【正文】 就是我們認為最好的產(chǎn)品，客戶卻不買單?，F(xiàn)在我們發(fā)現(xiàn)了一個問題，我們是在?同他人工作?而不是?為?。 過去，企業(yè)在面臨發(fā)展問題的時候，總是希望不要被別人知道，認為這樣會人心渙散；后來我們發(fā)現(xiàn)，其實這樣做是不對的，我 們應該把我們的現(xiàn)狀公開；再后來，我們希望能夠讓大家同舟共濟，群策群力。也就是說，企業(yè)已經(jīng)不再僅僅依靠員工在工作崗位的時間，而是更多地面向員工的工作效 率和結(jié)果。 當我們面臨環(huán)境的壓力，不得不與客戶簽訂單的時候，我們就要考慮，企業(yè)的內(nèi)部組織能不能適應？我們既要像航空母 艦一樣大，我們還要像小帆船一樣的靈活，這都是組織建設的一個變化。 妻子漂到 下游之后，被別人救了過來。 “變”的根本是什么？不是為了變而變，是為了去適應環(huán)境、適應客戶、適應競爭。 價值觀就是對于一個人或企業(yè)來說最重要的東西。 現(xiàn)在，情況發(fā)生了很大的變化，有人去了三個寺廟進行實地考查，發(fā)現(xiàn)了以下的現(xiàn)象。有 一個和尚說：?在山里面什么最豐富啊？竹子，我們把竹子都砍下來連結(jié)起來，前面做一個很大的截口，一個人坐到河邊，拿桶舀水然后往里面注，水流下去，流到廟里的桶里后，另一個人拿桶，把水再倒到缸里，這樣還有一個人沒事，大家可以輪流睡大覺。所長在研究所工作得比較早，他是大專學歷，副所長是本科學歷，新分來的研究員是博士學位，是這個研究所里學位最高的。 ? 專家的理論與實際的組織之間會有隔閡 如果企業(yè)只聽取專家的意見，讓專家來告訴自己怎么管理、怎么變 革，這時我們會發(fā)現(xiàn)兩者之間存在著一定的隔閡和距離，這也說明了要完成我們的組織管理，不能僅是純理論的。 【案例】 某小型公司有兩個部門，總經(jīng)理的目標是今年 完成 100 萬元的收入，他把這個任務進行分解， A 部門50萬， B 部門 50 萬，是不是到了年底 100 萬元的收入就實現(xiàn)了呢？事實并非如此，因為環(huán)境充滿了變化。 過去的管理主張個人英雄主義。 【案例】 上尉與旗桿 上級安排一個上尉必須要下午 1 點鐘在大營的門口豎起三個旗桿，上尉為完成這項工作，出現(xiàn)了三種方案的同一結(jié)果： 第一種方案：上尉把大家都召集起來共 同從事這項工作，由上尉來分配工作，每個人都要服從上尉的統(tǒng)一指揮。 一進北山的寺院，他發(fā)現(xiàn)水缸是滿滿的，他感到很奇怪。首先他假想對方會采取什么行為，然后考慮企業(yè)未來的戰(zhàn)略是什么，現(xiàn)在的戰(zhàn)略是什么，現(xiàn)在的戰(zhàn)略和未來的戰(zhàn)略之間的距離和差距是什么，接下來，他開始進行競爭的分析。 第一個人進來了，他讓男士全部站在左手邊，女士全部都站在右手邊，讓他們分別做練習。 ? 組織建設的過程 工作歸類和劃分的目的是為了有效的實現(xiàn)目標，工作的歸類和劃分的結(jié)果是一個組織建設的過程，通過劃分、歸類繼而就形成了組織的結(jié)構。在組織的設計過程中，一定要實現(xiàn)責任和權利的對等有效性。如果有一個人多吃，就必然有另外的一個人要挨餓。 這是一個非常有效的方法，達到了大家認可的公正，這說明：組織必須與自己本身要解決的問題的主體、問題的條件相匹配，這就是有效的組織管理的設計?？墒撬幸粋€很大的優(yōu)勢，那就是年輕，身體好，于是他就徒步走著去了。 正式組織和非正式組織 組織可分為正式和非正式的組織。參謀長必須要給決策者提供有效的建議，所以就必須能深入一線；同時，在面臨復雜的、綜合的情況的時候，要有足夠的智力和膽識來分析和判斷，所以第一類人適合做參謀長。 還有一種人又笨又懶，但是有一種工作最適合這樣的角色，是什么角色呢？