【正文】 還會(huì)出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象呢？ 造成此結(jié)果的原因主要有兩方面：一方面，是如何能夠在組織的設(shè)計(jì)和管理過(guò)程中使大家具有一種共同的意愿，這就是價(jià)值觀和文化的價(jià)值；另一方面，必須理解組織的管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)管理過(guò)程，組織的設(shè)計(jì)是一個(gè)靜態(tài)的過(guò)程，這兩者之間要匹配。 每一個(gè)組織都有組織結(jié)構(gòu)，要把人員填充到組織結(jié)構(gòu)當(dāng)中，應(yīng)該給這四類(lèi)人安排什么樣的崗位呢？ 第一類(lèi)勤奮而且聰明，這一類(lèi)人在軍隊(duì)里可以擔(dān)任參謀長(zhǎng)。但是按照我們中國(guó)的哲學(xué)，我們往往會(huì)想：人笨沒(méi)關(guān)系，最需 要的是勤快，其實(shí)在組織當(dāng)中這是非?？膳碌模瑫?huì)到處捅婁子。但是，也不是給出方法，就能把問(wèn)題解決。? 顧客 說(shuō)：?你這個(gè)人怎么這么羅嗦啊，我就說(shuō) 8000 元買(mǎi)兩臺(tái)電腦，你干不干？? 售貨員要求加一點(diǎn)，顧客說(shuō)：?最多 8200 元，你干不干？? 售貨員再次請(qǐng)顧客等一下，回來(lái)后說(shuō)：?先生，咱們也你不來(lái)我不往了， 8500 元成交，你看好不好？? 顧客講：? 8500 元太貴，不要。那么授權(quán)的人應(yīng)該具備什么樣的特征呢？這個(gè)人一定是你信任的人。 他在回公司的飛機(jī)上，就思考如何落實(shí)這三個(gè)問(wèn)題，到了公司他召集四個(gè)經(jīng)理開(kāi)會(huì)，準(zhǔn)備把思想觀念變成行動(dòng)。 B 方案是告訴秘書(shū)起草一個(gè)函，發(fā)給其他的幾個(gè)部門(mén)，讓每一個(gè)部門(mén)第二天下午派兩三個(gè)人參加會(huì)議，一起溝通一下關(guān)于全員郊游的事情，征詢(xún)更多人的意見(jiàn)?？墒菍?duì)方說(shuō)：?你與我協(xié)調(diào)，我沒(méi)時(shí)間與你協(xié)調(diào)，還是你們來(lái)安排吧。 但是最近老馬跳槽了，由小王替代了老馬的崗位，除了負(fù)責(zé)常規(guī)的工作之外，還要負(fù)責(zé)郊游活動(dòng)。 第七講 組織形式 字解“管理”和“組織” ? “管”的 含義 “管”這個(gè)字的結(jié)構(gòu)非常有趣，它上面是“竹”字，底下是“官”字。 依托這樣的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行組織管理，其優(yōu)點(diǎn)是什么，缺點(diǎn)又是什么呢？ 圖 51 職能式組織形式 ? 協(xié)調(diào)難度大 這種組織結(jié)構(gòu)最大的問(wèn)題就是協(xié)調(diào)難度很大。而銷(xiāo)售部門(mén)的人員認(rèn)為這些產(chǎn)品根本就不是客戶(hù)想要的，而當(dāng)自己把客戶(hù)的意見(jiàn)反饋給設(shè)計(jì)部的時(shí)候 ，設(shè)計(jì)部卻不屑一顧。 （二）項(xiàng)目式組織形式 在新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境當(dāng)中，客戶(hù)的變化迅速，產(chǎn)品的生命周期縮短，因此企業(yè)組織必須變得更加的靈活，以適應(yīng)這種發(fā)展和變化，這就對(duì)組織的管理形式提出了新的挑戰(zhàn)。 （三）強(qiáng)矩陣式組織形式 1.“標(biāo)準(zhǔn)化”的思考 在同樣的組織當(dāng)中，即使賦予人員同樣的責(zé)任、同樣的權(quán)力、同樣的工作，結(jié)果也會(huì)有很大不同，如何減少不同人員之間的差別呢？ 經(jīng)過(guò)分析，我們最后得出一個(gè)答案，就是要標(biāo)準(zhǔn)化。 