【文章內(nèi)容簡介】 面，企業(yè)現(xiàn)在的要求是由資源掌控轉(zhuǎn)為協(xié)調(diào)與教練。以前的部門經(jīng)理大都喜歡掌控旗下的資源，認(rèn)為這是對其最大的尊重，是別人對其價值 的一種認(rèn)可。實(shí)際上，要在真正意義上掌控資源是不現(xiàn)實(shí)的，只有通過協(xié)調(diào)轉(zhuǎn)化為“你中有我，我中有你”的狀態(tài)，才能實(shí)現(xiàn)資源的最大價值。 （二）在企業(yè)不同發(fā)展階段角色與定位的差異 直線經(jīng)理的角色與定位，根據(jù)企業(yè)在不同發(fā)展階段的特點(diǎn)其側(cè)重點(diǎn)也是不同的。 圖 31 直線經(jīng)理在企業(yè)不同發(fā)展階段角色與定位的差異示意圖 （三）兩則故事和一個案例 為加深對以上內(nèi)容的理解，請看兩則故事和一個案例。 “三只老鼠”與“直線經(jīng)理們的會議” 這里的兩則故事將引發(fā)我們對后邊案例的思考。 【故事一】 三只老鼠 三只老鼠一同去偷油喝 。它們找到了一個油瓶，三只老鼠商量，一只踩著另一只的肩膀，輪流上去喝油。于是三只老鼠開始疊羅漢。當(dāng)最后一只老鼠剛剛爬到另外兩只老鼠的肩膀上時，不知什么原因油瓶倒了。最后驚動了人，三只老鼠逃跑了。回到老鼠窩，大家開會討論為什么會失敗。最上面的老鼠說，我沒有喝到油，而且推倒了油瓶，是因為下面第二只老鼠抖動了一下，所以我推倒了油瓶；第二只老鼠說，我抖了一下，但我感覺到第三只老鼠也抽搐了一下，我才抖動了一下；第三只老鼠說：“對，對，我因為好像聽見門外有貓的叫聲，所以抖了一下?！薄芭?，原來如此呀！” 【故事二】 直 線經(jīng)理們的會議 一次房地產(chǎn)公司的季度會議： 營銷部門的經(jīng)理 A 說：“最近銷售做得不好，我們有一定責(zé)任，但是最主要的責(zé)任不在我們，競爭對手紛紛推出新房型，而且比我們的價格還好，所以我們很不好做，設(shè)計部門和工程部門要認(rèn)真總結(jié)?！惫こ滩块T經(jīng)理 B 說：“我們最近一直在和設(shè)計部門計劃對現(xiàn)有的房型結(jié)構(gòu)實(shí)施部分改造，但是我們也有困難呀，我們的預(yù)算很少，就是那點(diǎn)少得可憐的預(yù)算，也被財務(wù)削減了！”財務(wù)經(jīng)理 C 說：“是，我是削減了你的預(yù)算，但是你要知道，公司的成本在上升，我們當(dāng)然沒有多少錢?！边@時，采購經(jīng)理D 跳起來：“我們的采購成本 是上升了 10%，為什么？你們知道嗎？目前的建筑材料全都漲價了，前幾天公布的建材價格比上個月的貴了 20%。主要是國家建設(shè)部提高了現(xiàn)有的建材產(chǎn)品的入市標(biāo)準(zhǔn)，材料緊缺呀。” A、 B、 C、 D：“哦，原來如此呀，我們大家都已經(jīng)盡力了，哈哈哈！”人力資源經(jīng)理 F 說：“這樣說來，我只好去考核國家建設(shè)部了！” 這兩則故事說明，企業(yè)內(nèi)部的職能部門在遇到問題的時候往往會相互扯皮、推諉、推卸責(zé)任，到最后各個部門互訴苦衷，問題不了了之。而企業(yè)所推崇的各類培訓(xùn)則在一定程度上對這種現(xiàn)象起了推波助瀾的作用：培訓(xùn)做得越多，經(jīng)理人掌握的專業(yè) 知識和專業(yè)技能就越豐富，而他們很可能將這些知識都運(yùn)用到如何規(guī)避矛盾上去。