【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 個(gè)湖的時(shí)候我們是參與了的，當(dāng)時(shí)在這個(gè)湖底打了好多木樁，我們都知道木樁的位置在哪里，你新來(lái)的當(dāng)然不知道了，不知道你干嘛不問(wèn)呢？?這個(gè)博士非常慚愧。 我們現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)一個(gè)現(xiàn)象：當(dāng)企業(yè)認(rèn)識(shí)了環(huán)境，具備了新的觀念，想要發(fā)展的時(shí)候，卻苦于沒(méi)有知識(shí)。那到底怎么辦呢？ ? 中國(guó)很多企業(yè)非常依賴專家 在中國(guó)具有這樣一種現(xiàn)象：很多企業(yè)家認(rèn)為自己沒(méi)有學(xué)問(wèn)，因此要聽大師或?qū)＜业摹? ? 專家的理論與實(shí)際的組織之間會(huì)有隔閡 如果企業(yè)只聽取專家的意見(jiàn)，讓專家來(lái)告訴自己怎么管理、怎么變 革，這時(shí)我們會(huì)發(fā)現(xiàn)兩者之間存在著一定的隔閡和距離，這也說(shuō)明了要完成我們的組織管理，不能僅是純理論的。 （二）正確理解管理 上面我們說(shuō)：要實(shí)現(xiàn)組織管理，不能僅僅憑借經(jīng)驗(yàn)和感覺(jué)，而要把經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)兩者有效地結(jié)合起來(lái)。那么如何把這兩者有效地結(jié)合起來(lái)，找到我們作為管理者在組織管理與變革當(dāng)中的角色，完成我們自己的使命呢？ ，自己不能成為哥倫布 分析一下哥倫布的行為，有三個(gè)特點(diǎn)： ? 出發(fā)的時(shí)候不知道到哪里 ? 到達(dá)之后不知道做什么，不知道是留下來(lái)傳播文化還是開發(fā)資源 ? 最可怕的是他回來(lái)之后不 知道自己到過(guò)哪 如果說(shuō)哥倫布的行為在管理當(dāng)中不可取，那么管理者應(yīng)該怎樣做呢？ ? 做正確的事 ? 正確地做事 ? 把這兩者結(jié)合起來(lái)：即作為管理者要進(jìn)行分析，分析什么是正確的事，如何正確地做事 （三）現(xiàn)代管理 VS傳統(tǒng)管理 我們看一下現(xiàn)代管理與傳統(tǒng)管理之間的對(duì)比。 ? 傳統(tǒng)管理：產(chǎn)品都是類似的 在傳統(tǒng)的管理過(guò)程當(dāng)中，更多的是面對(duì)重復(fù)的、相類似的產(chǎn)品。 ? 現(xiàn)代管理：產(chǎn)品講求個(gè)性 在今天的環(huán)境中，客戶越來(lái)越多地強(qiáng)調(diào)個(gè)性化，每一個(gè)顧客都會(huì)提出符合自己個(gè)性化的需求，這就使 企業(yè)管理的行為面臨獨(dú)一無(wú)二的任務(wù)。 ? 傳統(tǒng)管理：面向職能 在過(guò)去的傳統(tǒng)管理過(guò)程中，管理的目的就是把任務(wù)按照職能進(jìn)行分配，所以管理的核心是面向職能。 ? 現(xiàn)代管理：面向成果 今天，對(duì)于管理，我們更多地要求面向成果，而這個(gè)成果不是以某一個(gè)職能、功能為導(dǎo)向的，而是以客戶的需求為導(dǎo)向的。 每一個(gè)獨(dú)立的、個(gè)性化的顧客需求，都要求我們?cè)诮M織當(dāng)中進(jìn)行一次多部門的全員協(xié)助過(guò)程，這個(gè)過(guò)程當(dāng)中，我們不僅要履行自己的職能，而且要提供一個(gè)客戶所描述的成果。 【案例】 某小型公司有兩個(gè)部門，總經(jīng)理的目標(biāo)是今年 完成 100 萬(wàn)元的收入，他把這個(gè)任務(wù)進(jìn)行分解， A 部門50萬(wàn)， B 部門 50 萬(wàn)，是不是到了年底 100 萬(wàn)元的收入就實(shí)現(xiàn)了呢？