越來(lái)越多的組織和企業(yè)在管理過(guò)程中，增加或者豐富了多部門(mén)之間共同協(xié)調(diào)、協(xié)作的活動(dòng)。 ? “雙重領(lǐng)導(dǎo)” 強(qiáng)矩陣組織結(jié)構(gòu)有一個(gè)很突出的問(wèn)題。 組織結(jié)構(gòu)的形式對(duì)于每一個(gè)探討組織管理的人來(lái)講都是最重要的，這是我們第一步就需要設(shè)計(jì)的。 1967 年以后，幾乎每個(gè)集團(tuán)組的銷(xiāo)售額都達(dá)到了 16億美元，于是 5 個(gè)集團(tuán)又?jǐn)U大到 10 個(gè)，公司有了更多的綜合性集團(tuán)，分部也擴(kuò)大到了 50 個(gè)， 110 個(gè)部門(mén)擴(kuò)大到 170 個(gè)公司，又聘請(qǐng)了新的經(jīng)理、總經(jīng)理、分部經(jīng)理和部門(mén)經(jīng)理，又回到了原來(lái)的那種組織結(jié)構(gòu)當(dāng)中。這樣，組織和外部環(huán)境之間就無(wú)法實(shí)現(xiàn)有效的平衡。 如果組織形式出現(xiàn)了問(wèn)題，那么請(qǐng)您進(jìn)行調(diào)整，這種調(diào)整是虛擬的。 ? 構(gòu)建價(jià)值觀 ? 規(guī)劃和實(shí)施 誰(shuí)對(duì)組織的戰(zhàn)略負(fù)責(zé)呢？決策者。形式變化前面已經(jīng)講過(guò)，對(duì)于人的變化，我們要去分析以前變化的歷程，并要把現(xiàn)狀和未來(lái)結(jié)合起來(lái)。 第三，請(qǐng)您分析一下在完成相關(guān)活動(dòng)的過(guò)程中，您的部門(mén)和其他部門(mén)之間的合作狀態(tài)。 GE之所以調(diào)整，是因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)部出現(xiàn)了一種“組織無(wú)效的特征”，即這樣的組織結(jié)構(gòu)對(duì)于企業(yè)現(xiàn)階段的運(yùn)營(yíng)和發(fā)展，已經(jīng)不能夠非常有效地帶來(lái)提升和幫助。 1963 年 ，公司的董事長(zhǎng)重新設(shè)計(jì)，又把通用電氣回歸為 5 個(gè)集團(tuán)組， 25 個(gè)分部， 110 多個(gè)部門(mén)。 ? 資源共享的問(wèn)題 當(dāng)企業(yè)面臨眾多項(xiàng)目的時(shí)候，人力資源變得越發(fā)緊張，那么如何達(dá)到資源的共享，達(dá)到相互的協(xié)作，就成為企業(yè)的焦點(diǎn)，因此需要更全面的組織協(xié)調(diào)規(guī)劃。在這種組織結(jié)構(gòu)中，既有矩陣式的組織結(jié)構(gòu)，也有原來(lái)的職能式的組織結(jié)構(gòu)。 在這個(gè)小組當(dāng)中，成員應(yīng)該包括： ? 技術(shù)人員 ? 營(yíng)銷(xiāo)人員 營(yíng)銷(xiāo)人員接觸過(guò)很多客戶(hù)，有很豐富的市場(chǎng)反饋信息，他可以把相關(guān)的市場(chǎng)信息提供給研發(fā)人員，共同進(jìn)行交流和探討，這樣有利于未來(lái)在這個(gè)項(xiàng)目的規(guī)劃階段以及后期的銷(xiāo)售階段，產(chǎn)品迅速與市場(chǎng)接軌。 ? 人員的不穩(wěn)定性 【案例】 假如有三個(gè)廠，一廠、二廠、三廠，小張?jiān)谝粡S工作，而 小張的崗位在二廠和三廠都有，如果小張和本部門(mén)、本組織的管理者，或者本部門(mén)的人員不能協(xié)調(diào)的時(shí)候，就會(huì)很輕易地萌生去意，他就會(huì)想到二廠或者三廠去。 這種組織不需要所有的部門(mén)都有各類(lèi)人才，但可以擁有最好的人才，這樣就能夠節(jié)約成本，在發(fā)展過(guò)程中就可以 不必過(guò)多地依賴(lài)于外部環(huán)境。 ? 互相扯皮 在這種組織形式中，我們同樣也會(huì)看到互相扯皮的現(xiàn)象。 （一）職能式的組織結(jié)構(gòu) 職能式的組織結(jié)構(gòu)，是大多數(shù)企業(yè)始終沿用的一種管理組織形式。 