傳令兵。 結(jié)合日常的工作管理，我們發(fā)現(xiàn)這條信息流是“核實”，就是確認下級反饋的問題是否屬實。我最多再給你加一點， 8400 元。 ? 誰是該信任的人？ 沿著這樣一個思路，那么我們必須知道該信任誰，如果不解決這個問題，企業(yè)就很難提高自 己的速度。他首先想到的是過去自己把員工都當成工具，企業(yè)沒有文化，也沒有娛樂，大家感覺不到組織的存在。同時把郊游 活動的事項發(fā)布到公司的網(wǎng)站上，讓大家都踴躍提意見和建議。? 當然，同樣是 B 比 A 方案要更理想一點，但是 B 方案也遇到了阻力，在這種情況下，辦公室主任只好到總經(jīng)理那里匯報，說：?針對這樣一次郊游活動我們非常重視，各個部門也很積極配合，但是，銷售部可能對這個活動理解的不是很準確和透徹，我們在組織大家商討的時候他們說非常 忙，沒時間與我們商議。小王剛一來 就組織了一次郊游，結(jié)果卻沒有組織好。過去古代的書是竹子做的，所以說要當官，就必須有知識。 在組織信息流的結(jié)構中，我們明顯看到：總經(jīng)理要實現(xiàn)他的愿望，要舉辦員工聯(lián)誼、客戶聯(lián)誼，員工郊游以及技術培訓，面臨的一個很突出的問題就是協(xié)調(diào)。所以在這兩者之間會經(jīng)常產(chǎn)生扯皮和矛盾。 下面我們就看一下另一種形式的組織結(jié)構，這種組織結(jié)構很簡單，是項目式的組織結(jié)構。那么如何做到標準化呢？就是強矩陣式組織形式。所以，強矩陣的組織結(jié) 構，其優(yōu)點就是集成。當一個人參加到一個項目組里面，他要歸項目經(jīng)理管理，同時，還要歸他的上司管理，這種現(xiàn)象就叫做“一仆二主”，一個人受雙重的領導。 為什么組織結(jié)構要隨著企業(yè)的發(fā)展和環(huán)境的變化進行不斷的調(diào)整呢？因為當初創(chuàng)辦企業(yè)的時候所設計的組織結(jié)構，在若干年之后經(jīng)歷了不同的發(fā)展時期，如果不 進行調(diào)整，企業(yè)就不可能具備環(huán)境適應性和組織現(xiàn)狀適應性。 1971 年，面臨著強烈競爭，公司又采取了新的舉措，在其事業(yè)部內(nèi)又成立了戰(zhàn)略事業(yè)單位。 ? 明顯過多的沖突 如果某種組織形式導致太多的沖突，那么就必須進行變革。假定您換了一種組織結(jié)構的形式，比如原來是職能式，現(xiàn)在換成項目式的組織結(jié)構形式，請您再把這些相關的活動在這種背景下再羅列一遍，并再次分析它的優(yōu)缺點。決策者在組織當中的角色是什 么呢？領袖。 ? 第二個核心要素是人 如何進行變革要從兩個方面探討，一是形式的變化，二是人的變化。 【自檢 51】 請您做一個小練習： 首先把您所在單位的組織結(jié)構圖畫出來，請您仔細思考在您所在的組織當中，是否有組織無效的特征？ 接下來，請您羅列出近期您所在部門與其他部門綜合協(xié)調(diào)的一些活動?，F(xiàn)在大家所談的執(zhí)行，都是從 GE 看到的。 到了 20世紀 50年代，公司開始對組織結(jié)構進行調(diào)整，采取了分權的事業(yè)部制，每一個事業(yè)部都是獨立經(jīng)營、單獨核算，都是一個項目部門。這種矛盾如何去解決，是非常重要的問題。 現(xiàn)在，在高科技與環(huán)境變化因素密切關聯(lián)的新興產(chǎn)業(yè)中，更多的企業(yè)使用的是復合式的組織結(jié)構。研發(fā) 部門要成立一個專門的項目組，來進行新產(chǎn)品的研發(fā)。比如一個大型的工廠里有 10個甚至 20個分廠，每一個分廠都建設一條生產(chǎn)線，招收一批人員，而生產(chǎn)的產(chǎn)品并沒有太本質(zhì)的區(qū)別，這樣的企業(yè)在現(xiàn)代的經(jīng)濟環(huán)境中就會面臨很大的成本壓力。 ? 節(jié)約成本 同時，這種組織形式還有利于組織的成本節(jié)約。?老張在去辦公室的路上一直在想：?這 項工作沒有做好，現(xiàn)在是不是會被老板炒魷魚？我不愿意離開現(xiàn)在的公司，我如何能保住我現(xiàn)在這個條件和崗位呢？?老張在去老板辦公室的路上一直在思考什么呢？推卸責任。 現(xiàn)在我們來看一下，如何在組織管理的過程中，通過組織形式的一些調(diào)整和變化，有效實現(xiàn)組織的目標。找到一個合適的、有效的方法。 ? 規(guī)避風險的 宗旨或者指導的原則是什么 規(guī)避風險的原則就是要讓不同的人在面對同等條件、同樣事件的時候，給組織帶來盡可能小的差異，當然這里指的是不利的差異、劣勢的差異要小。 銷售部的回答讓辦公室主任覺得有點不快，認為他們好像不太配合自己的工作，那么接下來他可能有兩種做法。 首先，全員郊游由辦公室來組織，客戶聯(lián)誼由營銷部來開展，學習培訓由技術部來組織，這樣安排的初衷是基于他們的職能。該公司的總經(jīng)理過去知識沉淀比較少，一直是憑著自己的聰明頭腦使企業(yè)得以發(fā)展。 前面講過，新環(huán)境追求的是“速度”，現(xiàn)在的問題是內(nèi)部的 信息流緩慢，這說明企業(yè)不能夠適應較快的速度，很可能會被淘汰。 顧客討價還價：?買兩臺， 8000 元行嗎？? 售貨員：?買兩臺 8000 元不可能，最便宜也得 9500 元。 一個完整的信息流有四個過程，具體的分析如下： ? 第一條：自下而上的信 息流，是問題的反饋 ? 第二條：自上而下的信息流，是問題的確認 在對信息流的認知上，人們往往存在一定的誤區(qū)。其實不然。要想進行人的管理，首先就應知道： ? 我們面臨著什么樣的人 ? 在組織建設中，對這樣的人如何有效地進行歸類 ? 如何找到合適的人，并把合適的人放到合適的角色中 ，讓合適的人去做合適的事情 這也是組織管理一個很重要的指導思想。小張害怕狗傷害自己，要規(guī)避這個風險，而且要實現(xiàn)自己的目標，可是又沒有辦法和狗溝通，所以他只能跟老大爺能溝通。 【案例】 農(nóng)夫的故事 農(nóng)夫早上去種田，路過豬圈的時候，他突然想起來豬還沒喂，就趕緊喂豬。 再后來，大家選舉了 3 個人，成立了一個分粥委員會，還建立了一個監(jiān)督委員會，由兩個體系來分粥。 ? 團隊的精神 組織中的每個成員都要有團隊的精神，要有一種“足球文化”。現(xiàn)代管 理有多目標的沖突和總目標，但組織是為總目標服務的。 在一個組織中，員工之間的崗位和職位形成了一種結(jié)構的體系，這個體系是否科學、合理，是否能使人人滿意，使每個人都有工作滿足度，這就是組織所要探討的問題。這就是企業(yè)管理者在組織發(fā)展變革過程的不同階段中的定位和角色。 我們今天的結(jié)果來自于昨天的規(guī)劃，所以今天的規(guī)劃將決定明天的結(jié)果。 （五）管理規(guī)劃：挖井的故事 我們既要知道為什么企業(yè)能夠走到今天，也要知道企業(yè)的明天將走向何方。今天的主角是你，明天的主角是他；今天這個角色是你，明天那個角色就換成另一個人。既要滿足客戶、滿足上司，還要滿足自己、滿足同事。 ? 現(xiàn)代管理：產(chǎn)品講求個性 在今天的環(huán)境中，客戶越來越多地強調(diào)個性化，每一個顧客都會提出符合自己個性化的需求，這就使 企業(yè)管理的行為面臨獨一無二的任務。博士研究員坐不住了，他心里想?他倆一個是大本，一個是大專，都能輕功過去，那以我來講更應該是沒有問題了?，想到這里他就站起來，大步流星地就往湖面上奔，剛一起步，就一下掉進水里去了。成為房地產(chǎn)的開發(fā)商后，他認為自己還可以再做物業(yè)管理。 