事實(shí)并非如此，因?yàn)榄h(huán)境充滿了變化。 ? 傳統(tǒng)管理：?jiǎn)我荒繕?biāo) 在傳統(tǒng)的管理過(guò)程中，目標(biāo)往往是單一的，因?yàn)樗敲嫦蚵毮艿模静块T只需完成自己的職能就可以了。 ? 現(xiàn)代管理：多個(gè)目標(biāo) 在現(xiàn)代管理中，由于前面兩種特征，導(dǎo)致了第三種特征的出現(xiàn)，就是“多目標(biāo)的沖突”。員工既要實(shí)現(xiàn)本職能的目標(biāo)，還要實(shí)現(xiàn)綜合職能目標(biāo)和客戶目標(biāo)。既要滿足客戶、滿足上司，還要滿足自己、滿足同事。所以在這個(gè)過(guò)程中 ，現(xiàn)代管理更多的是強(qiáng)調(diào)一種“綜合平衡”。 【案例】 在上個(gè)世紀(jì)，我們非常崇拜的是什么？英雄。 大家都喜歡看好萊塢的電影，例如《真實(shí)的謊言》，電影一開場(chǎng)就是宏大的場(chǎng)面，犯罪分子到處肆虐，這個(gè)時(shí)候，觀眾就會(huì)產(chǎn)生一種期待，期待英雄的出現(xiàn)，接著空降兵就出現(xiàn)了，施瓦辛格扛著炮、拿著槍、坐著直升飛機(jī)就來(lái)了，噠噠噠一頓掃射、一場(chǎng)搏斗，所有人和事都轉(zhuǎn)危為安，他很瀟灑地走了，人們留下來(lái)收拾爛攤子，繼續(xù)新的平靜生活。 過(guò)去的管理主張個(gè)人英雄主義。而今天，如果組織里來(lái)了一個(gè)“空降兵”，對(duì)于這個(gè)組織來(lái)講，往往會(huì)形成一個(gè)比原子彈還 要強(qiáng)大的威懾力，它會(huì)對(duì)組織內(nèi)部人員的主觀能動(dòng)性的激發(fā)造成巨大的壓力。 ? 傳統(tǒng)管理：界限分明 傳統(tǒng)的管理過(guò)程是面向職能的，工作管理過(guò)程中都有一個(gè)很明確的界限，什么工作由誰(shuí)來(lái)做，都界定得很清楚。 ? 現(xiàn)代管理：動(dòng)態(tài)管理 今天，很多企業(yè)倡導(dǎo)的是一種動(dòng)態(tài)的管理。今天的主角是你，明天的主角是他；今天這個(gè)角色是你，明天那個(gè)角色就換成另一個(gè)人。 【自檢 21】 比如在公司的走廊里有一堆垃圾，而清潔是張三的工作，請(qǐng)問(wèn)當(dāng)您看到這個(gè)現(xiàn)象的時(shí)候，該怎么辦呢？是去替他干，還是視而不見(jiàn)呢？為什么？ ? 傳統(tǒng)管理：依賴經(jīng)驗(yàn) 在傳統(tǒng)的組織管理過(guò)程中，更多強(qiáng)調(diào)的是依賴經(jīng)驗(yàn)，是做過(guò)的或是感覺(jué)理解的事情。 ? 現(xiàn)代管理：依據(jù)知識(shí) 而現(xiàn)代管理更多強(qiáng)調(diào)的是要依據(jù)知識(shí)來(lái)創(chuàng)新。 第四講 組織管理與組織變革（二） （四）管理風(fēng)格：上尉與旗桿的故事 當(dāng)我們理解、分析了現(xiàn)代管理與傳統(tǒng)管理之間的區(qū)別后，可以聯(lián)想到很多現(xiàn)實(shí)管理工作中的例子。 【案例】 上尉與旗桿 上級(jí)安排一個(gè)上尉必須要下午 1 點(diǎn)鐘在大營(yíng)的門口豎起三個(gè)旗桿，上尉為完成這項(xiàng)工作，出現(xiàn)了三種方案的同一結(jié)果： 第一種方案：上尉把大家都召集起來(lái)共 同從事這項(xiàng)工作，由上尉來(lái)分配工作，每個(gè)人都要服從上尉的統(tǒng)一指揮。 第二種方案：不是人人參與，而是人人討論，每個(gè)人都發(fā)表自己的意見(jiàn)，提出自己的方案。 第三種方案：上尉找了一個(gè)助手，把任務(wù)交給助手去安排。 這都是管理行為的變化，是現(xiàn)代管理與傳統(tǒng)管理之間的差別。 （五）管理規(guī)劃：挖井的故事 我們既要知道為什么企業(yè)能夠走到今天，也要知道企業(yè)的明天將走向何方。 