公司總會(huì)有人員的變化，如何建立一套體系從而避免因?yàn)槿说?變化而導(dǎo)致的差異呢？那就是建立規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)。 ? 如何規(guī)避這樣的風(fēng)險(xiǎn) 我們希望建立一套標(biāo)準(zhǔn)化的體系，當(dāng)各部門(mén)面臨企業(yè)分配的工作時(shí)，要求他們按照一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的體系進(jìn)行運(yùn)營(yíng)，這樣就可以得到有效的控制。 第一個(gè)做法是 ，不管銷(xiāo)售部，和其余部門(mén)商量著辦，反正最后銷(xiāo)售部也得按照這個(gè)方案來(lái)執(zhí)行，這是A 方案。 辦公室的主任在開(kāi)完會(huì)以后，開(kāi)始制定方案?，F(xiàn)在，總經(jīng)理認(rèn)識(shí)到了要適應(yīng)環(huán)境，要加快變化，就一定要增加自己的管理知識(shí)，所以專(zhuān)門(mén)到北京來(lái)進(jìn)修。那我們分析一下，是什么原因?qū)е滦畔⒘髀?？是因?yàn)椤皺?quán)力”，準(zhǔn)確地說(shuō)，就是沒(méi)有被授權(quán)。? 顧客：? 8000 元買(mǎi)兩臺(tái)，你看你現(xiàn)在都沒(méi)生意，賣(mài)不賣(mài)？? 售貨員就請(qǐng)這位顧客等一下，然后走了。 比如，有很多人認(rèn)為：?jiǎn)栴}反饋之后，第二條信息流就是解決問(wèn)題的命令。我們都有過(guò)這樣的體驗(yàn)，有很多人笨，但是很勤快，比如他看到電腦有問(wèn)題，就要?jiǎng)邮中蘩恚墒且徊恍⌒陌阉沟诫娔X上了；看見(jiàn)燈壞了，就要?jiǎng)邮中蘩?，又把燈泡搞爆了；看?jiàn)投影儀出了故障，一拔，又把投影儀弄壞了。 【案例】 美國(guó)的西點(diǎn)軍校把學(xué)員分成四類(lèi)。于是他就問(wèn)老大爺，?請(qǐng)問(wèn)您的狗咬人嗎？?老大爺瞇著眼睛搖搖頭。喂完豬往田里走的時(shí)候，想起昨天借人家的馬還沒(méi)有還，剛準(zhǔn)備去還馬的時(shí)候，想起西紅柿好像還沒(méi)收，于是又去收西紅柿了…… 第五講 組織管理與組織變革（三） 組織管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程 很多管理者認(rèn)為，組織管理就是找到合適的組織結(jié)構(gòu)圖， 用明確的文字語(yǔ)言進(jìn)行明確的職位界定，并具備一套嚴(yán)格的管理手冊(cè)指導(dǎo)我們的行為就可以了，其實(shí)這只是第一階段?？蛇@樣做的問(wèn)題在于：分粥委 員會(huì)和監(jiān)督委員會(huì)往往就分粥產(chǎn)生矛盾，等爭(zhēng)議結(jié)束分到粥的時(shí)候，粥已經(jīng)涼得沒(méi)法吃了。 組織管理 有了合理的組織，接下來(lái)就要去實(shí)現(xiàn)優(yōu)秀的管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。 ? 有效的管理幅度和層次 管理層次和管理幅度兩者之間的關(guān)系成反比。 ? 組織建立的根本思想 當(dāng)我們要尋找組織，建立組織的時(shí)候，我們希望人員之間的交互能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)，完成目標(biāo)成果，這是建立組織的根本指導(dǎo)思想。 組織的建設(shè)和設(shè)計(jì) 下面我 們來(lái)了解一下什么是組織，什么是組織管理，為什么要進(jìn)行組織管理。 ，一個(gè)非常重要的指導(dǎo)思想 ? 認(rèn)識(shí)環(huán)境 ? 認(rèn)識(shí)現(xiàn)代管理與傳統(tǒng)管理的差異 ? 作為管理者，要培養(yǎng)自己尋找正確方法的能力 ? 