為了避免這種情況的發(fā)生，企業(yè)在進(jìn)行培訓(xùn)的時候一定要明確培訓(xùn)的目的，令經(jīng)理人真正地學(xué)以致用。 【案例】 工程部經(jīng)理的苦惱： 某集團(tuán)公司為房地產(chǎn)一級資質(zhì)企業(yè)，也是當(dāng)?shù)刈畲蟮牡禺a(chǎn)企業(yè)?？傎Y產(chǎn)約 30 億元。該企業(yè)高速成長于 20xx 年到 20xx 年，目前手中有 220 萬平方米的土地儲備。 工程部是集團(tuán)公司的重要業(yè)務(wù)部門，共有員工 14人。工程部經(jīng)理平時工作敬業(yè)努力，對員工的業(yè)務(wù)指導(dǎo)也很到位。但近期不斷有員工提出辭職，在短短的幾個月內(nèi)有六名骨干離開了公司 。工程部經(jīng)理面臨巨大的壓力，“我也與他們進(jìn)行了溝通，他們因個人原因離開，我也沒辦法?！焙苊黠@，六名骨干大多是因其他公司的高薪酬而離去的，工程部經(jīng)理認(rèn)為薪酬政策是由公司制定的，他已無能為力。面臨即將到來的半年度考核，工程部經(jīng)理要在人員管理這一項考核中失分了。于是，工程部經(jīng)理想到了調(diào)換崗位。 結(jié)合以上兩則故事所說明的問題，在這個案例中，盡管工程部經(jīng)理認(rèn)為員工的流失是由于公司整體的薪酬政策導(dǎo)致的，自己做好本職工作后就沒有責(zé)任了。實(shí)際上，雖然這個經(jīng)理恪盡職守，但是他對于本部門員工的流失是應(yīng)該負(fù)主要責(zé)任的。通過這個 案例來看看在員工管理中直線經(jīng)理究竟應(yīng)該扮演什么樣的角色。 第六講 直線經(jīng)理人的第一項修煉：角色與定位（二） 圖 32 員工管理中直線經(jīng)理的角色： 員工離職的原因分析與處理策略示意圖 上面案例中的工程部經(jīng)理正是因為沒有清楚地理解自己在管理員工的過程中應(yīng)該扮演的角色，沒有及時地發(fā)現(xiàn)問題、應(yīng)對問題、防范問題的擴(kuò)大以及應(yīng)用自己的資源和能力來解決問題，才導(dǎo)致了所面臨的困境。 因此，角色錯位和定位偏差會導(dǎo)致直線經(jīng)理在許多事情上越做越遠(yuǎn)。因為直線經(jīng)理不同于其他經(jīng)理，其工作環(huán)境中的各種關(guān)系比較復(fù)雜，又往往是各類問 題的聚焦點(diǎn)，所以一旦態(tài)度、角色出了問題整個團(tuán)隊就肯定會出問題。 第七講 直線經(jīng)理人的第二項修煉：組織與計劃（一） 組織與計劃 —— 提高效率 下面我們進(jìn)入直線經(jīng)理四項修煉的第二項 —— 組織與計劃。 （一）提高效率的兩個關(guān)鍵 在企業(yè)的管理過程中，以下抱怨是經(jīng)常能夠聽到的：“計劃哪有變化快”；“計劃太虛了，還不如做幾件實(shí)實(shí)在在的工作”；“我們老總朝令夕改，計劃根本跟不上他的思路，我們現(xiàn)在是‘以不變應(yīng)萬變’”；“公司大了，分工細(xì)了，但感覺 30 多個人的時候氛圍比現(xiàn)在好多了”；“搞什么組織設(shè)計，剛剛設(shè)計完了，外部情 況一變，大家又開始亂了”等等。