?最多 8200 元，你干不干？? 售貨員再次請顧客等一下，回來后說：?先生，咱們也你不來我不往了， 8500 元成交，你看好不好？? 顧客講：? 8500 元太貴，不要。? 顧客：? 8000 元買兩臺，你看你現(xiàn)在都沒生意，賣不賣？? 售貨員就請這位顧客等一下，然后走了。 那么，信息流的特點是什么？ 【案例】 顧客去百貨公司購買電腦，他詢問售貨員多少錢一臺，售貨員回答說一萬元。 ? 第三條：自下而上的信息流，是解決的方案 上司發(fā)現(xiàn)了問題之后，往往會要求下級提供一個解決的方案。但是，也不是給出方法，就能把問題解決。 比如，有很多人認為：問題反饋之后，第二條信息流就是解決問題的命令。那么，在這個組織當中，一定要具備溝通渠道和信息流。 所以，當有一套有效的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的時候，還要去思考正式組織和非正式組織的問題，在正式組織和非正式組織的基礎(chǔ)上，要去思考人員是否適合其崗位，如何做到知人善用。但是按照我們中國的哲學(xué)，我們往往會想：人笨沒關(guān)系，最需 要的是勤快，其實在組織當中這是非?？膳碌?，會到處捅婁子。我們都有過這樣的體驗，有很多人笨，但是很勤快，比如他看到電腦有問題，就要動手修理，可是一不小心把水倒到電腦上了；看見燈壞了，就要動手修理，又把燈泡搞爆了；看見投影儀出了故障，一拔，又把投影儀弄壞了。 第三類，笨、但是勤快的人做什么？有的人覺得適合做后勤。 第二類人非常聰明，但是很懶惰， 他們可以做司令。 每一個組織都有組織結(jié)構(gòu)，要把人員填充到組織結(jié)構(gòu)當中，應(yīng)該給這四類人安排什么樣的崗位呢？ 第一類勤奮而且聰明，這一類人在軍隊里可以擔(dān)任參謀長。 【案例】 美國的西點軍校把學(xué)員分成四類。 組織中人的因素 如何有效地平衡正式組織和非正式組織呢？我們不得不去思考正式組織和非正式組織在組織管理中最根本的要素，就是“人”的要素。那什么是非正式組織？為什么企業(yè)中會出現(xiàn)非正式組織？ ? 非正式組織有積極性的一面 非正式組織能滿足部分員工的需求，比如情感的需求， 它使不同的人行為得以規(guī)范，提升了相互協(xié)助和相互幫助的態(tài)度。? 前面講了，合理的組織管理一致、目標一致，但在 上面這個現(xiàn)象中，盡管三個主體，即老人、小張和狗都有一致的目標，就是要休息，但是為什么還會出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象呢？ 造成此結(jié)果的原因主要有兩方面：一方面，是如何能夠在組織的設(shè)計和管理過程中使大家具有一種共同的意愿，這就是價值觀和文化的價值；另一方面，必須理解組織的管理是一個動態(tài)管理過程，組織的設(shè)計是一個靜態(tài)的過程，這兩者之間要匹配。于是他就問老大爺，?請問您的狗咬人嗎？?老大爺瞇著眼睛搖搖頭。 他首先考慮的是狗，狗成為小張實現(xiàn)這個目標過程中的一個障礙。 小張在路上走著走著就覺得累了，這時他看到馬路上有一條長椅，就想過去坐下休息。單位最近來了一個大學(xué)畢業(yè)的小伙子小張，他與大家一樣也希望每周能夠到郊外去，可是小張沒有車，他又覺得搭別人的車沒面子，又不愿意坐公共汽車，說人太多。喂完豬往田里走的時候，想起昨天借人家的馬還沒有還，剛準備去還馬的時候，想起西紅柿好像還沒收，于是又去收西紅柿了…… 第五講 組織管理與組織變革（三） 組織管理是一個動態(tài)的過程 很多管理者認為，組織管理就是找到合適的組織結(jié)構(gòu)圖， 用明確的文字語言進行明確的職位界定，并具備一套嚴格的管理手冊指導(dǎo)我們的行