【案例】 南山和北山中間有一條溪流，南山的和尚和北山的和尚每天早晨都到山下挑水，天天都可以見(jiàn)面，他們隔著一條河，互相打一個(gè)招呼，十年如一日，成為了朋友。 但是最近，南山的和尚連續(xù)好幾天都沒(méi)有看到北山的和尚，開始的時(shí)候，他想可能北山的和尚生病了，可是很多天過(guò)去了，北山的和尚還是沒(méi)有出現(xiàn)；他又想是不是北山的和尚來(lái)的早?。坑谑撬裁刻煸缫稽c(diǎn)來(lái)挑水，可是還是沒(méi)有碰到北山的和尚。于是他又想北山的和尚是不是來(lái)的晚了，想來(lái)想去很納悶，他想?畢竟十年了，我們也是好朋友，應(yīng)該去看看他吧?，于是有一天，他挑完水以后，就從南山過(guò)了河去了北山。 一進(jìn)北山的寺院，他發(fā)現(xiàn)水缸是滿滿的，他感到很奇怪。過(guò)了一會(huì)兒他發(fā)現(xiàn)，原來(lái)廟里面有一口井。北山的和尚對(duì)南山的和尚講，過(guò)去十年，他每天早上挑水 上來(lái)后就在這兒挖，雖然他不知道能挖出來(lái)什么，也不知道要挖多久，但是還是一直挖下去，十年如一日，最后水出來(lái)了，井挖成了。 很多的管理者往往自己都不知道怎么就把企業(yè)發(fā)展得越來(lái)越大，這樣是不對(duì)的，而應(yīng)該深入地去思考這個(gè)問(wèn)題。 我們今天的結(jié)果來(lái)自于昨天的規(guī)劃，所以今天的規(guī)劃將決定明天的結(jié)果。 ，一個(gè)非常重要的指導(dǎo)思想 ? 認(rèn)識(shí)環(huán)境 ? 認(rèn)識(shí)現(xiàn)代管理與傳統(tǒng)管理的差異 ? 作為管理者，要培養(yǎng)自己尋找正確方法的能力 ? 有效規(guī)劃自己的組織建設(shè)，繼而實(shí)現(xiàn)自己的既定目 標(biāo) 【案例】 1997 年 9 月，當(dāng)時(shí)的阿迪達(dá)斯正計(jì)劃投資 13 億美元，收購(gòu)法國(guó)的一個(gè)名為索羅門的體育產(chǎn)品企業(yè)，這時(shí)他們發(fā)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 NIKE 公司也開始行動(dòng)了。 當(dāng) NIKE 的高層在一個(gè)度假村里進(jìn)行會(huì)議商討時(shí)，阿迪達(dá)斯的 CEO 告知市場(chǎng)研究經(jīng)理史密斯：? NIKE 已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了我們的行動(dòng)，并且可能會(huì)采取一些相關(guān)的舉措。? 史密斯接下來(lái)采取了幾個(gè)步驟。首先他假想對(duì)方會(huì)采取什么行為，然后考慮企業(yè)未來(lái)的戰(zhàn)略是什么，現(xiàn)在的戰(zhàn)略是什么，現(xiàn)在的戰(zhàn)略和未來(lái)的戰(zhàn)略之間的距離和差距是什么，接下來(lái)，他開始進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的分析。 這個(gè)例子告訴我們：作 為管理者，在探索一種新的管理體系時(shí)，不能忽略探索體系的目的是為了適應(yīng)環(huán)境、得以發(fā)展并盡可能地在競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，所以不能只圍繞自己本身探索，而要和相關(guān)者聯(lián)系起來(lái)。 《商業(yè)評(píng)論》對(duì)管理者使命的定義 到底什么是管理者的使命？在組織變革的過(guò)程當(dāng)中，管理者的職責(zé)到底是什么？在《哈佛商業(yè)評(píng)論》里，我們找到了答案。 過(guò)去，管理者是企業(yè)現(xiàn)代文化的分析者；今天，同樣是目標(biāo)文化的構(gòu)想者；明天，還是戰(zhàn)略的制定者和變革過(guò)程中的管理者。這就是企業(yè)管理者在組織發(fā)展變革過(guò)程的不同階段中的定位和角色。 