【正文】 ，機(jī)制在變化 現(xiàn)在，有很多企業(yè)都建立了一個(gè)靈活的機(jī)制。 可是現(xiàn)在企業(yè)面臨三個(gè)客戶。所以，組織管理、組織變革的一個(gè)根本核心，就是要“適應(yīng)”。在捕蝦的過程當(dāng)中，天氣突然發(fā)生了變化，狂風(fēng)暴雨，電閃雷鳴，小船被打翻了，全家人都落水了。當(dāng)這個(gè)故事被媒體刊發(fā)之后，引起了社會(huì)廣泛的關(guān)注，大家都開始熱烈地討論應(yīng)該先救誰的問題。在這個(gè)過程中，管理者想到的往往都非常符合潮流，但是，這種非常符合潮流的戰(zhàn)略，不一定能變成現(xiàn)實(shí)。 【自檢 11】 請您思考一下：在過去兩年中，你認(rèn)為什么是不可能的，而今天變成了現(xiàn)實(shí)？ 第三講 組織管理與組織變革（一） 管理的使命 前面對環(huán)境進(jìn)行了解剖，現(xiàn)在來看一下管理者對自身管理使命的解剖。比如，北方人去南方 的時(shí)候會(huì)看到：原來南方人是這樣喝酒的，是這樣請客的，南方人的婚禮是晚上舉行的；南方人到北方也會(huì)看到北方人的種種行為，這種現(xiàn)象就被稱之為文化異同。 在泰國，同樣的問題，同樣背景的人，他們的回答是：國王，王室。 “文化”和“價(jià)值觀”角度剖析管理使命 當(dāng)我們從管理者的角度去探討在組織管理與變革當(dāng)中的使命時(shí)，我們需要從這兩個(gè)方面來進(jìn)行剖析。?按照這樣的辦法，他們的水缸是滿的。?于是三個(gè)人爭先恐后，很快水缸就滿了。 管理的變革 （一）理論與實(shí)踐相結(jié)合 很多人在組織管理的過程以及組織管理變革的過程中，過于相信自己的經(jīng)驗(yàn)，即使環(huán)境變了也不肯改變。也就是說，通常我們都是沿著一個(gè)思路去思考問題，絕對不從事自己沒有經(jīng)驗(yàn)的行業(yè)，或者自己感覺上沒有經(jīng)驗(yàn)的事情。所長與副所長基本上每周都要 去釣魚，出于對博士的尊重，就帶他一起去釣魚。 我們現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)一個(gè)現(xiàn)象：當(dāng)企業(yè)認(rèn)識了環(huán)境，具備了新的觀念，想要發(fā)展的時(shí)候，卻苦于沒有知識。那么如何把這兩者有效地結(jié)合起來，找到我們作為管理者在組織管理與變革當(dāng)中的角色，完成我們自己的使命呢？ ，自己不能成為哥倫布 分析一下哥倫布的行為，有三個(gè)特點(diǎn)： ? 出發(fā)的時(shí)候不知道到哪里 ? 到達(dá)之后不知道做什么，不知道是留下來傳播文化還是開發(fā)資源 ? 最可怕的是他回來之后不 知道自己到過哪 如果說哥倫布的行為在管理當(dāng)中不可取，那么管理者應(yīng)該怎樣做呢？ ? 做正確的事 ? 正確地做事 ? 把這兩者結(jié)合起來：即作為管理者要進(jìn)行分析，分析什么是正確的事，如何正確地做事 （三）現(xiàn)代管理 VS傳統(tǒng)管理 我們看一下現(xiàn)代管理與傳統(tǒng)管理之間的對比。 ? 現(xiàn)代管理：面向成果 今天，對于管理，我們更多地要求面向成果，而這個(gè)成果不是以某一個(gè)職能、功能為導(dǎo)向的，而是以客戶的需求為導(dǎo)向的。 ? 現(xiàn)代管理：多個(gè)目標(biāo) 在現(xiàn)代管理中，由于前面兩種特征，導(dǎo)致了第三種特征的出現(xiàn)，就是“多目標(biāo)的沖突”。 【案例】 在上個(gè)世紀(jì)，我們非常崇拜的是什么？