之所以將組織與計劃作為直線經(jīng)理四項修煉之一，是因為最終我們希望通過這種方式來提高工作效率，以化解這些怨言。為了實(shí)現(xiàn)這個目的，有兩個關(guān)鍵點(diǎn)需要被提及： 優(yōu)秀的計劃編制是在整個過程目標(biāo)清晰、后期的跟蹤反饋及時到位的基礎(chǔ)上，能夠以資源配置最大化為核心的一種計劃安排。也就是說，真正的計劃編制是能夠指導(dǎo)企業(yè)整個工作的資源配置，解決經(jīng)理們在目標(biāo)、方向以及最后結(jié)果的跟蹤與反饋等方面的問題的。同時，計劃還可能會受制于其他的一些因素，比如說老總的個性、市場變化等等。 響力 無論多么優(yōu)秀的計劃也是不能自動完成的，那么以提高效率為目的的計劃編制就會帶來一個問題，即作為管理者，尤其是直線經(jīng)理要如何施加其影響力。在整個團(tuán)隊協(xié)作的過程中，直線經(jīng)理的影響力將決定其計劃的構(gòu)成，決定該計劃最終是否能夠真正完成；與此同時，一個團(tuán)隊是否高效也就會在這樣一個過程當(dāng)中體現(xiàn)出來。但是，組織的因素也不容忽視，因為真正的經(jīng)理是在組織當(dāng)中發(fā)揮其影響的，而不是靠他個人的影響。 （二）企業(yè)不同發(fā)展階段組織與計劃的特點(diǎn) 企業(yè)在不同的發(fā)展階段，其組織與計劃的特點(diǎn)實(shí)際上也是不同的。 ? 計 劃能力等于抓機(jī)會的能力 在這個階段，計劃肯定不如變化的速度快，只有抓住機(jī)會才有可能有計劃，如果連機(jī)會都喪失了，就根本不會有計劃，即便空想計劃也不會有任何效果。因為在這個過程當(dāng)中，抓住了機(jī)會也就有了下一步生產(chǎn)或者延伸的能力。 ? 簡單的組織結(jié)構(gòu) 在這個階段，企業(yè)組織也有其特點(diǎn) —— 組織結(jié)構(gòu)相對簡單。在這種情況下，人員是按照具體的事情而不是按照部門羅列的，最后直接跟任務(wù)掛鉤，所有的結(jié)構(gòu)都是動態(tài)變化的；盡管慢慢會產(chǎn)生一個分派，但是更多的還是靠補(bǔ)位。 ? 企業(yè)老總需要“吃虧”的能力 實(shí)踐證明，在企業(yè)的初級階段，老總“ 吃虧”的能力越強(qiáng)，其影響力就會越大。這是由于一旦老總不愿意吃虧，員工就會覺得前景黯淡，在這兒任何便宜都賺不到；想賺取便宜的人達(dá)不到其目的，就自然而然地會產(chǎn)生很多問題。因此，在這個時期，吃虧的能力不僅要有，而且需要保持一段時間。 圖 33 企業(yè)不同發(fā)展階段組織與計劃的差異示意圖 在這個階段，計劃能力等于計劃能力加上執(zhí)行能力，這樣就能夠產(chǎn)生競爭力，需要強(qiáng)化的不單單是一個置換資源配置問題，還要考慮資源的使用問題。與此同時，組織結(jié)構(gòu)開始出現(xiàn)了職位，形成了部門，職位開始出現(xiàn)了系列。而在影響力方面，應(yīng)該在原有自我管理、時間管理各個方面都已經(jīng)具備的情況下開始強(qiáng)化目標(biāo)管理、流程管理、團(tuán)隊管理，再去吃虧變得沒有意義了，強(qiáng)調(diào)的是將個人能力轉(zhuǎn)化為團(tuán)隊能力的過程。 