有效規(guī)劃自己的組織建設(shè)，繼而實(shí)現(xiàn)自己的既定目 標(biāo) 【案例】 1997 年 9 月，當(dāng)時(shí)的阿迪達(dá)斯正計(jì)劃投資 13 億美元，收購(gòu)法國(guó)的一個(gè)名為索羅門(mén)的體育產(chǎn)品企業(yè)，這時(shí)他們發(fā)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 NIKE 公司也開(kāi)始行動(dòng)了。 【案例】 南山和北山中間有一條溪流，南山的和尚和北山的和尚每天早晨都到山下挑水，天天都可以見(jiàn)面，他們隔著一條河，互相打一個(gè)招呼，十年如一日，成為了朋友。 【自檢 21】 比如在公司的走廊里有一堆垃圾，而清潔是張三的工作，請(qǐng)問(wèn)當(dāng)您看到這個(gè)現(xiàn)象的時(shí)候，該怎么辦呢？是去替他干，還是視而不見(jiàn)呢？為什么？ ? 傳統(tǒng)管理：依賴(lài)經(jīng)驗(yàn) 在傳統(tǒng)的組織管理過(guò)程中，更多強(qiáng)調(diào)的是依賴(lài)經(jīng)驗(yàn)，是做過(guò)的或是感覺(jué)理解的事情。所以在這個(gè)過(guò)程中 ，現(xiàn)代管理更多的是強(qiáng)調(diào)一種“綜合平衡”。 ? 傳統(tǒng)管理：面向職能 在過(guò)去的傳統(tǒng)管理過(guò)程中，管理的目的就是把任務(wù)按照職能進(jìn)行分配，所以管理的核心是面向職能。 所長(zhǎng)和副所長(zhǎng)趕緊把他撈上來(lái)，這個(gè)研究員很困惑，他問(wèn)這個(gè)所長(zhǎng)：?你們都能過(guò)去，為什么我過(guò)不 去啊？? 所長(zhǎng)說(shuō)：?當(dāng)初建這個(gè)湖的時(shí)候我們是參與了的，當(dāng)時(shí)在這個(gè)湖底打了好多木樁，我們都知道木樁的位置在哪里，你新來(lái)的當(dāng)然不知道了，不知道你干嘛不問(wèn)呢？?這個(gè)博士非常慚愧。從事了物業(yè)管理之后，又覺(jué)得還可以經(jīng)營(yíng)建筑材料。他把三個(gè)和尚叫到一起，對(duì)他們講：?要把缸里的水挑滿(mǎn)，三個(gè)人誰(shuí)挑得最多，晚上吃飯有菜、有饅頭；誰(shuí)挑得最少，晚上只能喝湯。 ? 企業(yè)價(jià)值觀 在組織管理過(guò)程中，管理者有一項(xiàng)很重要的使命 —— 引導(dǎo)并締造組織的價(jià)值觀，那對(duì)于組織什么是最重要的呢？答案有兩個(gè)：企業(yè)的價(jià)值觀和企業(yè)的品牌。 北方人和南方人有著文化上的差別。 ? 優(yōu)秀的戰(zhàn)略不一 定能變成現(xiàn)實(shí) 我們發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)有非常優(yōu)秀的戰(zhàn)略，因?yàn)榻裉焓切畔r(shí)代，大家共享的信息基本上是相同的。 故事發(fā)生在 20xx 年，在安徽的一個(gè)地區(qū)，大概晚上 9 點(diǎn)多鐘的時(shí)候，有一戶(hù)人家，丈夫、妻子、兒子一家三口，劃一個(gè)小帆船出去捕蝦。 ? 現(xiàn)在，客戶(hù)的需求發(fā)生了更大的變化，只靠“大”已經(jīng)不能適應(yīng)需求了 【案例】 比如生產(chǎn)筆的企業(yè)，可能是一按電鈕，就會(huì)生產(chǎn)出 60 萬(wàn)枝筆。但在另外一些企業(yè)，卻產(chǎn)生了不同的現(xiàn)象。 【案例】 我曾經(jīng)在一家企業(yè)與員工做過(guò)這樣一個(gè)小小的練習(xí)：我給大家 3 分鐘的時(shí)間，請(qǐng)大家思考一下，在你的工作單位，或者在你的工作部門(mén)，有哪些工作是可以完全自己獨(dú)立完成的。 另一方面，我們過(guò)去一直認(rèn)為是在為他人工作，給老板干活。 【案例】 研發(fā)人員經(jīng)常講：?如果我們的客戶(hù)愿意多給我一點(diǎn)錢(qián)、愿意多給我一點(diǎn)時(shí)間，我可以為他設(shè)計(jì)出全世界最好的產(chǎn)品。 第二講 新經(jīng)濟(jì)新文化新環(huán)境（二） （二）管理行動(dòng)的變化 ? 60年代 在 20世紀(jì) 60年代， 多數(shù)企業(yè)謀求的是“效率”，組織管理的核心是要有效率。