英雄。 ? 傳統(tǒng)管理：界限分明 傳統(tǒng)的管理過程是面向職能的，工作管理過程中都有一個(gè)很明確的界限，什么工作由誰來做，都界定得很清楚。 ? 現(xiàn)代管理：依據(jù)知識 而現(xiàn)代管理更多強(qiáng)調(diào)的是要依據(jù)知識來創(chuàng)新。 第三種方案：上尉找了一個(gè)助手，把任務(wù)交給助手去安排。 但是最近，南山的和尚連續(xù)好幾天都沒有看到北山的和尚，開始的時(shí)候，他想可能北山的和尚生病了，可是很多天過去了，北山的和尚還是沒有出現(xiàn)；他又想是不是北山的和尚來的早啊？于是他也每天早一點(diǎn)來挑水，可是還是沒有碰到北山的和尚。北山的和尚對南山的和尚講，過去十年，他每天早上挑水 上來后就在這兒挖，雖然他不知道能挖出來什么，也不知道要挖多久，但是還是一直挖下去，十年如一日，最后水出來了，井挖成了。 當(dāng) NIKE 的高層在一個(gè)度假村里進(jìn)行會(huì)議商討時(shí)，阿迪達(dá)斯的 CEO 告知市場研究經(jīng)理史密斯：? NIKE 已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了我們的行動(dòng)，并且可能會(huì)采取一些相關(guān)的舉措。 《商業(yè)評論》對管理者使命的定義 到底什么是管理者的使命？在組織變革的過程當(dāng)中，管理者的職責(zé)到底是什么？在《哈佛商業(yè)評論》里，我們找到了答案。 【案例】 比如要選一個(gè)人走進(jìn)房間管理這個(gè)房間中眾多的人，讓他們?nèi)プ鲇螒?，原則是人人參與，目的是人人快樂。 這一過程就是為了完成組織使命而進(jìn)行建設(shè)和設(shè)計(jì)的過程。 【案例】 不同組織的建設(shè)和劃分有很大的差別 在酒店行業(yè)，工作是按時(shí)間來進(jìn)行歸類的：早上 7 點(diǎn)到下午 3 點(diǎn)， 3 點(diǎn)到晚上 11 點(diǎn)， 11 點(diǎn)再到早上 7點(diǎn)，這是一種歸類的方法；有一些企業(yè)是按地區(qū)進(jìn)行歸 類的：東北區(qū)、西北區(qū)、華中區(qū)、華南區(qū)；有些企業(yè)是按產(chǎn)品種類進(jìn)行歸類的，比如面授、函授；還有一些企業(yè)是按客戶進(jìn)行歸類： VIP 客戶、普通消費(fèi)者、老年消費(fèi)者、中年消費(fèi)者、兒童消費(fèi)者等等。而實(shí)際上，管理是一種動(dòng)態(tài)的、變化的過程，我們要不斷地思考，企業(yè)的崗位職位說明是否清晰明確，組織結(jié)構(gòu)是否合理，能不能避免不必要的沖突。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)層次越多，一般管理的幅度就越小。 ? 集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合 ? 紀(jì)律和秩序 比如，有兩只刺猬覺得特別冷，就擁抱在 一起取暖，但是這樣呆了一陣以后，又覺得太扎了，于是就趕緊分開。 【案例】 分粥的故事 比如組織里有 7 個(gè)成員，每天一人吃一碗粥，但是組織中沒有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的量具對稀飯的數(shù)量進(jìn)行衡量。 后來就在一周的 7 天里由 7 個(gè)人輪著分。 問題總是要得到解決的，如何來解決它呢？有人想到了喝酒。 