組織的建設(shè)和設(shè)計(jì) 下面我 們來(lái)了解一下什么是組織，什么是組織管理，為什么要進(jìn)行組織管理。 【案例】 比如要選一個(gè)人走進(jìn)房間管理這個(gè)房間中眾多的人，讓他們?nèi)プ鲇螒?，原則是人人參與，目的是人人快樂(lè)。在這個(gè)過(guò)程中，每位人選的風(fēng)格都會(huì)有差別。 第一個(gè)人進(jìn)來(lái)了，他讓男士全部站在左手邊，女士全部都站在右手邊，讓他們分別做練習(xí)。 另一個(gè)人來(lái)了，他讓 40 歲以上的站在左邊， 40 歲到 30 歲的站在中間， 30 歲以下的站在右手邊，交叉地做游戲。 這一過(guò)程就是為了完成組織使命而進(jìn)行建設(shè)和設(shè)計(jì)的過(guò)程。 什么是組織呢？“有意識(shí)形成的職位或者崗位 的結(jié)構(gòu)”就是組織。 在一個(gè)組織中，員工之間的崗位和職位形成了一種結(jié)構(gòu)的體系，這個(gè)體系是否科學(xué)、合理，是否能使人人滿意，使每個(gè)人都有工作滿足度，這就是組織所要探討的問(wèn)題。 ? 組織建立的根本思想 當(dāng)我們要尋找組織，建立組織的時(shí)候，我們希望人員之間的交互能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)，完成目標(biāo)成果，這是建立組織的根本指導(dǎo)思想。 【案例】 不同組織的建設(shè)和劃分有很大的差別 在酒店行業(yè)，工作是按時(shí)間來(lái)進(jìn)行歸類的：早上 7 點(diǎn)到下午 3 點(diǎn)， 3 點(diǎn)到晚上 11 點(diǎn)， 11 點(diǎn)再到早上 7點(diǎn)，這是一種歸類的方法；有一些企業(yè)是按地區(qū)進(jìn)行歸 類的：東北區(qū)、西北區(qū)、華中區(qū)、華南區(qū)；有些企業(yè)是按產(chǎn)品種類進(jìn)行歸類的，比如面授、函授；還有一些企業(yè)是按客戶進(jìn)行歸類： VIP 客戶、普通消費(fèi)者、老年消費(fèi)者、中年消費(fèi)者、兒童消費(fèi)者等等。 不論用什么樣的歸類方法和指導(dǎo)思想，最終，組織的建設(shè)是為了有效的實(shí)現(xiàn)管理。 ? 組織建設(shè)的過(guò)程 工作歸類和劃分的目的是為了有效的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，工作的歸類和劃分的結(jié)果是一個(gè)組織建設(shè)的過(guò)程，通過(guò)劃分、歸類繼而就形成了組織的結(jié)構(gòu)。 那么如何找到最合適和最合理的組織形式呢？組織設(shè)計(jì)和組織管理的核心要素是什么呢？要考慮三 個(gè)方面： ? 組織結(jié)構(gòu)圖 ? 職位說(shuō)明書 ? 組織的手冊(cè) 圖 31 組織設(shè)計(jì)過(guò)程的結(jié)果 當(dāng)有了組織結(jié)構(gòu)、組織手冊(cè)和崗位職責(zé)的時(shí)候，企業(yè)只是完成了組織建設(shè)和管理過(guò)程中靜態(tài)的一面。而實(shí)際上，管理是一種動(dòng)態(tài)的、變化的過(guò)程，我們要不斷地思考，企業(yè)的崗位職位說(shuō)明是否清晰明確，組織結(jié)構(gòu)是否合理，能不能避免不必要的沖突。這就帶給我們一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題 —— 什么是合理的組織？ 合理的組織應(yīng)該包括以下幾個(gè)要素： ? 目標(biāo)的一致性和管理的統(tǒng)一 首先，合理組織的一個(gè)重要特征是：目標(biāo)的一致性和管理的統(tǒng)一。現(xiàn)代管 理有多目標(biāo)的沖突和總目標(biāo)，但組織是為總目標(biāo)服務(wù)的。 ? 有效的管理幅度和層次 管理層次和管理幅度兩者之間的關(guān)系成反比。