在第二個廟，住持說了算。 在中國得到的答案是多樣的，比如健康的身體、穩(wěn)定的家庭、知識、朋友之間的信任、一份比較成功的事業(yè)等。 簡單地說，文化就是“為什么人們的行為會如此”。 那么我們現(xiàn)在來將這個故事進行解剖，救兒子，救老婆，是什么影響了我們先救誰這樣的行為呢？我們深層次地去想一想，根本影響我們選擇的是什么？是觀念。 【 案例】 這個故事是被新聞媒體刊發(fā)出來的真實事件。 “大穩(wěn)”到“小靈活” ? 過去，我們經(jīng)營企業(yè)總是希望企業(yè)發(fā)展得越大越好 過去，很多企業(yè)會非常驕傲地說自己的廠房多大，占地面積多大 ，員工數(shù)量多少，生產(chǎn)線只要一按按鈕，出來的就是多少萬個產(chǎn)品等。 “規(guī)章制度”到“自由創(chuàng)造” 很多企業(yè)一直強調(diào)制度的 建設，他們認為，如果要有效實現(xiàn)組織的管理，就要建立一套完整的制度體系，因此很多企業(yè)把自己的制度體系制定了幾十萬條，非常多，非常豐富。過去是分散的，繼而強調(diào)團隊的作用，而現(xiàn)在在工作當中，更多的是協(xié)作。那么如果我們的管理行為能夠從?為客戶設計?，變成?同客戶設計?和?由客戶設計?，那么我們應該會得到一個更大的提升，這是一個方面。 以上就是企業(yè)發(fā)展的歷程，它告訴我們：要緊緊地依托環(huán)境，企業(yè)和環(huán)境之間有著密不可分的關系。 圖 13 企業(yè)要改變自身 上面我們講到要認識環(huán)境、適應環(huán)境，那么，下面我們就要分析企業(yè)發(fā)展的歷程和管理的變化。 老人就這樣被解雇了，他被解雇之后感到非常郁悶，就在學校門外的 一條大街上溜達。貝索斯。諾伊斯、 IBM第二代繼承人小托馬斯 ? 第二代 第二代的代表是創(chuàng)造了現(xiàn)代汽車業(yè)的亨利 【案例】 百年奔馳 1926 年，基于一個歷史的背景，戴姆勒和奔馳兩個公司合作成立了戴姆勒奔馳公司。 杰克什么原因呢，因為他從報告中看出，這個總監(jiān)沒有?速度?的概念。但是仔細進行分析，就會發(fā)現(xiàn)一個現(xiàn)象：如果晚上盲人在大街上走路的時候，打開手電筒，就可以提供光亮給別人，而當別人看到光亮的時候，就會給盲人提供更多的行走安全，這樣，我們就找到了問題的答案。 總的來說和女朋友逛街的話，男士們首先是感覺累，然后是煩，甚至會發(fā)生這樣的現(xiàn)象：兩個人轉(zhuǎn)著轉(zhuǎn)著就可能不歡而散了 ，讓女朋友一個人轉(zhuǎn)，男士轉(zhuǎn)身回家了。不同時期，那些成功發(fā)現(xiàn)新的管理思想的企業(yè)成為行業(yè)的領先者。首倡“面向成果的職業(yè)化服務，分享與客戶共同創(chuàng)造的真實價值”與“完全客戶導向，讓客戶的現(xiàn)實問題成為培訓的核心案例”。 所以我們始終希望在組織管理與變革的 過程中，能夠提供給大家一個解決的方案。所以我們的工作實際上就像醫(yī)生一 樣，從事解剖的工作，就是要把管理中的問題無限地進行細分，最終找到癥結(jié)所在。 【案例】 一家國際知名 IT 企業(yè)的 CEO 某次在國外出差，他給公司的中國市場總監(jiān)發(fā)了一封 Email，讓其就中國市場未來三個月的市場走勢做一個報告。 比如，一年有 365 天，但是在網(wǎng)上，一個網(wǎng)年是多少天呢？ 20xx 年的時候，一個網(wǎng)年的定義是 35天，這說明：速度的壓力帶給我們的是非?，F(xiàn)實的一種現(xiàn)象。 適應環(huán)境 （一）企業(yè)要改變自身 我們看到，在變化當中有很多企業(yè)面臨挑 戰(zhàn)、面臨發(fā)展的困惑，他們中的一些企業(yè)甚至已經(jīng)消亡