作為企 業(yè)的管理者，在企業(yè)的管理設(shè)計(jì)過程中，核心問題是找到符合自己、適合自己的方針和方案，而不能在面臨眾多市場選擇的時(shí)候眼花繚亂、不知所措。 【案例】 現(xiàn)在人們都很重視自己的健康，周六、周日有很多人喜歡去郊外放松一下?？熳呓莻€(gè)椅子的時(shí)候，他定睛一看，原來 這個(gè)椅子上坐了一位老大爺正閉著眼睛打盹呢，老大爺?shù)呐赃呌幸粭l狗，這時(shí)小張站在那兒，不知該怎么辦。 小張于是就坐下來了，可是他剛一坐，就被狗咬了，小張非常氣憤地說：?老頭，你的狗為什么咬人呢？? 老大爺睜開眼睛說：?這不是我們家的狗。 ? 非正式組織也有很不利的方面 非正式組織往往會(huì)破壞變革，牽一發(fā)而動(dòng)全身，要調(diào)動(dòng)組織中的一個(gè)成員，其他人都要變動(dòng)，否則就可能破壞變革，所以這也是不利的方面。第一類聰明而且勤奮，第二類聰明但是懶惰，第三類笨但是勤快，第四類笨而且懶。因?yàn)樗麄兊闹腔勰軐φ麄€(gè)組織起到很大的作用，雖然比較懶惰，但對于做司令沒什么關(guān)系。這種人就像是拉了線的手榴彈，只要與任何的東西一碰，就爆炸了，所以這種人不適合于按西點(diǎn)軍校原則劃分。 組織中的信息流分析 組織結(jié)構(gòu)一般呈金字塔型，從上到下分別是決策、管理和作業(yè)。其實(shí)，往往并不是一個(gè)命令就能把問題解決了；還有人認(rèn)為：問題反饋之后應(yīng)該尋求解決方法。 ? 第四條：自上而下的信息流 ，是問題的批準(zhǔn) 當(dāng)上級對方案進(jìn)行了解、審核之后，最終就會(huì)批準(zhǔn)，形成一個(gè)完整的信息流過程。 售貨員回來后說：?先生，今天還沒有生意開張，如果你真有誠意買的話，最便宜 8800 元。? 等售貨員再回來的時(shí)候，顧客已經(jīng)走掉了。 第六講 組織管理與組織變革（四） 組織中的授權(quán) 上面講到要進(jìn)行“授權(quán)”，那么要授權(quán)給誰呢？ ? 授權(quán)給信任的人 我們首先要授權(quán)給管理者，包括中層管理者，也要有限的授權(quán)給最基層的人員。不愿意去思考或解決授權(quán)的原因在于對結(jié)果的關(guān)注，在組織管理當(dāng)中，這其實(shí)就是一個(gè)責(zé)任的觀念問題。 學(xué)習(xí)以后他覺得有三點(diǎn)啟發(fā)，首先，要想打造一個(gè)百年的企業(yè)，非常重要的是要以人為本；其次是要以客戶為 導(dǎo)向；第三是要建立組織的學(xué)習(xí)系統(tǒng)。 會(huì)議上，大家反應(yīng)很強(qiáng)烈，覺得總經(jīng)理進(jìn)步很大，這件事情非常好，同時(shí)他們認(rèn)為要把他的思想轉(zhuǎn)變成一種行動(dòng)，就要在組織中實(shí)行變革，為此他們提出了三條建議。 方案有很多選擇，第一個(gè)做法就是把部門的人召集在一起，對大家說公司準(zhǔn)備安排郊游，問問大家想去哪里，然后商量一個(gè)方案，這是 A 方案。 于是辦公室主任按第二個(gè)方案開始行動(dòng)，到了第二天上午，主任來到辦公室，詢問秘書各部門的回執(zhí)情況。 B 方案是，銷售部最近可能確實(shí)很忙，既然沒有時(shí)間，辦公室可以主動(dòng)找到銷售部，看他們什么時(shí)候有時(shí)間，一起來協(xié)調(diào)。在總經(jīng)理給他的一通講話之后，銷售部的經(jīng)理瞥一眼站在旁邊的辦公室主任，心里想：你小子給我難堪，等著瞧吧！ 在這樣的過程當(dāng)中，授權(quán)是有的，但是這種授權(quán)在執(zhí)行和貫徹的時(shí)候有問題，問題的焦點(diǎn)是授權(quán)不夠徹底，不夠明確。 