這里需要強(qiáng)調(diào)的是，一個團(tuán)隊最成熟的表現(xiàn)在于，當(dāng)其規(guī)劃事務(wù)的時候會非常仔細(xì)謹(jǐn)慎，一旦規(guī)劃完成就肯定會達(dá)到目標(biāo)，正所謂“不動則已，一動必然有效率”。 在這個階段，需要突出的是企業(yè)通過模塊化、流程化的調(diào)整會變得很和諧，組織開始走向矩陣式和項目制，松散并且各司其職，在某一個地方快速組合，形成之后各就各位，這個時候其組織是相對高效的。 【自檢 11】 在本講的內(nèi)容中，我們強(qiáng)調(diào)了在企業(yè)不同發(fā)展階段計劃的不同特點(diǎn)，而在具備這些特點(diǎn)的基礎(chǔ)上，企業(yè)內(nèi)部的計劃還有很多不同的類型。下面是常見的大型企業(yè)計劃類型，請根據(jù)您的實(shí)踐經(jīng)驗，寫出它們對應(yīng)的具體內(nèi)容。 長期計劃，年度計劃，功能性計劃，專案計劃，實(shí)施計劃，時間進(jìn)度計劃 見參考答案 3－ 1 第八講 直線經(jīng)理人的第二項修煉：組織與計劃（二） 這一講的開始與上一講的結(jié)尾相銜接，先來看看組織與計劃下半部分的內(nèi)容。 組織與計劃 —— 提高效率 如 果企業(yè)中的直線經(jīng)理都能夠按照上一講內(nèi)容中提到的思維方式來做計劃的話，相關(guān)的抱怨就會少很多。作為一種思想，它不是強(qiáng)調(diào)具體計劃的變化，而關(guān)鍵在于計劃做得有多長遠(yuǎn)，這樣變化就不會出現(xiàn)得那么快。這是由于計劃具有這樣一個特點(diǎn)，即計劃所指向的時間拉得越長，其相對目標(biāo)性的變化就越慢。 （一）直線經(jīng)理的類別 在管理的過程中，直線經(jīng)理大致可以通過職責(zé)穩(wěn)定程度的高低、發(fā)揮空間的大小分成四個類型： 圖 41 直線經(jīng)理的不同類別示意圖 這種崗位在企業(yè)當(dāng)中是相當(dāng)多的，主要從事大量例行公事的工作，需要每天都要 一絲不茍地去完成，強(qiáng)調(diào)的是把一件簡單工作能夠持續(xù)不斷做下去的能力。 這種類型的特點(diǎn)在于 —— 職責(zé)穩(wěn)定，但發(fā)揮空間大。也就是說，可能某個崗位職位說明書中所確定的職責(zé)變化不大，但是很可能企業(yè)對其要求的標(biāo)準(zhǔn)會很高，這樣員工工作的動力就來自于對其自身角色的深入理解和責(zé)任心的驅(qū)動。根據(jù)這種特點(diǎn)，企業(yè)可以在同一級別的崗位上再繼續(xù)劃分出不同的層次，例如總經(jīng)理層級可以劃分為初級的總經(jīng)理、合格總經(jīng)理以及資深總經(jīng)理，這樣就可以加長職業(yè)鏈條的長度，很好地避免因人設(shè)崗的誤區(qū)。在企業(yè)中，可以歸于這種類型的部門有財務(wù)、 人力資源、行政以及質(zhì)量管理和服務(wù)管理等等。 這種類型主要是指企業(yè)中的副總、總監(jiān)等等。 ? “不上不下的一批人” 這種類型是在企業(yè)里面永遠(yuǎn)存在的，但是通常大家又很容易把他們忽視，形象地稱之為“不上不下的一批人”。例如助理就是最典型的一個例子。一般情況下，這些職位都很模糊，比如助理往往會成為一個形象工程，或者變成一個蓄水池，還可能變成一個因為某種情感歉疚而專門設(shè)置的享受副總待遇級別的替代品。 ? 對素質(zhì)管理群拉響“假警報” 所謂“假警報”，是指在人力資源或者直線經(jīng)理管理下屬的 時候（特別是有個助理的時候），為考察和評估其潛質(zhì)、發(fā)現(xiàn)其問題而采取的手段。這種手段最大的好處是能夠迅速鑒別下屬的能力，具體使用的時候要注意不能讓考察對象有所察覺。因此，在某種意義上來說，在企業(yè)里面不折騰人是不對的，只有折騰他，他才能變得越來越經(jīng)得起折騰。 針對這個類型發(fā)揮空間小、但是職責(zé)很靈活的特點(diǎn)，應(yīng)該盡可能多地安排一些不同類型的工作來測試其能力。 通過以上對直線經(jīng)理四種類型的分析之后，可以發(fā)現(xiàn)在企業(yè)管理的實(shí)際工作中，應(yīng)該針對直線經(jīng)理不同的素質(zhì)和職責(zé)特點(diǎn)搭建不同的管理平臺，設(shè)計不同的管理系統(tǒng)。 （二）高 效團(tuán)隊的構(gòu)建 前邊已經(jīng)提及，直線經(jīng)理要在組織或者團(tuán)隊內(nèi)部施加影響力，就要能夠知人善任；在這個過程中，就需要針對不同的管理團(tuán)隊給予不同方面的運(yùn)作。 要構(gòu)建一個高效的團(tuán)隊，需要針對不同的團(tuán)隊類型遵循以下的原則： 圖 42 不同管理團(tuán)隊構(gòu)建的原則示意圖 下面來分析一個案例，以便于更好地理解以上內(nèi)容： 【案例】 “空降兵”的苦惱 王總是一家具有 3 億資產(chǎn)規(guī)模的機(jī)械制造企業(yè)老總，該行業(yè)面臨機(jī)遇，市場在逐步擴(kuò)大 ,但該企業(yè)營銷不暢。通過朋友介紹王總聘任了一位具有業(yè)內(nèi)經(jīng)驗和業(yè)績的營銷經(jīng)理 張良先生。張良先生在上一家企業(yè)負(fù)責(zé)市場和銷售工作的時候，在短短的兩年內(nèi)曾將銷售額從 3 000 萬元做到 1 5 億元。通過交流，王總和張良先生覺得相見恨晚，張良認(rèn)可王總的經(jīng)營理念和價值觀，王總對張良富有激情的個性和獨(dú)到的行銷策略極為推崇。幾天之內(nèi)，王總進(jìn)行了人事任命，張良出任銷售部經(jīng)理并馬上開始對市場和客戶進(jìn)行拜訪了解。 半個月過去了，張良拿出了一套嶄新的營銷計劃和執(zhí)行方案，并在王總的主持下對目前營銷部的工作進(jìn)行了批評和指示，同時推出了自己的方案。王總對張良的方案表示了支持，并對他給予了充分的授權(quán)；營銷部幾位銷售 骨干辭職了，大家感到了壓力…… 3 個月后，市場并未帶來預(yù)期的效益，大家對張良先生的說法多了，王總感到了壓力，張良抱怨下屬不得力，提出將一個地區(qū)作為示范并親自操刀以做出樣板…… 5 個月后，整個銷售部的業(yè)績較去年下降了 15%，銷售人員的流失更大了，筋疲力盡的張良向王總提出了辭職，同時指出了“執(zhí)行力”的問題。 在這個案例中，可以看出作為企業(yè)領(lǐng)頭人的王總犯了以下的錯誤： 錯誤地認(rèn)為“空降兵”以往優(yōu)秀的業(yè)績在自己的企業(yè)中也能獲得相應(yīng)的回報； 沒有明確“空降兵”的角色并為之劃定跑道； 沒有讓“空降兵”帶領(lǐng)團(tuán) 隊而要求其埋頭制作方案。 而作為“空降兵”的張良