在溜達(dá)的過(guò)程中，他突然想抽支煙，于是他就到商店里去買(mǎi)煙，卻發(fā)現(xiàn)商店都沒(méi)有煙賣(mài)，這個(gè)時(shí)候他突然有了靈感 ——要開(kāi)個(gè)煙鋪?！度A盛頓郵報(bào)》的記者稱(chēng)他們是“新帝國(guó)主義者”，他們創(chuàng)造了一個(gè)數(shù)字化的新世界，力圖將新帝國(guó)的疆域拓展到世界每一個(gè)角落，他們將歷史拖入一個(gè)新的入口。沃森、花旗銀行的新領(lǐng)導(dǎo)沃爾特福特、 IBM創(chuàng)始人托馬斯 在成立之后，奔馳公司首先打出來(lái)的是?安全?牌 —— 奔馳很安全；接下來(lái)打的是?環(huán)保?牌，還是基于對(duì)環(huán)境的適應(yīng)。韋爾奇、比爾 ? 環(huán)境需求變化引發(fā)的不確定性因素常常使企業(yè)措手不及 比如產(chǎn)品的生命周期，我們看到，手機(jī)、電腦等產(chǎn)品的生命周期越來(lái)越短，這就是最有效的一個(gè)例證。 （二）新經(jīng)濟(jì)因素 要想把新經(jīng)濟(jì)因素進(jìn)行解剖，首先要對(duì)環(huán)境進(jìn)行分析，因?yàn)槊撾x了環(huán)境去談組織管理和組織變革往往是無(wú)效 的。 那么，為什么會(huì)產(chǎn)生這樣的現(xiàn)象呢？原因是什么？ 原因可能是他們溝通出現(xiàn)問(wèn)題了，也可能是由于男士們沒(méi)有站在女朋友的立場(chǎng)上去思考她切實(shí)需要的是什么；另外，從一個(gè)男人的角度上，還應(yīng)該更多地去體諒她。因此認(rèn)識(shí)時(shí)代的特征，了解全球化經(jīng)濟(jì)的背景，思索地 域企業(yè)的出路，謀求顧客導(dǎo)向的發(fā)展戰(zhàn)略，倡導(dǎo)從里到外的共贏共進(jìn)理念，是企業(yè)家和企業(yè)管理者共同的責(zé)任。曾任美國(guó)亞洲商業(yè)顧問(wèn)公司中國(guó)西部首席代表，香港星河投資集團(tuán)中國(guó)東北區(qū)首席代表。 第一講 新經(jīng)濟(jì)新文化新環(huán)境（一） 認(rèn)識(shí)環(huán)境 （一）“管理解剖”的含義 一位職業(yè)的管理顧問(wèn)就是一位管理內(nèi)科解剖醫(yī)師，這句話(huà)的意思是在培訓(xùn)服務(wù)和管理咨詢(xún)過(guò)程中，我們就應(yīng)該像醫(yī)生一樣：不僅要感受問(wèn)題、發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，更重要的是還可以為客戶(hù)提供一套系統(tǒng)的、有邏輯的解決問(wèn)題的方案。 只要能夠找到系統(tǒng)的方案和工作的方法，管理當(dāng)中的問(wèn)題都會(huì)迎刃而解。在“速度”的背后，我們看到太多的變化，而這種變化往往會(huì)使企業(yè)措手不及。 圖 12 “變化”的現(xiàn)象 當(dāng)然，我們面臨更多的是時(shí)間的壓力。蓋茨曾總結(jié)說(shuō)：在這個(gè)時(shí)代當(dāng)中，我們所感受到的是一個(gè)數(shù)字信息速度的增加，企業(yè)在未來(lái) 10年的變化，將超過(guò)過(guò)去 50年變化的總和。 ? 第一代 第一代是所謂的強(qiáng)盜資本家，他們是洛克菲 勒、安德魯魯斯等等。 ? 第四代 第四代商業(yè)精英是比爾他轉(zhuǎn)到校門(mén)口的時(shí)候，就走進(jìn)門(mén)來(lái)看這位老先生，老先生正在房間里看電視，校長(zhǎng)就問(wèn)他說(shuō)：?老先生，你為什么不看看書(shū)?。?老人回答說(shuō)：?哎喲，我不識(shí)字啊。在給老人辦完了手續(xù)之后，銀行要求他在存單上簽字，這時(shí)老人說(shuō)了一句非常耐人尋味的話(huà)：?我不識(shí)字，如果我識(shí)字的話(huà)，我今天還是一個(gè)看門(mén)的。 ? 90年代 在 90年代，企業(yè)面臨的是“創(chuàng)新”，重點(diǎn)在于產(chǎn)品和服務(wù)的“獨(dú)特性”。可是，在這個(gè)過(guò)程中經(jīng)常會(huì)發(fā)生問(wèn)題：