【案例】 老馬是辦公室的主任，在公司已經(jīng)算是老員工，老馬一直負(fù)責(zé)公司的郊游，大家對老馬的組織都非常滿意。也可能是大家對他的期望比較高，認(rèn)為新來的應(yīng)該比老馬做得更好，結(jié)果卻很失望。 老馬組織活動(dòng)的時(shí)候，有老馬自身的一種風(fēng)格；而小王做的時(shí)候是小王的風(fēng)格，這種風(fēng)格往往都是基于個(gè)人素養(yǎng)的，而這種個(gè)人素養(yǎng)帶給工作本身的是一種潛在的風(fēng)險(xiǎn)，所以組織管理的核心是既管事又管人，是人與事之間關(guān)系的管理，那么如何能讓他們之間匹配呢？合適的人用合適的方法從事合適的工作，這就是標(biāo)準(zhǔn)化問題，制定一套體系，建立一套模式，這就對原有的組織結(jié)構(gòu)提出了挑戰(zhàn)，即組織結(jié)構(gòu)因?yàn)橐嫦蚪Y(jié)果，所以需要變化和變革，這就是挑戰(zhàn)。 ? “織”的含義 “組織”的“織”字左邊好像一個(gè)“鄉(xiāng)”，鄉(xiāng)里鄉(xiāng)親，我們也可以理解為“同志”；右邊是個(gè)“只”，合起來就是說“只有同志的”，也就是我們所講到的非正式組織和正式組織。按照職能進(jìn)行劃分，一個(gè)企業(yè)可以分為市場部、財(cái)務(wù)部和生產(chǎn)部等部門。 【案例】 老張是公司的辦公室主任，年薪 10 萬元，福利、待遇都非常好。 【案例】 過去很多組織中有技術(shù)部、營銷部，這最終會(huì)導(dǎo)致一個(gè)結(jié)果，就是設(shè)計(jì)部或者技術(shù)部的人員認(rèn)為自己的技術(shù)是一流的，自己開發(fā)出來的產(chǎn)品是最優(yōu)秀的，是銷售部門的人員能力不行，因?yàn)檫@么好的產(chǎn)品都賣不出去。這樣就無異于鼓勵(lì)大家什么工作都不要做，因?yàn)橹挥胁蛔鍪虑榈臅r(shí)候，才是最理想的、最平衡的。很多大型跨國公司的人才戰(zhàn)略就是這樣：公司選撥一個(gè)人才，一定要選擇這個(gè)行業(yè)或者這個(gè)領(lǐng)域當(dāng)中最優(yōu)秀的，寧可為此付出更多的成本，只要求人才能夠?yàn)榻M織的成本和目標(biāo)帶來更大的收益。項(xiàng)目經(jīng)理是專門負(fù)責(zé)某項(xiàng)工作的，因此要專門對這個(gè)結(jié)果負(fù)責(zé)。這就造成了組織內(nèi)部人員的不穩(wěn)定性，使組織成員容易跳槽。 ? 在企業(yè)中培養(yǎng)專門的項(xiàng)目管理人員，或者叫運(yùn)營管理決策者 ? 當(dāng)組織中有一項(xiàng)工作或者一個(gè)大型活動(dòng)的時(shí)候，企業(yè)會(huì)委派一個(gè)專門的部門對這項(xiàng)工作從頭到尾進(jìn)行計(jì)劃、規(guī)劃、實(shí)施、糾偏、控制、總結(jié) ? 這樣就保證了對于相同類型的工作，我們可以采取標(biāo)準(zhǔn)化的做法，減少人員變更所造成的壓力，這就是“強(qiáng)矩陣式”的組織形式 圖 53 強(qiáng)矩陣式組織結(jié)構(gòu)圖 如果企業(yè)從職能式的組織結(jié)構(gòu)向矩陣式的組織結(jié)構(gòu)變化、調(diào)整，就會(huì)面臨很多的壓力和問題： ? 什么人來扮演這個(gè)角色 ? 用什么樣的方法以達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)化 ? 