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)層次越多，一般管理的幅度就越小。 ? 責(zé)任和權(quán)利要對(duì)等 如何能達(dá)到合理的組織？在此要強(qiáng)調(diào)“授權(quán)”的概念。在組織的設(shè)計(jì)過(guò)程中，一定要實(shí)現(xiàn)責(zé)任和權(quán)利的對(duì)等有效性。 ? 合理分工和密切協(xié)作 組織結(jié)構(gòu)圖不僅僅是為了明確每一個(gè)崗位、每一個(gè)角色的職能、責(zé)任，更重要的是為了實(shí)現(xiàn)總體的目標(biāo)，要達(dá)成分工與協(xié)作兩者的統(tǒng)一。 ? 集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合 ? 紀(jì)律和秩序 比如，有兩只刺猬覺(jué)得特別冷，就擁抱在 一起取暖，但是這樣呆了一陣以后，又覺(jué)得太扎了，于是就趕緊分開。分開了以后，又冷得難以忍受，最后，它們選擇了一個(gè)很理想的距離和位置，既可以互相取暖，又互相不傷害，這在組織當(dāng)中就叫“心理的距離效應(yīng)”。 ? 團(tuán)隊(duì)的精神 組織中的每個(gè)成員都要有團(tuán)隊(duì)的精神，要有一種“足球文化”。 組織管理 有了合理的組織，接下來(lái)就要去實(shí)現(xiàn)優(yōu)秀的管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。 【案例】 分粥的故事 比如組織里有 7 個(gè)成員，每天一人吃一碗粥，但是組織中沒(méi)有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的量具對(duì)稀飯的數(shù)量進(jìn)行衡量。要保證這 7 個(gè)人每 天都要吃好、吃飽，就要保證分配合理。如果有一個(gè)人多吃，就必然有另外的一個(gè)人要挨餓。在這樣的情況下，如何完成一次合理的分配過(guò)程呢？ 一開始，這些人選舉了一個(gè)大家都信得過(guò)的人來(lái)分，可是后來(lái)慢慢就有人給分粥的人溜須拍馬，這個(gè)善于拍馬的人分得的粥就比其他人多，這個(gè)方法不可行了。 后來(lái)就在一周的 7 天里由 7 個(gè)人輪著分。但這個(gè)方法又失敗了，因?yàn)檫@樣一來(lái)，每個(gè)人在 7 天里面只有 1 天吃飽了，剩下的 6 天就都挨餓。 再后來(lái)，大家選舉了 3 個(gè)人，成立了一個(gè)分粥委員會(huì)，還建立了一個(gè)監(jiān)督委員會(huì)，由兩個(gè)體系來(lái)分粥?？蛇@樣做的問(wèn)題在于：分粥委 員會(huì)和監(jiān)督委員會(huì)往往就分粥產(chǎn)生矛盾，等爭(zhēng)議結(jié)束分到粥的時(shí)候，粥已經(jīng)涼得沒(méi)法吃了。 問(wèn)題總是要得到解決的，如何來(lái)解決它呢？有人想到了喝酒。在中國(guó)，一桌的人喝酒的時(shí)候， 7 個(gè)人 7個(gè)盅，也沒(méi)有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的量具，怎么能夠保證分配的公正，使大家都能認(rèn)可呢？ 答案很簡(jiǎn)單：誰(shuí)分，誰(shuí)就拿最后一杯。 這是一個(gè)非常有效的方法，達(dá)到了大家認(rèn)可的公正，這說(shuō)明：組織必須與自己本身要解決的問(wèn)題的主體、問(wèn)題的條件相匹配，這就是有效的組織管理的設(shè)計(jì)。 在組織的管理過(guò)程中，我們不能強(qiáng)調(diào)太多的所謂“靈感性”。 作為企 業(yè)的管理者，在企業(yè)的管理設(shè)計(jì)過(guò)程中，核心問(wèn)題是找到符合自己、適合自己的方針和方案，而不能在面臨眾多市場(chǎng)選擇的時(shí)候眼花繚亂、不知所措。所以，設(shè)計(jì)符合自己背景的組織，是組織管理第二個(gè)核心的要素。