對于這樣的人有什么條件的要求和約束 ? 他們和過去扮演這種角色的人的區(qū)別是什么 以上就是我們要思考的問題。同時(shí)，營銷部門對研發(fā)隊(duì)伍的介入，會(huì)保證項(xiàng)目組在初試階段迅速地找到過去的一些忠誠客戶，在第一時(shí)間對這種技術(shù)提出建議和意見。中國的 IT 產(chǎn)業(yè)同樣有非常迅猛的增長優(yōu)勢。這幾方面的綜合就保證了它能夠?qū)崿F(xiàn)有效的管理，能實(shí)現(xiàn)?按期交貨?，這一點(diǎn)恰恰是中國很多企業(yè)，尤其是科技型的企業(yè)需要大大加強(qiáng)的，我們的編碼技術(shù)不比別人差，但是 管理技術(shù)確實(shí)還比較薄弱。 ② 本人的發(fā)展要求 作為這個(gè)人，他只是臨時(shí)借用到這個(gè)項(xiàng)目組的，他的長期專業(yè)化的發(fā)展還是在原有的部門。 第八講 組織管理與戰(zhàn)略管理（一） 設(shè)計(jì)合理的組織形式 【案例】 在我開車的時(shí)候，我兒子經(jīng)常坐在前面看迪斯尼的動(dòng)畫片《蟲蟲危機(jī)》、《螞蟻 總動(dòng)員》、《獅子王》，開始的時(shí)候我沒有注意，后來我停了車以后就陪他看，我覺得這里面的知識很豐富，它也在講組織管理的理念：這么多的小螞蟻要團(tuán)結(jié)起來，很有序地做出來一個(gè)大的假鳥，從而把蚱蜢擊敗，這說明只要發(fā)揮有效的組織管理的作用，就能產(chǎn)生出這樣一種出乎意料的結(jié)果。它的技術(shù)成熟、產(chǎn)品繁多，約有 25 萬多個(gè)品種的產(chǎn)品。當(dāng)時(shí)這樣調(diào)整的原因是其銷售停滯， 5 年才實(shí)現(xiàn) 50 個(gè)億的收入。這樣，就能夠?qū)θ撕臀镞M(jìn)行有機(jī)的分配和規(guī)劃。這主要體現(xiàn)在： ? 決策遲緩，或者決 策的質(zhì)量不高 ? 組織不能創(chuàng)造性地對正在變化的環(huán)境做出反應(yīng) 就像我們前面講的一樣，組織過多地把精力和時(shí)間放到了組織內(nèi)部的研究上。組織內(nèi)部的資源是有限的，但是在發(fā)展的過程當(dāng)中，組織可以無限去擴(kuò)張，所以變革的核心就是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，優(yōu)化資源。 第四，分析成果，即進(jìn)行這些活動(dòng)的結(jié)果是什么？ 如果您能夠進(jìn)行這樣有效的分析和羅列的話，并且把日常工作中非常具體的事件放進(jìn)去，用指標(biāo)羅列出來，進(jìn)行對應(yīng)的分析，您就會(huì)發(fā)現(xiàn)，由于行業(yè)或產(chǎn)業(yè)的區(qū)別，產(chǎn)品和服務(wù)的區(qū)別，現(xiàn)在的組織形式與特定的、組織 的活動(dòng)是相符合的。 戰(zhàn)略管理 （一）組織中的兩大核心要素 組織具有兩大核心要素： ? 第一個(gè)核心要素是系統(tǒng) “系統(tǒng)”實(shí)際上就是前面所講的組織管理形式，這個(gè)形式?jīng)Q定企業(yè)進(jìn)行管理活動(dòng)的方式。 （二）戰(zhàn)略管理的使命與職責(zé) 戰(zhàn)略管理在組織中意味著什么呢？ ? 勾畫愿景 首先，戰(zhàn)略管理一個(gè)很重要的職責(zé)就是勾畫組織的愿景，所以戰(zhàn)略管理或者說做決策者第一重要的是“遠(yuǎn)見”。 領(lǐng)導(dǎo)歷程與變革